万科中海龙湖恒大万达华润华为海尔管控模式研究.docx
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万科中海龙湖恒大万达华润华为海尔管控模式研究
万科、中海、龙湖、恒大、万达、华润、华为、海尔
标杆企业的管控和组织架构
信息来自于网络搜集和网络中相关企业人员的沟通访谈。
万科
四
级
管
控
两大虚拟管理委员会:
1、项目评审委员会(根据公司的发展战略进行项目立项、决策评审。
);
2、集团成本与开发计划管理委员会(审查项目的开发计划的可行性;跨专业的成本管理制度审查。
)。
运营线、管理线、监控线主要职责:
运营线
资金管理中心:
资金供给,资金输出、资源调配,资金风险管理。
财务管理部:
管理会计,财务会计,综合税务,成本审算。
企划部:
行业分析与决策支持,战略规划、经营预算计划与业绩质询,土地相关的项目发展和管理。
管理线
综合管理部:
行政事务管理(印章、车辆、高层日程管理等),信息化管理,公司品牌(整体形象识别、万科周刊、公司品牌维护。
),公共关系管理(媒体、政府、公众)。
人力资源管理部:
组织、绩效、薪酬、激励,员工关系和招聘、调配,培训、人员发展。
物业管理部:
专业研究(与房地产行业之间的关系研究发,物业管理软件系统,物业管理最新理念、方法研究。
);专业支持(物业管理标准的制度和实施监督);总部形象维护和后勤服务。
监控线
审计法务部:
审计、法务。
董事会综合管理部
投资者关系管理,
集团高度集中的几项权限:
1、投资决策权:
所有公司不得从事主业之外的投资;所有地产项目必须经过集团审批才能上马;所有股权、资本方面的事项必须经总部审批;
2、财务承诺:
集团提供的担保需通过董事会;所有子公司不得对外提供担保、抵押、非业务性借款;
3、人事福利政策:
集团的工资福利政策由总部制定;工资单由总部制定,由总部具体发放;奖金按考核指标计算凭总部通知发放;购置车辆、住房、办公装修、车改政策需报总部审批;
4、对外融资:
分公司对外借款需报总部审批;限制分公司资金存量与银行帐号;集团指定合作银行。
财权集中的内容
措施:
财务经理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司;第一负责人联合签署,更多适用财务经理委派制;总部财务部审查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级;
作用:
保障集团经营信息的透明、真实;保障了集团经营管理行动的有效执行;保障集团会计政策的统一和会计行动的一致。
总部职能定位(五大中心)
战略管理中心
资本运营中心
经营监控中心
资源管理中心
业务指导中心
核心职能
1、集团地产业务战略规划;
2、集团地产业务战略实施过程监控;
3、集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整。
1、重大投资管理;
2、债权、股权融资管理;
3、融资担保管理。
1、经营计划管理;
2、资金计划管理;
3、预算控制;
4、经营目标考核;
5、财务分析;
6、审计。
1、高层人力资源开发与管理;
2、IT管理与服务;
3、企业文化建设;
4、品牌管理;
5、公共关系管理。
1、策划方案评审;
2、设计方案评审;
3、营销方案评审;
4、供应商选择评审。
中海物业与中海地产一样,为中国海外集团的子公司,其物业公司旗下有多家专业化物业服务公司,业务涵盖楼宇自动化、物业机电维修、电梯安装保养、环境工程施工、园林景观设计、建筑装修工程、酒店经营管理及物业管理教育等多个领域。
区域公司与项目公司定位
区域公司
项目公司
核心职能
区域开发中心
项目开发中心
经营管理中心
施工管理中心
1、区域地产发展趋势研究;
2、区域政府关系维护;
3、市场调查;
4、项目前期接洽;
5、项目可研报告。
1、项目策划;
2、方案设计;
3、分包商选择与管理;
4、采购;
5、工程管理;
6、销售。
1、人力资源管理;
2、财务管理;
3、项目考核;
4、行政管理;
5、物业管理;
6、客户关系管理。
1、项目进度;
2、工程质量;
3、现场管理;
4、安全管理;
5、签证;
6、验证。
“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系
龙湖的成本控制:
随着龙湖全国化布局的加深,成本管控模式由原先的“职能管控式”向“项目管控式”转变。
龙湖的组织框架在变更前,主要是采取职能制的组织架构,即按照职能将部门和人员进行划分,分为不同的专业条线,并统一由总经理领导和管理(适用于项目较少的情况)。
万科:
四级管控,物业属总公司管理。
中海:
四级管控,物业属总公司管理。
龙湖:
三级管控,物业属城市公司管理。
恒大:
三级管控,物业属总公司管理。
主要共同点:
集团总部—都较为集权,职能都较为强大,定位为投资与经营控制中心,全集团统一标准与政策制订。
区域公司—定位为经营执行中心。
项目部职能弱化—定位为生产中心。
华为
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