如何制定职能战略Word格式文档下载.doc
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明确了核心竞争力,企业的职能建设才有方向性,才能与管理思路相互匹配。
所以,企业必须清楚自己的核心竞争力。
二、构建支撑战略的组织管控体系
企业的职能建设需要构建一个能够响应公司战略的组织系统,否则公司战略将无法执行。
公司的组织管控体系应该包括以下三个层次:
1.响应战略核心竞争力
企业首先要认清自己的核心竞争力,进而响应战略。
例如,万科专注于产品标准化,这是他的战略。
在组织分层时,从两层组织变成三层组织,功能下放,但总部有一条主线,即产品研究、客户体验。
其成长的基本路线是住宅的工业化、产品化、技术化,核心竞争力是产品和工艺标准的研发以及房屋构建的工厂化。
有了这样的核心竞争力之后,才能按照一定的体系构建组织。
公司要想保住其核心竞争力,就要在总部的视野范围和控制范围之内,一旦下放,就无法培育出整体的战略能力。
所以在构建公司的管理体系时,首先要识别出自己的战略核心竞争力,在这种能力的指导下搭建组织架构。
如果组织架构的设计没有融入核心能力,架构运行的能力就会越来越低。
2.基于价值
企业管控不是纸上谈兵,想要真正让子公司跟随自己,真正调动子公司,总部必须有存在价值。
也就是说,总部的存在一定要基于价值。
例如,某跨区域服装公司有很多子公司,但子公司自己封闭起来,对总部发出的命令阳奉阴违,只有在需要资金时才来找总公司。
总部多次采取措施,划分权利,但公文规范都石沉大海。
分析可知,这些子公司都是独立运行的公司,其经营循环是封闭的,不需要总部输入任何要素就可完成共研产销和自我循环,对总部没有任何依赖。
【案例】
中旅的集采平台
中旅作为全国性的旅游集团,在全国各个地方都有分公司,但每个分公司都能独立运行。
在这种状态下,中旅发布任何管理规则都没有作用,因此必须采取有效步骤,把各个子公司集结起来,提升公司战略。
为此,总公司进行全国范围内的机票集采。
由于各区域单独与航空公司谈判的力量较小,总公司能够统一与航空公司谈判,集中采购大大降低了成本,并把这些利润返给区域公司。
发现价值之后,子公司纷纷表示愿意跟随总公司。
总公司建立了自己的存在价值,真正体现出了统一率。
由此可见,集团管控的体系建设一定要基于价值,这样才能牵引子公司。
3.底线控制
在公司中,如果对组织的任何事项都要管控,就会扼杀整个组织的活力和生产力,使组织失去自主性和能动性。
因此,构建组织管控体系时必须有底线控制。
所谓底线控制,是指不控制某方面就会出风险。
底线控制的前提是充分发挥组织的生产力,在此基础上查看漏洞,并通过管控机制进行修补。
在做底线控制时,首先要判断所设计的组织架构是否包住了价值、包住了生产力,使组织的生产力和价值在架构框之内;
其次,组织的核心生产力不能被割裂,不能被分割在组织的各个层次,否则就不能聚焦;
此外,底线控制还应做好流程外控制。
流程内控制是控制组织内的各个流程,流程外控制就是尽量缩减这些流程,并定期进行审计。
流程外控制减少了流程内的审批环节,提高了组织的效率,通过控制这些基础风险,释放了公司的生产力,做到了底线控制。
要点提示
底线控制三要点:
①包住价值、包住生产力;
②不割裂核心生产力;
③流程外控制。
比如,江苏某企业管理很规范,老板在管理上花了很多心血,想要把公司建成一个非常缜密的机器、一个控制得严严实实的组织系统,但这样却伤害了企业的活力和生产力,伤害了公司的核心竞争力。
虽然表面上管控得很好、很规范,但实际上对组织的有效运转没有更大意义和价值。
所以说,在构建组织管控体系时,三个层次不可颠倒,必须循序渐进,不可过度控制。
三、构建支撑战略的人力资源体系
1.重塑岗位价值标准
企业应按照战略需要去衡量、筛选公司的人力资源,找到支柱人才,重新审视和判断自己的人才队伍,调整员工的价值标准。
2.根据战略需求进行人才识别和短板分析,确定开发方向
企业应弄清人才现状与战略要求的差别,找到人才短板,通过培训开发等多种途径,重点提升匮乏的人才,围绕人力资源的支点,确定人才开发的方向。
3.建立人才优选机制
构建支撑战略的人力资源体系,最重要的是建立人才优选机制。
现实工作中,有些公司抱怨有好的战略规划但找不到优秀的人才,人才流失严重,对精英人才过度依赖。
其实,做战略支点不一定要走精英路线,人才需要的是正向积累。
构建人力资源的优选机制,就是建立四力模型,如图1所示:
图1
四力模型示意图
拉力
拉力就是公司对人才的期望,例如,考核目标能够让员工有方向性,这是一种牵引机制。
推力
推力是员工向一定方向迈进的原因,能够让员工与企业成为命运共同体。
例如薪酬工资、吸引员工的企业文化等。
压力
企业要有绩效考核体系和职业行为评价体系,使员工按照组织的规则运转。
升力
人才优选机制还要有培训机制和职业发展,对不满足岗位要求的人进行调岗或者培训,最终使得人岗匹配。
当然,公司对员工的要求一定要符合战略目标,通过人才机制进行考评和校准,提升适合本公司的,调离不适合的,使得团队不断向战略方向积累、成长。
四、构建支撑战略的文化体系
1.企业文化的两个来源
客观来源
企业文化的客观来源是企业的存在方式,企业的存活方式决定其经营哲学、经营理念。
主观来源
企业文化的主观来源是企业领导人的个性偏好。
企业领导的偏好不同,对待员工的管理理念也就不一样。
2.有战略的企业,就有文化的源代码
企业明确战略之后,经营哲学和管理哲学也就相继明了,这是组织运行最深处的指导思想。
企业一定要写好源代码,使得公司的组织在理念的坐标上保持稳固,不失去坐标原则。
3.常被误操作的文化建设
很多公司辨识文化时从浮华的表面入手,通过表象特征、民意调查总结企业文化,没有从公司的经营哲学、源代码入手,没有回归到企业领导的风格偏好上。
民意调查出的企业文化无法抓住文化建设的精髓,最后只会本末倒置。
企业需要的是理性、冷静的战略管理团队,只有他们才能做出符合企业经营哲学的战略构想。
五、战略成长路径、关键变量和职能战略
1.战略成长路径图
企业的职能动作都是按照战略成长的路径图展开的,路径图中有很多关键的里程碑、关键拐角或十字路口,企业应找到这些关键变量,理出路径图中的瓶颈难题。
2.制定职能战略
将战略成长路径图展开之后,可以发现每个成长路径都包含一系列动作,这就是做职能战略的线索。
很多企业在做职能战略时的做法是错误的,它们不作任何准备就开始制定人力资源战略、财务战略、供应链战略、成本战略等,各战略自成篇章、自有逻辑,是平行、不分先后、无指向的,无法与战略成长路径中的里程碑、关键节点、关键变量对应匹配。
企业管理者制订职能战略前要回答以下问题:
第一,战略核心竞争力是什么?
第二,如何构建基于战略的组织管控体系?
第三,如何构建基于战略的人力资源体系?
第四,如何构建基于战略的文化建设体系?
第五,战略成长路径下的职能战略菜单。
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