试论企业成本控制的关键Word文档下载推荐.docx

试论企业成本控制的关键Word文档下载推荐.docx

《试论企业成本控制的关键Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《试论企业成本控制的关键Word文档下载推荐.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

企业成本，对商品经营来讲，是指从产品的概念形成到成本开始并达到可销售状态，最终销售给顾客并让其满意的整个过程中所发生的代价及损失；

对资本经营来讲，指为了取得投资收益所发生的融资成本、机会成本以及投资损失。

总之，所有对实现盈利和创造价值构成不利影响的代价及损失，都是企业成本的范围。

作为衡量企业各方面工作质量的综合性指标，产品成本不仅是企业耗资的补偿尺度，还是检查成本执行情况的依据，对企业产品定价可以提供参考资料。

成本是为特定经济目的而发生的资本支出，控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程，是设立目标和实现目标过程的统一，因此，成本控制可以理解为成本管理者对生产经营过程中资本支出的过程进行规划、协调，促使成本按预期方向发展的过程。

成本控制，不但包括生产过程中成本的控制，也包括资金筹集成本、产品设计及试制阶段费用、管理费用、销售及售后服务阶段成本的控制。

2、企业成本控制的主要内容

企业成本控制的主要内容包括采购成本的控制、材料消耗控制、制造费用控制、人工成本控制、间接费用控制。

（1）采购成本的控制。

要降低采购成本就必须要建立完善及时的采购体系，货比多家，择优、择廉而用。

同时，要严格规范操作规程，克服人为因素，实行公开招标采购，这样，才能防止那种在价格上买高不买低、在质量上买劣不买优、在地域上买远不买近的问题发生。

（2）材料消耗控制。

车间技术人员要监督操作人员按照图纸、工艺要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。

车间设备管理员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用，不符合要求不能开工生产。

供应部门材料员要按计划规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。

生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督批量标准的执行。

车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，车间材料核算员要经常收集有关资料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（3）制造费用控制。

制造费用也是产品成本的重要组成部分，制造费用的项目较多，应对每项费用采用不同的控制方法，如对低值易耗品、修理费、办公费等，应制定相应的费用定额和开支标准，使其得到控制，减少费用支出。

（4）人工成本控制。

主要是车间管理人员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。

此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工，防止窝工、停工、加班、加点等现象的发生，使人工成本得到有效控制。

（5）间接费用控制。

营销费用、财务费用、管理费用的项目很多，发生的情况各异，有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制。

各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

3、企业成本控制的意义

企业成本控制在现代企业管理中的意义具体表现在以下几个方面：

（1）有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标。

企业通过成本控制可以在生产活动开始之前消除部分明显的浪费，当生产活动中刚发生浪费时就能得到及时制止，即使浪费已经产生，也可在事后立即得到纠正，这样就能对产品成本的形成进行有效的控制，促使目标成本的达成，实现企业利润最大化目标。

（2）有利于企业进行正确的经营决策。

成本控制工作做好了，可以获得较为正确的成本资料，而正确的成本资料是企业进行经营决策的重要依据。

企业中的重要决策问题，都要进行经济效益分析，而成本就是一项关键性的资料。

成本资料不正确，必然影响经营决策的准确性。

（3）有利于改善和提高企业生产经营管理水平。

成本控制不仅涉及到全厂各车间、班组和个人，也涉及到各生产环节和各个管理部门在生产经营活动中的费用，并对这些生产经营活动的效益从成本角度加以分析，使之不断改进提高，从而可以提高企业的经营管理水平。

（4）有利于企业更好地适应市场的变化，使产品的价格更有竞争力。

企业在激烈的市场竞争中，为了使自己处于有利地位，一般采取的竞争方式是降低产品价格，如果自身的产品成本高于行业平均水平，降价就没有空间，从而无法获得企业期望的利润，因此，在合理的范围内有效降低产品的生产成本就显得非常重要。

二、我国企业成本控制的现状

（一）成本控制观念落后。

新中国成立以来，各企业在成本控制方面建立了一些有效的方法，比如：

实行成本技术经济分析，推行成本指标分级管理，采用定额成本管理法，进行材料、工资、费用等方面的控制等等。

这些做法曾大大提高了企业的经济效益，但随着经济环境的变化和发展，这些经验已显现出了许多局限性：

只重视事后分析，忽略事前预测；

只注重在生产领域的成本控制，忽视了技术领域的成本控制等。

是否节约是旧的企业成本控制观念的依据。

这种以“成本节省”为主导的成本控制，不但挫伤企业为了未来绩效支出必要短期费用的积极性，影响企业的产品更新换代和技术革新，而且还会因只考虑局部要求而不利于企业的整体目标。

例如片面减少产品开发费用而使产品创新难以实现，片面节省检验费用而使废品、次品增加，片面节约维修费用而使企业效率长期得不到提高等现象。

由于旧的观念已形成了思维惯性，在经济转型时期还一时难以突破旧观念的束缚，不能适应新的竞争环境，难以接受国内外先进经验，无形中也对企业实行全面的成本控制造成了极大的压力。

（二）成本管理滞后于形势发展，成本信息失真，不能满足企业决策者的需要。

目前有些企业很少开展市场调查和生产经营活动分析，难以实现有效的过程管理。

成本控制系统基本是服务于存货计价及收益确定的目的，重账面管理，忽略实物管理；

重事后算账，缺乏经营控制，忽略成本控制的事前预测和管理决策，这样容易出现账实不符等现象。

没有形成一个完善的社会监督体系，企业内部也缺乏相应的约束机制。

现代企业管理把企业全面管理分为“物流”和“信息流”两大系统，而成本控制系统是整个企业管理系统中的核心组成都分。

如果“信息流”失去了客观性，那么对“物流”的控制也就失去了实际意义，从而使很多企业成本信息失真造成了企业整个管理系统的失效。

（三）国内的成本控制方法不够系统且缺乏反馈机制。

一个好的成本控制方法必须考虑进度、质量和安全等综合因素。

忽略了这些因素的成本控制方法不仅不能够将成本控制到比较低的水平，反而会造成总成本的上升。

例如房地产企业的成本不仅包括施工阶段的成本，还包括占用资金的资金成本、工人索赔成本以及房产销售后的维护成本等。

如果是以这些成本的无限上升为代价实现的施工成本的节约将无法真正降低房地产企业的成本。

事后的成本核算只能对前面发生的成本进行总结并对差异进行分析，无法实现事前的预防。

因而缺乏反馈机制将使历史资料对未来的预测作用大大下降，造成成本只控制而不下降。

（四）未对不同阶段的成本项目进行细分，不能有效防止浪费。

以预算为基础的成本控制体系固然有其优点，但其缺点也是十分明显的。

成本预算按每个成本项目的总额进行计算，无法单独对每一具体成本的功能进行详细确定并消除不必要功能浪费的成本。

三、企业成本控制的关键

当今的市场竞争，不仅是实力的竞争、人才的竞争、产品和服务的竞争，也是成本的竞争。

从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。

成本控制是把财务的成本核算与控制全方位地引入到企业的管理中去，成本最小化，收入最大化构成企业的竞争力，是企业生存发展之本。

企业治理者要结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1、成本控制包括决策成本控制、费用成本控制、人力成本控制和资金成本控制。

对企业成本按适当的方法进行分类，有助于企业直接掌握企业成本结构的总体状况，从而针对企业的各项具体成本实施有的放矢的控制。

（1）决策成本控制。

决策的成本，直接影响着执行的成本。

在企业尤其是大中型国有企业中仍存在着不少决策后决策方案执行难的问题，从成本角度上看，是决策上低成本和执行上高成本的缘故。

在条件允许的情况下，企业各个部门应以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。

在投资决策前充分做好市场调查，认真进行可行性分析，大胆设想，小心求证，谨慎决策，同时通过量化的数学模型，将传统的定性分析与定量分析有机结合，才能避免决策工作中的盲目性、机械性与片面性，杜绝重复建设与浪费，真正做到投资决策科学化与民主化的统一。

（2）费用成本控制。

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制，费用控制的第一步是列出数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。

每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。

采用合适的方法将各项费用支出进行分门别类，使得不同部门之间类似的费用可以进行比较，形成支出使用压力，作为绩效评比的一个标准。

企业的日常事务，是由广大员工来执行的，他们会直接或间接地影响成本费用水平。

对于三大费用的报销，企业要根据实际使用情况，制定合理的报销比例，各责任人要对费用报销单严格审核，坚持“把任何一关都当成第一关，把任何一关都当成是最后一关”的原则，防止业务人员滥用资金。

在企业的水平上整合支出数据，促使费用要素的确定与经营费用、成本费用、期间费用的核算与控制体系更加完善，从而提高企业成本的控制水平。

（3）人力成本控制。

人才是企业核心竞争力的执行者，工资成本是企业成本的重要组成部分。

很多企业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。

人力成本控制，应该从薪酬预算开始。

对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定。

此外，企业还要优化组织结构、明确部门职能，企业要给员工提供合适的表现自我的平台，人尽其才了，工作效率自然提高了，企业成本也会相应下降。

（4）资金成本控制。

资金成本是企业财务管理的核心，与企业的经济效益息息相关。

全球性的金融危机使许多行业陷入前所未遇的困境，很多企业显示出低水平重复建设的苗头，过分强调规模投资，盲目投资，资金使用效率低下，资金成本飞涨。

此外，银行贷款利息及资金机会成本大大增加了企业的经济负担与财务负担。

为此，资金的使用必须按规定使用到位，防止挤占、挪用和拖欠，避免盲目投资；

制定合理的资本结构，加大技术投资，控制采购成本，依据企业严谨的资金预算体系及战略规划，充分利用资本市场，以最小的资金成本为企业创造最大的经济效益。

2、企业成本控制还包括通过对供应商采购成本及信用情况、对客户的具体需求、企业成本控制文化的间接因素来影响企业的成本控制。

（1）成本控制可以从供应商管理开始。

企业的竞争已逐渐成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉，降低采购成本关键是努力了解供应商的内部成本机构及信用情况，选择供应商应注意以下几个方面的表现：

质量标准、原材料价格、生产和财务状况、社会责任感、营运能力和服务水平等几个方面。

采购使用首选的供应商名单，了解供应商的成本资料，了解供应商的报价是否高于市场同类企业的产品价格，避免原材料的进价过高，从而能够有效地控制外购材料的成本，减少和避免价格风险。

采购方与供应商是行业价值链上的两个节点成员，“双赢”是链上各成员发展的长远目标。

对制造企业来说，降低采购成本最重要的是供应商的选择和管理。

（2）成本控制要顺应客户需求。

成本控制要以市场为导向，以满足客户需求为中心。

金融危机下，客户对产品的信息保护要求越来越高，如果服务不到位，客户定单变更甚至取消的情况经常发生，市场变化使客户对企业应对变化的能力要求提高。

形成以服务、成本为两条主线，迅速响应客户不断变化的需求优化排产，并对内部扰动迅速反应和调整，全面提高企业的管理水平，提升企业质量、成本和服务等方面的竞争力。

在金融危机下，企业要依据客户需求不断进行创新，贴近客户，了解他们的需求，争取以最少的资源办最多的事情。

（3）成本控制的关键还包括培养企业成本控制的文化。

企业的内部成本主要依靠管理效率的提高，建立起以“成本控制”为核心的企业文化，对于管理效率的提高起着至关重要的作用。

不论是企业主管、财务负责人还是生产人员，全体员工都应树立起成本控制的意识，人人关心成本，提高全员成本意识和素质。

进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，了解价值工程成本最优化理论和方法，使每个职工个人思想和行动都能和企业的安危紧密联系起来，发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，企业成员价值观取向的一致性和单一性是企业成长的最根本动力。

四、结论

全球化趋势的进一步加剧对于企业提出了严峻的挑战，如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化、获得长远利益，是每家企业必然面对的严峻课题。

实行严格的成本控制是企业增加盈利的根本途径和取得经济效益的可靠保证，是抵抗内外压力、求得生存的主要保障，是企业发展的基础。

在全球性金融危机的背景下，成本控制更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素，成功的成本控制模式能够帮助企业管理升级，让企业从自身出发开源节流、控制成本、加速周转。