金牌店长培训00Word格式.doc
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营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。
日常管理考核——
运营督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员,企划部促销组主管及其他相关部门的同事,均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导部。
考核的评比与公布
•营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况,上报营运总监批示
•营运总监批示后于每月10日召开业务会议公布考核结果,重点表扬前3名门店
•店长应在每月12日召开本店业务会议,公布考核结果,重点表扬奖励前3名的部门大组。
•业绩突出的门店,公司将给予店长及门店相应奖励,店长应如法炮制,在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。
•各门店、门店各部门大组应不断调整,争取更好的成本控制,积极提升业绩,提高公司盈利。
商品考核——什么是A类商品?
A类商品在哪里?
商品考核的标准——交叉比率
商品考核的标准——库存天数
商品考核的方法——A类计划表
商品考核的方法——新品与旧品
商品考核的方法——商品大类角色定位
商品考核的方法——综合收益定位
商品绩效考核与调整
结论及注意事项
单品管理与绩效考核——交叉比率
示范:
1、单品之间的比较:
可口可乐355ML10月份的平均销售成本金额为20万元,平均库存成本金额为10万元,毛利率为5%;
红豆牌内衣10月份的平均销售成本金额为8万元,平均库存成本金额为12万元,毛利率为22%;
请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。
2、单品部门之间的比较:
烟酒饮料部9月份的平均销售成本金额为200万元,平均库存成本金额为150万元,毛利率为8%;
家居用品的部9月份的平均销售成本金额为120万元,平均库存成本金额为210万元,毛利率为19.5%;
请比较这两个部门对超市的贡献度。
3、门店之间的比较:
1号门店第三季度的平均销售成本金额为1500万元,平均库存成本金额为2000万元,毛利率为12.5%;
2号门店第三季度的平均销售成本金额为1200万元,平均库存成本金额为1000万元,毛利率为10.5%;
请比较这两个门店对公司的贡献度。
练习:
1、乐百氏纯净水550ML上月的销售成本金额为8.5万元,平均库存成本金额为4万元,毛利率为6%;
苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为1.2万元,平均库存成本为2万元,毛利率为25%;
请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。
2、蔬果课6月份的销售成本金额为105万元,平均库存成本金额为20万元,毛利率为4%;
休闲食品课6月份的销售成本金额为280万元,平均库存成本金额为250万元,毛利率为13%;
请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。
单品管理与绩效考核——库存天数
单品管理与绩效考核——A类计划表
单品管理与绩效考核——新品与旧品
新品引进的五种方法
1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择
2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择
复习
3、根据价格带选择法进行新品选择
4、根据高周转的超市特点进行新品选择
5、根据产品的市场表现进行新品选择
单品管理与绩效考核——商品大类的角色定位
单品管理与绩效考核——综合收益定位
商品绩效考核与调整(图表分析)
商品调整
调整依据:
根据销售数据;
店铺营业建议;
顾客反映;
委托调查公司,了解市场占有率;
厂商销售数据;
采购员经验;
商品周转情况。
调整商品:
增新品:
新增品类;
替补删除品;
改变结构数增减分类:
重新定义,转移分类/商品
删旧品:
质量淘汰(高退货,高投诉);
角色重复,角色不符,供货无保证;
排名后2-5%;
毛利过低(2%)
不可删除商品:
高单价顾客购买品,知名品牌新品(上架3个月表现期)结构中必备品(通厕剂)
信息化给管理决策带来充分的依据
与商品考核相关的各类报表
二、其他相关报表:
1、《变动报告》:
新增、终止交易的供应商。
新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变动
2、《商品调整建议表》
3、《市调报告》
4、《促销报表》
5、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报表》《应退未退商品报表》《即将删除商品明细表》
6、《缺货周报表》《即将缺货报表》
门店每日应在充分分析报表的基础上订货
门店应重点分析销售前50名、销售后50名商品,及商品ABC分析中的A类商品和C类商品,加大畅销商品的订单,增大陈列位置和促销力度;
减少滞销商品的订单,缩小排面,减少促销力度;
门店应关注库存金额前50名和后50名的商品,注意调整门店库存,确保门店商品的正常周转和合理库存。
第二章库存管理与科学定货
寻找最佳库存控制点
1、库存管理的目标
2、库存管理的方法
3、库存管理的重点与难点
哪一个门店库存更合理?
超市A(2000㎡)
库存:
6222608元
销售:
2387108元
库存天数:
65天
周转次数:
5.6次
超市B(800㎡)
1890542元
1683489元
33.7天
10.8次
超市经营核心技术——库存管理
一、库存管理的目标
※保持最佳库存:
在不缺货的前提下,保持最小库存
表现:
加快周转\释放资金\减少损耗\减少人力\优化陈列
缺货:
缺货是生意的杀手库存大:
周转慢则综合成本高
保持最佳库存:
在不缺货的前提下,保持最小库存销售是经营目标,而有效的库存管理与控制是实现销售的方式
年库存周转次数=
月销售成本金额
月平均库存成本金额
×
12
>
16
库存天数=
平均库存成本
月销售成本
30
库存控制的目标
店
部门
大组
类
单品
逐级扫描
关注各级末10名的情况;
重点:
零销量品\零库存品\高销量品
练习
(一):
1、A门店每月销售康师傅红烧牛肉面金额为9.5万元,月初不含税库存为3.5万元,月末不含税库存为2万元,请计算该门店康师傅红烧牛肉面的库存天数。
2、B门店休闲百货8月份的销售金额为56万元,平均库存成本为80万元;
C门店休闲百货8月份的销售金额为90万元,平均库存成本为86万元;
请比较二个门店休闲百货8月份的库存水平。
百货45
生鲜5天
食品16
店22天
家电22
服装45
家居30
大家电15天小家电30天
30天
洗衣机
15天
X牌
X牌X
规格的
积压:
换位置降价
促销
缩排面退货
删除
新品——
扩排面增订货量
加快订货频率
针对各级发现责任人
针对各级发现整改对象
针对各级设定整改目标
期限
库存天数指标参考
(一):
业态
库存天数
年周转次数
大型综合超市
28-30天
12-16次
标准超市
25天
14-16次
便利店
20-22天
18-24天
库存天数指标参考
(二):
酒水饮料
20天
家庭用品
50天
清洁用品
22天
文化用品
52天
休闲食品
28天
休闲用品
干性副食
26天
大小家电
35天
食品
24天
鞋
冷冻冷藏
非季节服饰
熟食
3天
季节服饰
鱼课
百货
45天
蔬果杂粮
10天
面包
肉课
7天
生鲜
合计全店28天
二、库存管理的方法
1、订货:
科学订货(数量,周期,单位)
2、收货:
品质、数量、时间准确拒收\全收
3、仓库:
合理库存大\小
4、陈列:
丰满
5、数据:
确保准确
6、退货:
退货管理与控制
7、重点商品的控制
(一)订货:
科学订货(数量,周期,单位)
1、系统生成自动建议补货定单
2、关注各种非固定因素:
促销、天气、竞争等;
3、订货周期:
4、订单金额:
5、重点订单:
季节性商品与促销商品的控制
6、订单跟进
自动建议订单:
=
(订货周期+厂商到货所需天数
+各种因素所造成延误到货天数)×
日均销量–订货时库存–在途数量+单品最小陈列数量
订单审核:
主管、部门经理、
店长(超过3万元/单)、现付(采购)
库存太大——沉重的包袱
库存太小——错过商业机会/犯罪
科学订单
(一)订货控制
练习二
1、飘柔洗发水200ML通常7天定一次货,供应商送货周期为3天,该洗发水销售量平均约为40瓶/天,单品最小陈列量为16瓶,已订货5件(每件24瓶),仓库现有库存8件,请计算它的建议订货量。
2、康师傅绿茶通常3天订一次货,供应商送货周期为2天,日平均销售量为480瓶,单品最小陈列量为12瓶,已订货0件,仓库现有库存40件,请计算它的建议订货量,并指出它的存货管理存在的问题。
2.1.2订单——价格
价格:
48
1、与报价单完全一致
2、不含税进价
3、税率另记
4、单位
订单确认:
订单发出去与对方确认收到后,若对方24小时内没有异议,则视为收到订单,并可以按照订单完全实施。
2.1.2订单——频率
频率:
1、按品项走(e.g:
碳酸饮料明细、果汁明细…)
2、按订货周期走:
A+类商品:
每周订两–三次(周一(三)、周三(五))
A–类商品:
每周订一次(周二(四))
B类商品:
十天订一次
C类商品:
15天–30天订一次
信息部提供相应单品信息报表
分析:
总部订货与门店订货
·
总部统一订货
易于准确控制;
采购责任重大;
容易形成官僚低效;
需要:
完善的操作程序;
强大的系统支持;
成熟的技术;
齐备专业的人才。
分店订货
高效,切合实际;
灵活,及时跟踪;
容易判断失误;
采购与营运矛盾(库存过高,退货协调等)
(二)收货管理及控制
一、严格按订单收货:
1、数量:
A、大于订单数量——严格按订单收取;
B、等于订单数量——按订单收取;
C、小于订单数量——按实际数量收取;
《供应商送货支持率》——对供应商的考核
以实收数量为主!
一、按订单收货:
2、价格:
防损控制点
——按低价格收货
——《收货价格差异通知单》
票据流与信息流
供应商订单——收货部验货——填《订货验收单》——主管审核——系统确认——打印《入库单》(一式四联)
供应商收货部财务部电脑部
如果系统中没有入库,则无法销售,或成为负库存商品,严重影响销售与库存
会单制
票据流与信息流:
——《入库单》每天交给财务部;
——填写《每日收货汇总表》
包括每个部门收货笔数、单品数、收获金额
——信息录入必须在收货口
铁将军把关,严防作弊
条形码管理
条形码:
商品信息的数据符号,由不同组合的数字和粗细不等的竖线组成,通过电子扫描,可以读取该商品的信息。
国际上通用的条形码由13位数字组成。
在超市中,商品采用全条码管理是必须的,对于自带条码的商品可利用自带条码,无自带条码的商品,供应商向商家购买,送货前贴好。
条形码在超市中的应用:
商品基础资料录入过程:
条形码——商品的身份证
一种商品有唯一的条形码,区别于其它商品
•要求所有的供应商送来的商品都有标准国际条形码,否则,购买店内码
•店内码粘贴标准:
——原来条形码不能扫描,则店内码覆盖原条码(垂直覆盖)
——不能弯曲(弧形)
——不要影响美观(如杯子贴在杯底)
(三)仓库管理与控制
•仓库建帐
仓库面积在不影响销售的
前提下越小越好
仓库面积《卖场面积10—30%
•仓位管理
•先进先出
•防鼠、防潮
•批次管理
•无散货
•每月盘点与滚动式盘点
•通过存货监督业务
(四)陈列管理与控制
一货一位
货架陈列控制
按照销量控制排面
固定商品陈列位置
脱销商品留空位,并及时补货
关注促销品库存量(促销陈列位置:
堆头、端架等)
定期盘点,注意零销售,零库存,高销量商品
注意部门排行销售末位商品。
积压商品:
缩小排面-退货-删除
换位置-促销-清仓
甩货要坚决:
回笼资金,减少损耗,减少人力,减少顾客挑选难度,提高店铺形象;
畅销品
扩大排面-增订货量-加快订货频率
普遍现象:
畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。
(五)确保数据的准确
•信息系统是超市的现代化帐本;
•确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情;
•数据准确需要每一个业务环节的紧密配合(数据录入—收货—销售—退货等)
•库存真实与否也是考核店长的一个指标
负库存分析
为什么会产生负库存?
1、编码一品多种销售规格:
如最小销售单位与组合包装混淆
2、未入库就匆忙下卖场
3、店内码粘贴错误
4、赠品转销售时未办理入库
5、收货部办理退货手续时错误退货
6、其他因素
库存更正
一、可以库存更正的情况:
1、盘点更正;
2、赠品/厂商补损的库存更正
供应商赠品转为正式商品——增加库存(零进价);
滞销品由供应商转为赠品——减少库存
3、破损/报废商品的库存更正
4、被盗商品的库存更正
5、分店间转货的库存更正
6、收货错误的库存更正
7、商品窜号的库存更正
二、库存更正程序:
填写《门店库存更正申请单》——店长审核——交电脑部
严格的库存控制
(六)退货管理与控制
一、前台退货:
1、收银动作中的退货
退货必须要由主管来退!
——是否退的是这个SKU?
退少?
退多?
——是否退的是这个顾客?
退给亲戚/退给朋友?
2、客服部退货
——退货汇总表
——客服台有POS,POS机的日结
——当日退货的清点并送回楼面(防损部一起)
信息系统中库存增加,资金减少
二、后台退货(供应商退货)
1、滞销品退货
(双方界定滞销的标准:
3个月?
销售数量未达到总数量的30%?
)
2、质量问题商品退货:
按照合同规定
3、损耗补偿:
实物或款项
(总回款额的1—2%)
4、明确规定退换货的方式:
——退换货单书面通知供应商后14天内领取,否则由超市自行处理
——填写《供应商退货处理表》,清仓甩卖
5、已办理退货手续但商品未拉走的供应商,在14天内如果未拉走,则处以每天3‰的滞纳金
6、经销商品的退货,一定要经过财务审核把关,方可退货,千万别退红了
三、其他退货:
1、防损部罚没商品:
当天登记,三天内办理退货手续(退回楼面);
2、团购部客户样品:
《携入携出单》(不超过3天)
3、场外销售
(七)重点商品的控制
店长
重点
关注
重点商品的控制
•关注高价值商品库存:
如高档烟、酒、服装、家电;
•关注高销量商品库存:
是否有足够的库存?
订货量、订货频率是否合理?
•关注零库存商品:
是否曾订货,是否曾送货?
是否曾上架?
是否已终止?
•关注高库存商品:
每周库存排行前50名商品:
分析原因
•关注负库存商品:
每日出负库存报表,查明原因
•关注滞销品库存:
每周出部门销售后50名商品
连续4周无销售商品
库存天数高的商品应重点关注!
•关注负毛利销售商品:
(八)库存管理及控制点
•明确店\组\大中小分类\单品的相关目标:
例22天400万
•反复培训,调整难题组
•警示:
用广而告知的形式贴出最末X名(组类单品),形成业务气氛
•创立运营管理评估要求,库存水平==店长水平
•总部下达指标,发起运动,检查考核,发奖表扬升职,极大重视。
•店铺随时检查,每月评比,及时调整。
库存==现金
•缺货是犯罪:
库存低者要加大排面\普遍:
畅销品的高周转掩盖滞销品的积压
•抛货要坚决迅速:
手中的1元远胜将来的10元,损耗\人力\占排面
•增加顾客挑选难度,有损店形象
•保留必需品:
组织结构表中有的单品不能删除\但可缩小排面(通厕灵\去渍牙膏
•要保证丰满感觉,考虑节日促销周末等因素
三、库存管理重点与难点——库存异常报表
库存异常报表分析
3.1.2异常情况分析:
1.超越库存天数标准——库存过大?
销售太差?
2.超越最大库存数量——超越警戒线,注意控制
3.超越最小货架储量甚至脱销
——分析原因:
采购员(门店)为何不能及时下订单?
供应商为什么不能及时送货?
是否存在人为因素?
四、库存管理重点与难点——盘点
为什么库存不真实?
为什么每次盘点都不准确?
盘点
•为什么要盘点?
•何时盘点最佳?
•盘点流程与注意事项
•盘点四部曲
•商品盘点是库存管理的一部分,是公司资产与负债平衡的基础
•盘点质量的保证可有效评估一段时间运营绩效。
•对营采具有全面指导作用———
库存太小\大?
周转太慢?
加价太低\高?
损耗过高?
为什么要盘点?
•了解真实库存
•了解真正毛利
•清理商品\资金
每个月主管必须知道本部组成本毛利
赚钱了没有?
4.2.1盘点的时间安排
•超市的正式盘点:
一年2次,通常在年中6月年末12月完成
•生鲜部采购同营运合作至少一月两次盘点,了解毛利与损耗,并将月底盘存资料提供给会计部门。
•食品百货部门可采用30天滚动盘点、夜班盘点等其他方式并无特别规定\唯一可获得正确毛利的方法就是每月准时盘点
•有效的盘点一定是有周密的时间计划,尤其是对新主管\新门店\大促销后\淡旺季
•每月全店盘、部组滚动盘(每周全店一组每周每部一组)每季、年底盘(专业机构盘点公司)
•特殊组、类别每日盘(生鲜、文化、大家电、电池)
•盘点快的部门(日配生鲜)慢的例家居、文化等可做人员时间等综合调度。
4.2.2盘点流程及注意事项
(1)
•盘点计划(盘点前)
范围:
全店\部组复盘类别:
资产
时间:
何时开始\收货何时关闭\营业结束
责任人:
发令、初盘、复盘、录入、监盘
80%的准备
20%的盘点
资料:
盘点卡、单品清单
后勤:
夜餐、班车、背景音乐
通知:
厂商、保洁、维修
4.2.2盘点流程及注意事
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