发展障碍14是什么阻碍了企业采用第三方物流.docx
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发展障碍14是什么阻碍了企业采用第三方物流
是什么阻碍了企业采用第三方物流?
(讨论式,多人发言交流)ITPUB论坛
【发言】就目前来说,最大的阻碍还是来自第三方物流本身的运作成本,生产企业不是没有考虑过3PL,而是3PL的成本高于企业自运的成本,这也是国内第三方物流发展的现状。
之所以这样,原因是多方面的,物流是资源密集型产业,在现有体制下,我们的物流资源不是按效益最大化分配,掌握最大、成本最低物流资源(比如土地、港口)的多是国有物流企业,而最具活力的民营物流企业的发展又受制于可得资源短缺和高成本。
【发言】成本是一个关键的问题,换个角度,如果3PL可以提供一些企业自有物流无法竞争的增值服务项目,比如快速清关,24小时服务,网上实时查询在途情况等等,企业是否因此考虑以3PL的合理利润价格将物流外包呢?
【发言】3PL赖以生存和发展的基础无非两点:
一是服务,一是成本,对一家尚未将物流外包的企业来说,原因有几点:
一是外包成本较高,二是3PL不能提供(或开发)企业需要的服务,三是企业本身未必清楚自己需要外包什么样的物流服务。
就市内送货而言,在企业业务量不大时(一天送二次以下,低于社会效率),租车送货较划算(我们称为初级外包),在业务量增加到每天三次以上时(高于社会效率),单纯的租车就不如自购车运,随着业务量的增加,企业会相应增加车辆,但箮车箮人搞物流不是生产企业的强项,这种情况下,3PL要想为企业提供服务,必须通过整合多家企业的送货来降低成本,并提供更好的服务(更高级的外包,MILKRUN是一个选择),问题是:
有多少企业和3PL了解MILKRUN,又有多少3PL有能力开发更高层次的服务?
企业自运不能做到的而又需要的服务(如快速清关、24小时送货、专线运输等),大都外包了,相对而言,企业考虑服务比考虑成本更多些,问题是国内3PL的想象力还很欠缺。
【发言】我们所接触的客户中,都有外包物流,但都对物流服务提供商还不满意。
而且很少有能称得上标准的第三方物流企业,他们大多只提供一项或两项服务,而且运输网络辐射范围很窄,到地县市就断了,还要找当地货代,真的还是3PL自身的运营不完善。
企业需要3PL提供一站式服务和整体解决方案,这样才能有效的降低成本,并带来更大的收益。
【发言】在中国,主要存在一个制度问题,因为现在几乎还没有一个相关法律来规范3pl,另外一点就是企业害怕失去对物流的控制能力,并且一旦失去控制,可能导致企业的破产,我认为为了让企业接受3pl,可以在保险公司中采用一个物流外包保险,另外还得健全法律制度。
【发言】能不能更加详细一点谈谈?
【发言】首先,我们要肯定的是生产企业不是没有考虑过3PL,他们也想将业务外包
其次,我们要认识的是真正的3PL在中国有多少,他们的资证可靠吗
再有,中国的3PL能为生产企业(或者更广范围意义上的客户)提供什么,是运输吗,还是货代?
更重要的是,如果业务外包,我们的企业还能准确把握自己的市场吗(要知道中国国内的市场还是很乱的)
【发言】至于是否是一站式服务和整体解决方案,那倒是看企业的需要了,并不是所有的一站式服务和整体解决方案服务都能为企业带来效益
在市场不平衡的情形下(如我国家电产业向销售业一边倒的情形),一站式服务和整体解决方案只能给企业带来负累,尤其是低利润产品的生产企业
【发言】我们接触过生产商,也接触过经销商。
他们也都是很愿意外包物流业务给第三方的,但是确实没有合适的企业能够满足他们的需求。
他们所谓的一站式服务要求,主要是希望物流服务提供商能够打包满足他们的需求,能够适应其产品的市场特性和产品本身的特性,提供一个整体规划的方案给他们。
但是主要问题还是局限在如下问题上,导致他们甚至想自营物流业务,并成立一个独立核算的法人实体:
1。
运输网络覆盖面还不能满足其分销策略的需要;
2。
提供的服务很少,不能提供基于客户需求的一站式服务(我觉得我在说废话,很少有能完全实现基于客户需求的一站式服务的,呵呵),他们只能招标选择物流服务提供商,但同时又发现一些关键服务是这些第三方所不能满足的;
3。
由于产品特性与市场特性,以及导致的不同的销售与采购策略的影响,导致第三方物流很难实现多家客户之间的能力平衡;
4。
业务流程无法实现对接。
拿我以前接触的一个客户来说,由于产品出库前要在流通加工区进行搭配,但是他们的物流服务提供商却很难满足其KPI的需要,错配率高达20%以上。
同时,由于交接问题,也导致其流程管理出现盲区。
5。
目前大的市场环境不够完善,而且很多企业的采购和分销模式都是多对多,导致其运营成本很高,而且设计的运输网络非常复杂和仓储点要不单一,要不就很散,第三方无法适应,导致无法完全满足客户需求。
6。
基于工作原因,我对销售环节了解的多一些,很多经销商和其产品生产商之间的物流服务,与其和其他代理商或自营门店的物流服务商不是一家,中间周转环节太多,仓储服务在此时也起到了一个缓冲的作用。
。
。
。
等等。
。
。
很多问题,都是从一线得到的信息,不知道能否反应了目前市场的一些问题。
【发言】其实在3PL的内部,差异化的服务也一直是个问题,许多中小型的3PL公司不具备针对各个项目进行总的策划、管理和控制的能力。
协调不同企业之间的需求并不是很容易滴。
针对不同企业是否采用一站式的服务,这主要是因企业而异。
即使3PL公司有能力达到一站式服务、企业也需要(撇开成本,应该是比较大的或一些特定的企业,上面的朋友们都说了),之后要符合各个企业的信息系统的标准又将是个非常麻烦的事。
甲用进销存、乙ERP、丙用SAP、丁用SCM、卯主要是针对货代报关的业务。
3PL企业想要马上兼容各个公司的信息系统也会比较困难。
在中国的实际情况中,关于成本分析有太多不确定性,还是应按实际情况办。
【发言】1、3PL的服务水平“至少”要达到企业自运的水平
2、3PL的价格要比企业自运的成本低
要达到上述目标,请问各位有何高招?
【发言】其实我们所谓的一站式服务是满足客户的一站式服务,是对客户需求而言的。
毕竟,客户处于各种因素考虑,希望能够有一个能满足其各方面需要的服务商,以更低的成本更高的服务水平来帮助自己。
Bytheway,我对台湾的物流企业不太感冒。
对工人太苛刻,我看了都感叹。
【发言】为何不外包物流
许多企业连自身的物流成本也未搞清,有可能知道部门费用是多少,但是无法核算到物流的操作细节,所以遇到的3pl物流公司时第一反映是这么高的价格,其实如果把企业自身的所有费用均摊到每次的动作上时,可能比报价还高,
所以第三方物流的兴起首先是物流公司和客户关于3pl的报价体系都熟悉,都能够按照此核算自身的物流成本,才能比较出是否外包,现在的行情就是3pl物流公司觉得利润很低而客户觉得很高。
【发言】Re:
为何不外包物流
那位能分析一下3PL的成本构成?
【发言】我来自3pl,从所接触到的客户来说,无非大致为两类:
1、有外包意识并且已经付诸实际或者进入实质性筹备阶段
对于这类客户,关键在于服务和成本。
而且根据客户的理念,可以划分为成本敏感型和非成本敏感型。
倘若3pl可以有效把服务和价格关联,针对不同的价格,提供不同的服务水平,也倒罢了(当然前提是保证一个基准的服务水平),可是现实中面对一些客户时往往不是这样。
当然,这其中也不可忽略每家3pl的运作能力和成本控制能力。
2、没有外包意识
面对这类客户,往往比较极端,要么很困难,因为要做很多前期的工作,要么很容易,因为很多情况下,通过简单的优化,只有3pl有足够的能力和资源,优化效果(成本降低和leadtime缩短)是很明显的。
【发言】制造企业还是老老实实的作好自己的内部物流工作,目前中国的国内环境还无法实现第三方物流。
并且物流的概念被某些别有用心的人炒得有些离谱,概念多、空话多、片面性的理论多、抄袭国外的东西多、形成自己的理论少、实际可操作性不强,某些企业管理人急功近利、缺乏长远的和全面的战略眼光。
物流管理水平的提升是要多方面结合的,不管采用何种管理方式,企业物流管理的最终目的是降低企业运作成本、提高效率、提高客户服务水平、为企业的进一步发展提供一个优秀的后勤平台。
【发言】与“3PL外包”相比,“企业自运”有那些优点?
我想这是3PL的一些努力方向。
请发言!
【发言】我做的企业物流比较多,我认为目前企业自己管理物流职能有一些优势:
1。
自己更熟悉自己的产品特性与客户,了解自己的采购或分销网络;
2。
核算方便,财务管理相对容易;
3。
相关流程更连贯,不会出现太多断点;
4。
不会因为过多的考虑物流总体成本而导致无法实现类似物流企业遇到的不同客户委托的平衡问题。
企业物流在紧急要求下,可以牺牲成本优势来换取服务优势。
。
。
。
等等。
。
。
反正我的经验告诉我,第一点特别重要。
【发言】要满足一个企业的物流需求,需要重新建设一适合的物流运营体系。
其实物流本身是有局限性的,不是所有的车都能运所有的货物,是个仓库就能保存所有的货物。
物流硬件本身往往只能在某一类相关的产品中实行配送仓储的物流基本作业。
从现在做的成功的3pl来看其发展实际,在开始的时候都有成产企业大规模的投资建设。
我想第三方物流,不是3pl再去找生产企业,而是有成产企业再去开办3pl公司。
企业想要确核心竞争力,强调核心竞争力,由此3pl才产生的。
而物流的运作要有很大的风险,风险是与投资并存的,没有投资何谈风险!
物流其特点决定应该把物流独立出来,为企业共担风险。
制造企业有其自生的核心竞争力,企业的主要风险应该与其核心竞争力相关。
物流是一个很容易做大的行业,企业如果自己去做物流工作重点最后恐怕最后是变成立一个物流企业。
不同类商品的物流不能同语而论,但是其相关商品是可以通用的,这就是物流的特点。
当把3pl独立出来的时候,它可以使企业规避风险,本身又具有抵抗由制造企业不景气造成的风险的能力。
据个例子来说可能会更明白,如果有一个3pl公司,为“红沙”香烟提供物流服务,两个企业特别的好跟夫妇似的,突然一天红沙香烟经济上,生产上,市场上出了严重的严重的问题。
3pl公司可以停止为红沙香烟服务,而长期的伙伴绿沙香烟市场特别火,从而转变主要为绿沙提供服务。
而3pl是红沙的子公司那结果就不会这样,3pl公司会因为红沙的不景气使自身倒闭,红沙又会因为子公司3pl背上更大的债务!
企业的所有权决定了企业发展。
国企,一种不明确所有权的企业形式,导致当有利润时挥霍掉贪污掉!
不去为企业的长远考虑。
父亲和儿子同在一艘船上,当船沉的时候儿子为了救父亲全死了。
俩个经济利益为关系的人同在一艘船上,当船沉的时候一个人死了一个人逃了!
提到物流的服务,作为3pl所在的位置应该以满足,制造企业成产销售的需求,为企业打造多种销售的形势的物流需求。
自身所处的位置甚至代替企业去销售。
左右稳定原材料市场的价格,合理的利润是促进良性循环的最佳手段。
一味的低成本,最终的结果是两败俱伤恶性循环。
成本是有极限的没有一本万利的买卖,超市的成功在于它固定了产品的利润率,并不是使产品零利润。
最后想要做好3pl一定要投资,物流其实不是省钱的老太太。
企业要提高资产,资产源至什么?
投资呀!
想种好树一定要有一把好铁锨!
想有一份好工作一定要投资受教育呀!
老是贱卖自己值么?
【发言】最后想要做好3pl一定要投资,物流其实不是省钱的老太太。
企业要提高资产,资产源至什么?
投资呀!
想种好树一定要有一把好铁锨!
想有一份好工作一定要投资受教育呀!
老是贱卖自己值么?
如果你是一个3pl公司在向制造企业推销物流服务时,说:
我们会为你们的企业单独买20辆先进的特制的运输车辆,那制造企业能不感动的流泪把业务卖给你么?
同事间一起工作,当我帮你一个忙的时候,期待着不是你给我劳务费,希望的是你也能帮我一下!
【发言】我国影响物流外包的因素
1、“外包意味着下岗”
许多公司,不愿意外包的原因,就是怕员工下岗。
特别是国有企业,总认为,企业反正是国家的,经济效益好坏是次要的,让工人个个有活干、每个月都拿到工资、不闹事、保持企业安定是企业管理者最关心的。
企业本来人多,工作不满,想找活都找不着,怎么还把企业已有的业务外包呢?
那不是自找麻烦吗?
其实这些好心的领导者应该换个想法,企业养人不应该为了养人而养人,应该通过提高企业效益来养人。
靠消极地给个没有效益的工作去养人,实际上既搞不好工作,也养不了人。
2、不愿意改革
有些企业,从领导到员工,习惯于传统做法、习惯于四平八稳,不愿意改变现状。
尤其是那些目前财务状况还令人满意的公司,不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式。
他们想维持现状、不思进取。
他们大概对市场的变化之迅速、市场竞争之利害还没有深刻的体会。
企业的核心竞争力所创造的丰厚效益掩盖了许多的矛盾。
一旦如果市场竞争的危机感降临他们头上,他们就会想到这种不愿改革、不思进取的思想,是不适应市场竞争的。
3、“看不到外包有什么好处”
至于外包的好处,从理论上看、或从人们的生活体验看,应该是很明白、很显然的事情。
把不是自己强项的事情,包给擅长此行的人,从提高办事效率来说,无论对自己、对对方都是有好处的。
这就是有所为有所不为的思想。
只有有所不为,才能更好地有所为。
如果人人都这样做,则可以出现人人都有更好地所为的局面。
这就是一个人人都以高潮的核心竞争力互相配合、共同协调工作的局面。
那该是一个多么好的局面呢!
当然,通常讲,人们对业务外包有一个认识过程。
这是正常现象。
也不是所有的业务外包都一定能够成功。
业务外包也要有一定的环境条件,在操作上也要注意妥善处理个个环节,才能取得好的效果。
4、物流外包业务自身有其复杂性
物流业务外包有很多好处,但是也有它的一些问题。
真正实施起来,也有一定的复杂性。
对一些实际业务,包括运输和仓储的集成可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题,公司内部信息系统的集成性,使得把物流业务交给第三方物流公司来运作会带来困难。
此外,本企业与承包企业在业务协调、关系处理以及业务统计等等方面也会带来一些复杂性。
对存在的这些问题如果处理不好,也会影响业务外包的效果。
【发言】赞同
【发言】各位对“销售商、3PL和客户之间增强协作来降低总物流成本”有什么看法?
【发言】讨论交流:
tothe_shark
1。
物流本身有局限性,也有通用性
这一点the_shark也有提及,我深表同意。
站在3pl的立场,其实也深刻了解这一点。
其实我们可以从市场出发,目前国内物流有效需求比较充分的行业分别为快速消费品、耐用消费品、医疗保健、一些工业用品等等,至于其他比如有特殊需求的行业(大行业中的小行业),比如危险品运作,保温运作,大尺寸货物运作等等,自然社会上相应资源要少很多。
但是仅仅在消费品行业,很多运作模式基本类似,比如当消费品的客户主要是卖场客户时候,我们可以统筹规划资源,进行运作优化。
而在体现差异性方面,比如现在已经有3PL进行了有效的区分,比如仓库分为常温、保温、冷藏,常温又可以分为食品库、工业品库,保温又可以分为医疗产品和食品保温库等等,而运输也可以根据要求作类似的区分,当然了,这仅仅是体现市场需求的第一步,路漫漫其修远兮。
。
。
2、据我所了解,目前国内成功的3PL在发展初期有过生产企业投资的恐怕不多吧?
也许是我了解的不够,因为就我所知,目前国内的3PL,那些来势汹汹的跨国企业们(比如UPS,DHL,EXEL,MAERSK,SCHEKER)等等更多的还是在各自的空运、航运、快递等领域,国内业务也是与其国际客户业务相结合开发为主;那么本土的国有巨头们,SINOTRANS,COSCO,CHINASHIPPING,CML等等,开始就是作为流通企业或者贸易类型企业存在的;那么目前在市场上最为活跃的3PL们,PGL,CHIC,ST-ANDA,HURRYTOP等等,有民营、合资、还有拿到风险投资的,也和生产企业们没什么瓜葛;最后倒是有一些生产企业投资的物流公司,包括海尔物流,安得物流,不过到不能称其为市场的主体了。
当然了,市场上还有类似于ANJI-TNT这样的生产企业与物流公司合资的物流公司,不过由于其汽车行业的特殊性吧。
这里不能一一列举所有公司,只是做一个简单的分类,仅供讨论。
3、3PL的投资
其实,如果在数年前,众多3PL在仓库方面采取自己投资的策略,估计现在不用作物流了,依靠地产就已经飞黄腾达了:
>其实,个人认为,在目前中国的物流市场上经营,是个需要很有策略性的,对自己的网络和操作,必须有最大的控制,但是又不能造成过于沉重的成本负担。
当然我们无法与SINOTRANS,COSCO这样的巨头们相比,他们的资产是国家给的,SINOTRANS在香港上市前拿到的全部是中外运集团的优良资产。
就一般的3PL而言,需要控制仓库操作,未必是自己建的,但一定要是自己管理的;在运输方面,可以根据路线和自身规模,选择性的建立车队,但是需要谨慎,熟悉国内物流市场的朋友们应该了解,如果政府隔三差五的给你来个查超载,而且每次都不彻底,玩两天就停了,接着再玩,那么拥有大把车辆的3PL们估计早就废掉了。
【发言】杂七杂八的物流公司太多了◎◎◎
绝大多数所谓的物流公司都是从以前搞运输搞仓储出来的(给公司换个名),根本不具备3PL的运作能力,这些公司会无耻地无限度地降低服务成本去赢得市场。
另外值得一提的是:
很多需求方对物流认识不足,用他们的话说“无非是搞搞运输搞搞仓库管理嘛”
【发言】就现实中遇到的问题谈点具体的东西:
1、MILKRUN的理念大家认同了,方案也没什么大问题
2、核心制造商还是下不了决心推广,原因很简单:
没做过的事都不好说,万一操作出了问题,造成停线责任担不起,不过还好,核心制造商允许小范围偿试,注意,是偿试。
3、物流是讲规模效应的,小范围偿试带来的关键问题就是3PL初期的效益极有可能是负数。
4、3PL决心偿试一下。
5、开始与确定范围内的供应商洽谈,供应商不觉得省多少钱(平均分摊到每个供应商,省不了多少)。
6、供应商的车有包租的,有自购的,包租的都是关系户。
7、如果不解决关系户的利益问题,这家供应商宁可高价使用原来的关系户也不用我们的MILKRUN。
8、我们找到关系户说:
到我这里做,保证你眼下的利益,多跑还能多赚,关系户答:
不!
我自己跑自己挣钱自由自在,也不稀奇多跑多挣那点钱,省点时间喝老酒(苏州人嘛)。
9、好了,3PL卡在这里:
关系户不愿意包车给你,你就别想得到背后供应商的业务,得不到这个供应商的业务就会影响规模3PL效益,如果这条线是赔钱的生意,3PL宁可不做,最后,项目可危。
。
。
。
。
各位支招吧。
【发言】宝供信息总监唐友三介绍说,“就拿物流标准的问题来说,因行业不同,跨国企业往往各家有各家的标准,为了分别满足几家跨国企业的要求,从2001年开始,宝供物流企业集团先后与宝洁进行了EDI连接,与飞利浦又用XDI对接,如今在宝供内部,至少有7种不同的电子数据无线链接方式。
”
对于宝供之外的3PL,到底是客户不想采用3PL?
还是3PL不能满足客户?
【发言】1、首先一个,3PL的实力问题,这里说的实力是多方面的,如资金、技术、项目规划和管理、人才等等,越是实力雄厚的客户越是要求3PL要有相应的实力。
上海申美饮料的业务并不复杂,但他选择3PL第一要素是对方的实力而不是价格。
宝供为什么能做飞利浦?
别的3PL要想做,难啊,决策权在飞利浦总部,一大通的官僚决策程序。
。
。
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2、第二点,先入为主:
越是复杂的物流项目,越是强调协作与配合,最先进入的3PL合作一段时间后会形成某种模式,无论是改进或推倒重来,原先的3PL最有资格,别的3PL除非挖人。
。
。
3、企业机制的活力:
搞物流需要非常的创新能力与开拓精神,国有3PL与民营3PL在这方面相差很多。
所以说,既有客户的原因也有3PL的原因。
【发言】完全同意!
!
特别是这句--“搞物流需要非常的创新能力与开拓精神”
【发言】楼上兄弟的资料老了点,关于物流行业,大家可以参照mercermanagement的china3pl,应该是2003年的,还有另外CGEY的物流报告,分为Provider&user两份!
msn:
dydavidtracy@hotmail。
com
qq:
3721643
【发言】针对“宝供信息总监唐友三介绍说,“就拿物流标准的问题来说,因行业不同,跨国企业往往各家有各家的标准,为了分别满足几家跨国企业的要求,从2001年开始,宝供物流企业集团先后与宝洁进行了EDI连接,与飞利浦又用XDI对接,如今在宝供内部,至少有7种不同的电子数据无线链接方式。
”
呵呵,作为3PL做到这点是基本的吧,而且也确实不是难事。
说的太玄乎了,连无线都出来了
【发言】[B]1。
物流本身有局限性,也有通用性
这一点the_shark也有提及,我深表同意。
站在3pl的立场,其实也深刻了解这一点。
其实我们可以从市场出发,目前国内物流有效需求比较充分的行业分别为快速消费品、耐用消费品、医疗保健、一些工业用品等等,至于其他比如有特殊需求的行业(大行业中的小行业),比如危险品运作,保温运作,大尺寸货物运作等等,自然社会上相应资源要少很多。
但是仅仅在消费品行业,很多运作模式基本类似,比如当消费品的客户主要是卖场客户时候,我们可以统筹规划资源,进行运作优化。
而在体现差异性方面,比如现在已经有3PL进行了有效的区分,比如仓库分为常温、保温、冷藏,常温又可以分为食品库、工业品库,保温又可以分为医疗产品和食品保温库等等,而运输也可以根据要求作类似的区分,当然了,这仅仅是体现市场需求的第一步,路漫漫其修远兮。
。
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恩,3PL确实有行业性,往往是一个3PL在某一个行业某一个线路占有绝对的份额。
做纺织品和it产品分销区别肯定很大。
在市场竞争充分的情况下,发展策略往往是打入一个新行业,培养一个strategyclient作为示范,从而吸引同行业的客户。
当然这样做肯定会先赔本的。
所以实力是最重要的。
【发言】关于dydavid提到的UPS,DHL,EXEL,MAERSK,SCHEKER,SINOTRANS,COSCO,CHINASHIPPING,CML等等,也是一种第三方物流的形态。
通常大家所提到的物流指的是从原料一直到最终的用户期间的一切的物的流动。
做为第三方物流目前来看他的分工确实越来越细了,UPS,DHL,EXEL,MAERSK,SCHEKER,SINOTRANS,COSCO,CHINASHIPPING,CML等等他们提供是的物流中通用性最强的一种物流服务。
做的很大所以抗风险能力很强,规模效应更容易能体现。
原始的第三方是原自第一方和第二方而产生的,这里的第一方和第二方通常是BTOB,而UPS,DHL,EXEL,MAERSK,SCHEKER,SINOTRANS,COSCO,CHINASHIPPING,CML通常是BTOC属于快递类的物流。
我在所提的第三方需要投资建设来看,我想是源自于为生产企业提供物流服务的第三方物流。
关于生产企业的第三方物流,最终作的比较好的开看都是由成产企业参与设计,量身打造。
从当时是来看能让成产企业如此的去投入3PL的建设,是由于本身也投资了。
其实我并不赞成由生产企业去投资,这样会无形的加大生产企业的风险。
后来的结果是这些生产企业的子公司,独立出来才成为3PL公司。
既然结果是这样的那为什么不开始的时候就由3PL去投资。
确实阿在我国很多行业的生产企业的第三方物流没有龙头老大。
3PL都很小,因为小做不好,小是因为不敢投资,不敢投资是因为担心“投机的生产企业”只是想利用,拿不到长期的订单怎么敢投资呢?
这就需要生产业要与3PL联姻。
联姻才能有信任,比写在纸上的合同好使多了!
联
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