精益生产管理概念文档格式.doc
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美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后,又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
可以认为,精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境,具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此,没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理,最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要消灭浪费,首先要判别企业活动中的两个基本构成:
增值活动和非增值活动。
精益生产分类
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类:
增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。
精益生产将所有的非增值活动都视为浪费,并提出生产中的七种浪费(Muda),实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。
长期以来,人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究表明,物资从进厂到出厂,只有10%的时间是增值的,精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
精益生产价值确定
企业实现价值的源头是顾客,精益生产提出产品价值由顾客确定,要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程,识别价值流中的增值活动和各种浪费。
企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动,不将额外的花销转嫁给顾客,实现顾客需求的最有效满足。
精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产将所有的停滞视为浪费,要求促进停滞物流转运行,跟不上进度的果断摒弃,各增值活动流动起来,强调的是不间断地价值流动。
传统的职能分工和大批量生产方式,往往阻断了本应动起来的价值流,造成大量浪费,如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费,应以需求拉动原则准时生产。
需求拉动就是按顾客(包括下游工序)的需求投入和产出,使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品,如同在超市的货架上选取所需要的东西,而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对接,消除了过早、过量的投入,而减少了大量的库存和在制品,大幅压缩了生产周期。
精益生产要求人们要识别价值流
精益生产要求人们要识别价值流,采用JIT(准时化)、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动,并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。
精益生产的实施是永无止境的过程,其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘,以及企业活力的不断增强。
精益生产追求完美的持续改善
精益生产追求完美的持续改善,改善是以需求为基础的,要求工作人员并不只做会做的事,更要向应该做的事挑战,成为改善者而不是被改善者,对于被改善的事件彻底追究事件真相,改善设备之前先进行员工作业改善,保证其对改善的适应性,而在改善方案确定之后,首先确认安全和质量,否则改善也将成为一种浪费。
精益生产的思想内涵
精益生产的思想内涵可概括为五点,分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
理解并应用好此五项精益思想原则,就掌握了精益生产的成功秘诀。
中国企业的精益生产管理现状
基础“5S”管理方面
整理、整顿尚有欠缺,现场存在很多问题点,定置管理混乱。
几乎没有目视管理,目视管理不明确,缺乏标识,物品寻找浪费时间。
有问题时不能及时发现。
标准规范化管理做得不够,生产工作缺少标准化,作业标准不完善,标准制定不合理。
设备维护保养机制不健全,故障较多,故障停机次数比较频繁。
生产运营与生产现场
部分人员生产理念落后,没有形成以定单为中心的生产运作理念。
生产统计与分析系统不完善,难以有效评估公司生产系统的状况。
生产模式造成中间在制品较大,占用了较大的资金和生产空间。
色浆配置和样品试制操作不规范,导致浪费了大量生产时间。
对交货期不断调整,掩盖了制造过程中的许多问题,生产中的问题不能及时暴露解决,造成系统反应速度缓慢。
现场缺乏作业标准,员工作业不规范,随意性强,造成品质不良。
现场无标准作业管理的目视工具,管理混乱,现场物流管理缺乏标准,造成物流混乱。
品质管理方面
品质保证体系不够健全,部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
质量的过程控制能力较弱,造成大量的质量成本损失。
品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
质量数据分析不彻底,无法进行作业行为改善。
管理气氛及人员能力方面:
基层管理者的素养和管理能力有待提高,管理技术需强化掌握,特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。
同时需要先进管理理念的培训。
需要进一步营造改善的气候氛围,进行环境渲染,如:
员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境,从员工素养提升入手,开展改善提案活动,从而使公司整体水平提升。
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精益生产的特点
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。
即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。
生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)。
由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。
团队工作法
团队工作法(Teamwork)。
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。
更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。
(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。
团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个。
人可能属于不同的团队。
并行工程
并行工程(ConcurrentEngineering)。
在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的项目小组完成。
进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。
利用现代CIM技[5]术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。
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