人力资源管理师三级考试重点.docx
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人力资源管理师三级考试重点
人力资源管理师三级考试重点
(三)外派劳务人员的培训1. 培训内容 包括国家的有关法律、法规和方针政策,爱国主义和安全、外事纪律和涉外礼仪的教育;进行转变观念的教育,树立正确的劳务观念和职业道德,遵守驻在国的劳工制度,认真学习外国的先进生产技术和管理经验,服从管理,人造履行合同;根据派往国家(地区)的特点和要求,开设外语、适应性技能、国别概况等课程;派往国家(地区)的有关法律、法规、社会常识和当地的风俗民情;以及其他需要培训的内容。
2.培训方式:
(1)具有初级职称以上(含初级职称)从事技术劳务的,如已经掌握了相应技术和派往国家(地区)官方言语日常用语,凭技术职称证和外语考证证书(成绩表)可免试技术和外语课程,只进行规定时间内的公共课程培训。
(2)普通技术劳务应进行适应性技术培训、简单生活用语和工作用语的外语培训及公共课程培训。
(3)对于成建制派出(指15人以上)的劳务人员(含管理人员),专业技能方面的考核由执行合同的单位或派出单位进行把关,公共课程要由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试。
为保证培训质量,培训结束时应进行考试,合格者应发给《外派劳务培训合格证》。
五、外派引进的管理:
(一)聘用外国人的审批1.拟聘用的外国人履历证明。
2.聘用意向书。
3.拟聘用外国人原因的报告。
4.拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明。
5.拟聘用的外国人健康状况证明。
6.法律、法规规定的其他条件。
(二)聘用外国人就业的基本条件1.年满18周岁,身体健康。
2.具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历。
3.无犯罪纪录。
4.有确定的聘用单位。
5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。
(三)入境后的工作1.申请就业证:
就业许可证的管理对象是用人单位。
用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内,持许可证书、与被聘用的外国人签订的劳动合同(聘用期限不得超过5年)及其有效护照或能代替护照的证件到原发证机关为外国人办理就业证,并填写《外国人就业登记表》。
批准的就业证只在发证机关规定的区域内有效。
2、申请居留证:
已办理就业证的外国人,应在入境后30日内,持就业证到公安机关申请办理居留证。
居留证件的有效期限可根据就业证的有效期确定。
上述各种要求是根据《外国人在中国就业管理规定》总结的,各地方可能根据本地区、本部门的具体情况,在该规定的基础上有其他更具体的要求,在实际工作中要以当地政策规定为主。
第三章培训与开发
第一节1、培训需求的分析的具体作用:
⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识2、培训需求的层次分析:
战略层次、组织层次、员工个体层次3、培训需求的对象分析:
⑴新员工培训需求分析⑵在职员工培训需求分析⒋培训需求的阶段分析:
⑴目前培训需求分析⑵未来培训需求分析⒌培训需求分析的实施程序:
一、做好培训前期的准备工作;1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查。
二、制定培训需求调查计划;1、培训需求调查工作的行动计划;2、确定培训需求调查工作的目标;3、选择合适的培训需求调查方法;4、确定培训需求调查的内容。
三、实施培训需求调查工作;1、提出培训需求动议和愿望;2、调查、申报、汇总需求动议;3、分析培训需求;4、汇总培训需求意见,确认培训需求。
四、分析与输出培训需求结果;1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告。
6、撰写培训需求分析报告1需求分析实施的背景,即产生培训需求的原因或培训动议。
2开展培训需求的目的和性质。
3概述培训需求分析实施的方法和过程。
4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考结果6附录7报告提要7、培训需求分析的收集方法
(一)面谈法;是一种非常有效的信息收集方法,培训者与培训对象之间面对面进行交流,充分了解相关信息
(二)重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论,以调查培训需求信息1.培训对象分类2.安排会议时间及会议讨论内容3.培训需求结果的整理(三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比,判定员工要完成工作任务的差距所在。
(四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况,通过与员工在一起工作,观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难,搜集培训需求信息的方法。
它比较适合生产作业和服务性工作人员,而对于技术人员和销售人员则不太适用。
(五)调查问卷。
1问题清楚明了,不会产生歧义。
2语言简洁3问卷尽量采用匿名方式4多采用客观问题方式,易于填写5主观问题要有足够空间填写意见8、培训需求分析模型
(一)循环评估模型
(二)全面性人物分析模型1计划阶段2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务或技能分析阶段5规划设计阶段6执行新的或修正的培训规划阶段(三)绩效差距分析阶段1、发现问题阶段。
问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。
往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。
通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。
要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
3、需求分析阶段。
这一阶段的任务是寻找绩效差距。
传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求还包括分析未来组织需求和工作说明。
因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了(四)前瞻性培训需求分析模型9、培训规划的主要内容
(一)培训项目的确定1在培训需求分析的基础上,列出各种培训需求的优先顺序,并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。
2明确培训的目标群体及其规模。
3确定培训目标群体的培训目标,要考虑到个体的差异性和培训的互动性。
(二)培训内容的开发:
坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则(三)实施过程的设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间,形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。
(四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估(五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用(六)培训成本的预算。
10.年度培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10培训教师11培训组织人12考评方式13计划变更或是调整方式14培训费预算15签发人
11、制定员工培训计划的步骤和方法。
(一)培训需求分析;方法:
需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
(二)工作说明;方法:
工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料。
(三)任务分析;方法:
一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成。
(四)排序;方法:
排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。
任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据。
基于这些联系,再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等),排序就能完成。
(五)陈述目标;方法:
设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标。
(六)设计测验;方法:
测试学(七)制定培训策略;方法:
设计者回顾前几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境。
培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
(八)设计培训内容;方法:
通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。
(九)实验。
方法:
实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。
实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。
12、年度培训计划的制定1根据培训需求分析的结果汇总培训意见,制定初步计划。
培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单,参考有关部门的意见,根据重要程度和迫切程度排列培训需求,并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。
2管理者对培训需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。
3培训部门组织安排企业内部培训过程,确定培训师和教材,或联系外派培训工作。
4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。
5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关部门和单位。
13、年度培训计划的经费预算1确定培训经费的来源。
2确定培训经费的分配与使用。
3进行培训成本—收益计算。
4制定培训预算计划。
5培训费用的控制及成本降低。
14、培训前对培训师的基本要求1做好准备工作。
2决定如何在学员之间分组。
3对“培训者指南”中提到的材料进行检查,根据学员的情况进行取舍。
15、培训师的培训与开发1授课技巧培训。
2教学工具的使用培训3教学内容的培训。
4对教师的教学效果进行评估。
5教师培训与教学效果评估的意义。
16、培训课程的实施与管理:
(1)前期准备工作。
1、确认并通知参加培训的学员;2、培训后勤准备;3、确认培训时间;4、相关资料的准备;5、确认理想的培训师。
(二)培训实施阶段。
1、课前工作;2、培训开始的介绍工作;3、培训器材的维护、保管。
(三)知识或技能的传授。
1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调;2、协助上课、休息时间的控制;3、做好上课记录、摄影、录像。
(四)对学习进行回顾和评估。
(五)培训后的工作。
1、向培训师致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业证书;4、清理、检查设备;5、培训效果评估。
17、企业外部培训的实施外出培训的员需做好以下工作:
1自己提出申请,如:
填写《员工外出培训申请表》2需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务。
3要注意外出培训最好不要影响工作,没有特殊情况不宜提倡全脱产学习。
外出学习在工作日的时间视同在公司上班,但要提供学习考勤、成绩学习单。
18、培训计划实施的控制1收集培训相关资料;2比较目标与现状之间的差距;3分析实现目标的培训计划,设计培训计划检讨工具;4对培训计划进行检讨,发现偏差;5培训计划纠偏;6公布培训计划,跟进培训计划落实。
19、如何实现培训资源的充分利用1让受训者变成培训者。
由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂2培训时间的开发与利用。
3培训空间的充分利用。
20、培训效果的信息种类及评估指标
(一)培训及时性信息;
(二)培训目的设定合理与否的信息;(三)培训内容设置方面的信息;(四)教材选用与编辑方面的信息;(五)教师选定方面的信息;(六)培训时间选定方面的信息;(七)培训场地选定方面的信息;(八)受训群体选定方面的信息;(九)培训形式选择方面的信息;(十)培训组织与管理方面的信息。
21、培训效果评估的指标1认知成果。
一般用笔试来评估认知结果2技能成果。
技能转换通常用观察法来判断3情感成果。
可通过调查来衡量。
4绩效成果。
5投资回报率。
22、培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息。
2通过观察收集信息。
3通过访问收集信息。
4通过培训]调查收集信息。
23、培训效果跟踪与监控的程序和方法
(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。
对受训者进行训前的状况摸底,了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性;2、受训者对培训项目的认知程度;3、培训内容;4、培训的进度和中间效果;5、培训环境;6、培训机构和培训人员。
(三)培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
(四)培训效率评估。
最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告,让他们知道投资后的回报。
第二节培训方法的选择1、直接传授型培训法用于知识类培训,包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
1、讲授法是最基本的培训方法。
⑴优点:
传授的内容多,知识比较系统全面,有利于大面积培养人才;对培训环境要求不高;有利于教师的发挥;学员可利用教室环境相互沟通;也能够向教师请教疑难问题,学员平均培训费用较低。
⑵局限性:
传授的内容多,学员难以完全消化、吸收;单项传授不利于教学双方的互动;不能满足学员的个性需求;教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节;传授方式较为枯燥单一。
2、专题讲座法。
⑴优点:
培训不占用大量的时间,形势比较灵活;可随时满足员工某一方面的培训需求;讲授内容集中于某一专题,培训对象已于加深理解。
⑵局限性:
讲座中传授的知识相对集中,内容可能不具备较好的系统性。
3、研讨法⑴类型:
以教师或受训者为中心的研讨,以任务或过程为取向的研讨。
⑵优点:
多项式信息交流;要求学员积极参与,有利于培养学员的综合能力;加深学员对知识的理解;形式多样,适应性强,可针对不同的培训目的选择适当的方法。
⑶难点:
对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。
⑷选择研讨题目注意事项:
题目应具有代表性、启发性;题目难度要适当;研讨题目应事先提供给学员,以便做好研讨准备。
2、实践型培训法适用于以掌握技能为目的的培训。
通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、1、个别指导法(教练法、实习法)优点:
应用广泛,可用于基层生产工人培训也可用于各级管理人员培训。
2、工作轮换法优点:
能丰富受训者的工作经验,增加对企业工作的了解;使受训者明确自己的长处和弱点,找到适合自己的位置;改善部门间的合作,是管理者能更好的理解相互间的问题。
不足:
适合于一般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员。
3、特别任务法具体形式:
委员会或初级董事会;行动学习。
4、个别指导法3、参与型培训调动培训对象积极性,通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。
1、自学优点:
费用低;不影响工作;学习者自主性强;可体现学习的个别差异;有利于培养员工的自学能力。
缺点:
学习内容受到限制;学校效果可能存在很大差异;学习中遇到的疑问和难题往往得不到解答;容易使自学者感到单调乏味。
2、案例研究法⑴案例分析法:
描述评价型和分析决策型⑵事件处理法3、头脑风暴法:
优点:
培训过程中为企业解决了实际问题,大大提高了培训收益;可帮助学员解决工作中遇到的实际困难;培训中学员参与性强;小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度;集中了集体智慧,达到相互启发的目的。
缺点:
对培训顾问要求高;培训顾问主要扮演引导角色,讲授机会较少;研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制;主题的挑选难度大。
4、模拟训练法5、敏感性训练法6、管理者训练:
适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识,提高管理能力。
4、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体包括角色扮演法和拓展训练等。
1、色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
2、拓展训练:
场地拓展训练和野外拓展训练。
应用于管理训练和心理训练等领域。
5、科技时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。
6、其它方法函授、业余进修,开展读书活动,参观方问等。
培训项目评估报告,让他们知道投资后的回报。
7、选择培训方法的程序
(一)确定培训活动的领域;对企业培训的领域进行整理和分类,并把他们与培训课程相对照,研究选择适当的培训方法和技巧,以适应培训目标所设定的领域。
(二)分析培训方法的适用性;培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。
它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应,同时,它的选择必须符合培训对象的要求。
(三)根据培训要求优选培训方法。
应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象,选择适当的培训方法。
1.保证培训方法的选择要有针对性,即针对具体的工作任务来选择。
2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。
3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。
分享受训者群体特征可使用
(1)学员构成
(2)工作可离度(3)工作压力三个参数。
4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等)。
8、几种常用培训方法的应用1、事件处理的基本程序:
1准备阶段
(1)指导员确定培训对象及人数
(2)指导员确定议题的大致范围。
(3)每个学员根据议题制作个人亲历案例。
(4)指导员将学员分组(5)确定会议地点和会议时间2:
实施阶段
(1)指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。
(2)各小组简单介绍小组所提出的个案(3)由指导员确定从易到难的讨论程序(4)针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。
3:
实施要点
(1)指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.
(2)制作个人亲历案例是要注意:
所选案例是工作最常发生的而且是最近发生的最难解决的一个实例.(3)记录个案发生的背景是应依据的5W2H原则,何人,何事,何时,何地,何物,如何做,多少费用(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOWMUCH)(4)各组讨论是应注意:
学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。
(5)讨论后总结学习收获2、头脑风暴法的操作程序1:
准备阶段2:
热身阶段:
创造一个自由宽松的讨论环境。
3:
明确问题:
主持人简单的介绍有待解决的问题。
4:
记录参加者的思想:
主要是一些创新性的思想。
5:
畅谈阶段:
畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段。
6:
解决问题:
从讨论后形成的诸多方案中选出1-3个最佳方案。
第三节培训制度的建立和推行1、企业培训制度:
(1)企业培训制度的含义:
能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律,规章,制度及政策的总和。
(2)企业培训制度的意义:
是企业员工培训健康发展的根本保证,为培训提供一种制度性框架和依据,促使培训沿着制度化,规范化轨道发展。
(3)企业培训涉及企业和员工两个培训主体。
(4)企业培训的主要目的:
调动员工参与培训的积极性和主动性,同时也促使企业培训系统化,规范化和制度化。
(5)企业员工培训制度的构成:
培训服务制度,入职培训制度,培训激励制度,培训考核评估制度,培训奖惩制度和培训风险管理制度,培训实施管理制度,培训档案管理制度,培训资金管理制度。
2、岗位培训制度:
(1)岗位培训制度的内涵:
它是企业培训制度最基本和最一般的组成部分,实行按需事施教的原则,培训出企业职务岗位实际需要的知识和技能达标的高素质的员工。
(2)岗位培训的制度化包括培训立法和相应的政策。
也包括岗位培训各个环节的规范化,其核心是培训,考核,使用,待遇一体化的配套措施的实行。
(3)岗位培训制度由管理制度,教学制度,考核制度,评估制度,劳动,人事,工资制度,岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。
(4)影响企业培训活动的因素:
国家相关劳动人事法律法规,培训领域理论和培训实践的发展,企业人力资源供给和需求的变化,企业人事计划的变更,企业生产经营方针的变革及技术设备的更新改造,企业文化的发展,企业内新的培训需求。
3、起草和修订培训制度的要求根据企业内外部环境的变化及时调整和修订企业培训制度。
在起草和修订企业的培训制度时应注意:
(1)培训制度的战略性:
要用全局的眼光去组织企业培训,并战略促使推进企业培训制度走向制度化和规范化
(2)培训制度的长期性:
要求以“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度,保证制度的稳定性和连贯性。
(3)制度培训的使用性:
培训制度是日常培训工作的指导方针,因此其必须充分体现培训管理和实施的需要。
4、培训制度的内容:
1、制定企业员工培训制度的依据;2、实施企业员工培训的目的或宗旨;3、企业员工培训制度实施办法;4、企业培训制度的核准与施行;5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
5、各项培训管理制度的起草:
(一)培训服务制度。
1、培训服务制度条款。
(1)员工正式参加培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请;
(2)在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续;(3)培训服务协议签订后方可参加培训。
2、协议条款。
(1)参加培训的申请人;
(2)参加培训的项目和目的;(3)参加培训的时间、地点、费用和形式等;(4)参加培训后要达到的技术或能力水平;(5)参加培训后要在企业服务的时间和岗位;(6)参加培训后如果出现违约的补偿。
(7)部门经理人员的意见;(8)参加人员与培训批准人的有效法律签署。
(二)入职培训制度。
内容:
(1)培训的意义和目的;
(2)需要参加的人员界定;(3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施;(4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者);(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);(6)入职培训的方法。
(三)培训激励制度。
内容:
(1)完善的岗位任职资格要求;
(2)公平、公正、客观的业绩考核标准;(3)公平竞争的晋升规定;(4)以能力和业绩为导向的分配原则。
(四)培训考核评估制度。
内容:
(1)被考核评估的对象;
(2)考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理);(3)考核的标准区分;(4)考核的主要方式;(5)考核的评分标准;(6)考核结果的签署确认;(7)考核结果的备案;(8)考核结果的证明(发放证书等);(9)考核结果的使用。
(五)培训奖惩制度。
内容:
(1)制度制定的目的;
(2)制度的执行组织和程序;(3)奖惩对象说明;(4)奖惩标准;(5)奖惩的执行方式和方法。
(六)培训风险管理制度内容:
(1)企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系;
(2)根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同,从而明确双方的权利义务和违约责任;(3)在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项;(4)根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿。
6、培训制度的推行和完善:
培训制度的制定-----培训制度的执行-----培训制度的监督-----“发现问题”----培训制度的完善----确保培训活动的顺利完成。
第四章绩效管理
1、绩效管理系统的基本内容:
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点以及组织实施绩效管理的程序、步骤方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序的设计,由于涉及的工作对象和内容不同,可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
绩效管理制度设计与绩效管理程序设计,两者相互制约、相互影响、相互作用,缺一不可。
2.对绩效管理系统的不同认识
(一)国内1.目标设计2.过程指导3.考核反馈4.激励发展
(二)国外1、指导2、激励3、控制4、奖励3、绩效管理总流程的设计:
包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(一)准备阶段1.明确绩效管理的对象,以及各个管理层的关系。
在设计绩效考评方案时,在被考评者明确的情况下,具体考评者由那些人组成,取决于三种因素:
被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
一般情况下所有考评者都应具备:
作风正派、办事公道;有事业心和责任感;有主见善于独立思考;坚持原则,大公无私;具有实际工作经验,熟悉被考评对象情况等。
在以个体为对象的绩效考评中,考评者的确定是由被考评者的工作岗位性质和特点所决定的。
2.根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。
在选择绩效考评方法时应考虑的三个因素:
(1)管理成本
(2)工作实用性(3)工作适用性3.根据考评方法提出企业各类人员的考评要素和标准体系。
4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(1)考评时间的确定
(2)工作程序的确定“抓住两头,吃透中间”的策略具体办法是:
获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入
(二)实施阶段1.
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