绩效考核新思路文档格式.doc
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因为公司基础建设比较薄弱,各个方面都需要规范管理,所以要设置多个指标,用其中某些较规范的指标逐步带动其它指标提高,待各个环节都规范后,提炼出主要指标进行长期考核。
指标的选取还要充分考虑部门之间、业务之间的配合度,着重选取那些与其它部门业务联系密切的指标,一来可以通过部门外部获取数据,避免个人瞒报、误报的行为,二来各部门或业务之间形成制约,促使员工相互监督,洁身自律。
部门考核可否简单按员工得分平均?
不妥
部门的考核方式采用3个纬度:
部门得分=主要业务指标得分×
权重+配合度指标×
权重+内部管理指标×
权重
比如供应部:
考核项目
考核指标
评分
标准
实际情况
主要业务
(0.5)
采购及时率
0.05
>
=90%
超过满分,每低于5个百分点扣10分,低于60%不给分。
采购入库合格率
=95%
采购预算执行情况
可考核计划完成率等
采购费用节约情况
采购差旅费、运输费、调研费等
采购价格调整情况
0.1
可设定关键项采购价格浮动比率,需要有价格管理作基础。
入库及时率
0.3
应付款比率
0.2
报账及时率
配合度
(0.3)
被投诉次数
0.5
<
2
设投诉意见箱,匿名投诉
关联部门满意度
90%
设调查问卷,对与其关联度高的部门进行调查,按客户满意度的调查方式进行。
内部管理
(0.2)
自评分(由部门领导总结本月工作成绩及员工管理水平的提高情况,摆明事实,说清道理,由直接经理审核)
1
是对部门负责人业绩的一个展现,也可以作为领导用人的一个参考,同时也是对部门员工能力的一个体现。
再比如市场部:
承揽完成率
按计划
超过可递延到下一个月
回款及时率
应收帐款周转率
低于1不得分
市场占有率
需要与调查公司合作
展会效用(可作为个人考核指标)
展会签订合同额/展会费or展会收集信息数/展会费,考核单位费用取得的效果
售后服务响应速度
8小时
计算平均周期
投标效用
中标金额/投标保证金及费用
中标率
员工层面:
员工层面分两类,高级管理人员和普通员工。
高级管理人员与部门分数挂钩,公式为:
高级管理人员得分=主管部门平均得分×
0.5+主管经理打分×
0.25+员工打分×
0.25
主管经理的权重和员工的权重一样,体现了平等监督的权力,也是民意得以体现,群众是最有发言权的。
普通员工考核方式与部门类似,实际上是部门指标的一个分解,公式为:
员工得分=主要业务指标得分×
比如采购业务员:
部门领导对员工的评价,原则上要两个领导(具体操作可以由个人做工作总结,部门领导审核)
是员工自身能力的一个展现,也可以作为领导用人的一个参考。
举例:
A员工绩效工资标准为1000元,前3个月的绩效分数分别为85、90、95;
A员工所在部门绩效分数分别为90、80、85;
公司1季度收入完成80%,利润完成50%。
l那么员工应发绩效得分=员工得分×
部门得分/100
月份
3
合计
员工得分
85
90
95
——
部门得分
80
应发绩效得分
76.5
72
80.75
应发绩效
765
720
807.5
2292.5
扣发绩效10%
229.25
实发绩效
688.5
648
726.75
2063.25
l季末调整,在下一季度初体现
计划值
收入
0.8
80%
利润
50%
74%
调整方法:
上例中季末完成指标仅为74%,实际发放绩效按90%,差16%。
那么下月不仅要扣掉预留的10%,还要扣掉上季度差的16%,所以4月份要扣掉26%。
如此调整直到年底统一调整至公司指标的完成情况。
思考:
利润指标是比较特殊,前10-11个月一般都为负数,无法用完成率衡量,所以考虑按绝对值分档设定比率,比如每低于指标10万元扣10%,超额部分递延。
2、结果公示:
每月5号全员及部门分数进行公示,公示3天,设投诉建议箱,匿名征集投诉意见,次月绩效体现。
3、考核作用:
员工得分:
体现员工个体的工作表现,能够让员工清楚自己的薄弱环节和可改进的地方。
部门得分:
体现部门整体也就是小团队的协作精神,也可以体现出部门负责人的管理水平。
公司指标:
体现公司整体的经营成果。
公司的成果应该全体员工共同分享,并按自己展现出的能力分享。
部门A(85分)
部门B(75分)
员工甲
员工乙
员工丙
员工丁
60
实际绩效得分
68
67.5
45
假设甲乙丙丁岗级相同,拿员工甲、员工丙来说,就个人能力而言都做到90分,是相等的,但由于部门A和部门B管理水平差异,导致甲和丙二人实际绩效得分差异很大,一个76.5分,另一个才67.5分。
这就看出虽然个人能力重要但团队的建设更重要。
部门B得分之所以低一是由于员工丁拖了后腿,二是由于部门领导管理不善,前期丙会埋怨丁,但时间长了丙会主动帮助丁提高,因为丁的成绩跟丙有关联。
再者,结果进行公示,排头排尾一目了然,排尾不仅绩效少,还要面对公司整体的眼光。
首先部门内部人员会对其谴责或抱怨,作为当事人也会有内疚感。
如果年终公司指标完成不理想,作为排尾将是拖了集体的后腿,会被整个公司抱怨。
时间久了每个人都会发现,他已经不是一个个体的问题,他已经是整个公司团队的一分子,他的好会会牵涉到大家的利益,然后,他自己就会寻求改善和提高。
周围的人也会慢慢发现,光是谴责和埋怨无济于事,不如帮助落后者共同提高,其实帮助别人就是在帮助自己。
当公司各个环节逐渐规范以后,我们会发现其实已不需要管理了,公司已经上了轨道,员工都是在自觉的往好的方面发展,每个员工都在推动着公司发展,同时每个员工也都被公司带动着向前进。
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