龙江银行人力资源培训体系的构建Word格式文档下载.docx
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对公存款329.43亿元,比年初增
加102.8亿元,增长45.36%,对公存款增量居全省银行业第一名。
二是各项贷
款余额176.79亿元,比年初增加20.28亿元,增幅为12.96%。
三是实现中间
业务收入1084万元。
四是债券投资和金融同业存放款项金额合计219.5亿元,
实现存放同业利息收入9,475万元;
累计实现投资收益8,081万元。
五是实现
经营利润3.06亿元,同比增加1.12亿元,增长57.96%,完成年度计划的73.03%;
实现净利2.4亿元,同比增加1.55亿元,增长54.36%,完成年度计划的72.29%。
按照“好银行”的标准,龙江银行主要监管指标基本达标。
一是资本充足
率指标:
资本充足率为14.33%,核心资本充足率为14.37%,均超过12%和6%
的监管要求。
二是资产安全指标:
拨备覆盖率245.28%,贷款损失准备充足率
578.60%,均达到小于2%、大于150%和大于200%的监管要求。
三是盈利指标:
资产利润率1.04%,资本利润率14.88%,暂未达到监管要求,争取到年末达到
监管要求;
成本收入比41.95%,达到监管要求。
四是流动性指标:
流动性比
例37.91%,人民币超额备付率6.55%,存贷比37.77%,均达到大于30%、大于
5%和小于60%的监管要求。
五是贷款集中度指标:
单一客户贷款集中度为9.76
龙江银行总行本部内设机构整合完毕,干部竞聘、员工定岗定编工作已经
完成,部门岗位职责也已经明确。
按照扁平化管理的要求,总行机关内设机构
共3办、11个条线、31个部门,主要是董事会办公室、监事会办公室、党委办
公室,以及业务前、中、后台,其中前台6个条线:
三农业务条线、小企业信
贷中心、公司业务条线、机构业务条线、个人业务条线、资金财务条线;
中台
2个条线:
信贷管理条线、运营管理条线;
后台3个条线:
科技条线、综合管
理条线、风险管控条线(如图3.4所示)。
分行的组织架构基本与总行的组织架构对接,调整已基本到位。
对各分行
实行组织架构改革采取两种办法:
一是只设条线不设部门;
二是既设条线又设
部门。
各分行按照总行确定的组织架构进行改革,针对实际需要,结合当前急
需配备人才情况,制定选聘、定岗定编实施方案,确定条线(部门)人数、机
关编制、总人数等,并报总行人力资源部批准后实施。
先期应尽量减少中层干
部配置,尤其是规模较小的分行,着重考虑成本效益,可采用兼职等方式,待
各条线(部门)业务成熟后,再逐渐增配干部。
经核定,齐齐哈尔分行副科级
以上干部职数27个,牡丹江分行副科级职数21个,大庆分行副科级以上干部
职数61个,七台河分行副科级以上干部职数21个。
分行下属支行将统一调整为一级支行和二级支行,将采取总、分、支行三
级管理体制。
各支行按日均存款和季末贷款实点数进行划分,5亿以上(含)
为一级支行,5亿以下为二级支行;
支行同时实行等级行管理,即日均存款和
季末贷款实点数在20亿以上划定为一等行,10亿-20亿(含20亿)为二等行,
5亿-10亿(含10亿)为三等行,3亿-5亿(含5亿)为四等行,1亿-3亿(含
3亿)为五等行,1亿以下六等行。
按照龙江银行网点规划布局,预计2010年
底前在哈市范围内新设10家支行;
在五常市设立一家支行;
2011年5月前黑
龙江省13个地市全部开设分行。
目前,齐齐哈尔、牡丹江、大庆、七台河市已
经设立分行,其余黑河、佳木斯、大兴安岭、双鸭山、绥化、伊春、鸡西、鹤
岗等8个地市也将逐步设立分行。
其中黑河支行预计今年9月初挂牌,佳木斯、
大兴安岭、双鸭山、绥化分行也都预计于今年年底前挂牌营业。
详细筹备情况
见表3.1。
3.3龙江银行人力资源及其管理
龙江银行成立后,全面深化人力资源管理。
按照公开竞聘,优中选优的原
则,面向省内外公开招聘总行本部员工,通过省报、人才网、中国金融网发布
招聘信息,共有1506人报考,外聘公司进行公开考试,经过笔试、面试层层选
拨,共计招聘125人,现已全部上岗工作。
截至2010年8月底,龙江银行共有
在岗员工2498人,其中:
正式在岗2255人,工伤离岗2人,停薪留职3人,
内部退养148人,退休90人,非在岗人员占;
女员工1396人,男员工1102
人。
按照专家治行的原则,龙江银行班子成员全都是有多年金融工作经验和领
导经验的。
总行中层以下的员工来自三个方面:
一是来自于四家行社,也是通
过考试、面试等方式确定的;
二是按照优中选优的原则,选调了涵盖信贷、风
险、财务、科技等重点业务的条线总经理,他们普遍具有多年的银行从业经验
和领导经验;
三是通过公开招考,又有这么多的部门负责人和员工进入到龙江
银行。
因此,整体看,龙江银行员工队伍是优秀的,是有战斗力的,是符合龙
江银行发展要求的。
就年龄结构状况而言,龙江银行形成了以中青年为业务骨干的梯队结构。
员工队伍富有朝气,其中,30岁以下人员占比32.7%;
31-40岁人员占比41.2%;
41-50岁的人员占比18.4%;
51岁以上人员占比6.2%。
金融从业时间5年
以下的占28%,5-10年占11.5%,10-15年占25.4%,15-20年占20.5%,20年
以上占14.6%。
学历结构方面,龙江银行现有博士1人,研究生63人,本科1133人,大
专896人,中专及以下405人。
专业技术职称方面,龙江银行现有副高级75人,中级541人,初级232人,
员级121人,无专业技术职称人员1528人。
职级方面,龙江银行现有总行正行级2人,总行副行级10人,总行条线
总经理级17人,总行条线副总经理级52人,总行条线总经理助理级112人,
分行条线副总经理级141人,分行条线总经理助理级107人,员工1890人。
见
表3.2。
龙江银行人力资源部负责全行干部管理、人员调配、薪酬福利、教育培训
等人力资源管理工作,优化人力资源配置,为达成全行发展目标提供人力资源
与机制保障。
部门职责具体包括:
全行人力资源制度建设;
全行人力资源规划;
贯彻执行党和国家的各项法律法规及地方有关部门的规章制度,为党委及行领
导决策当好参谋助手工作;
在总行党委的领导下,进行对组织架构的调整,核
定编制;
在总行党委的领导下,对干部进行管理;
员工的教育培训工作;
人员
的调配工作;
员工的年度考核工作;
全行薪酬和福利待遇等工作;
人事信息的
收集、统计、汇总,人事档案的管理工作;
人力资源系统的权限设置、日常管
理及系统维护工作;
全行人力资源管理全面风险控制工作等方面。
人力资源部下设综合管理岗、风险管理岗、人员调配岗、干部管理岗、教
育培训岗、薪酬福利岗、人事档案管理岗等六项工作岗位(见图3.5)。
22
的综合管理工作;
负责人力资源系统的权限设置、日常管理和维护工作;
负责
本部门办公用品的领用及管理工作;
负责本部门印章管理、建立用印登记簿等。
风险管理岗位负责全行人力资源管理风险控制,负责做好本部门人力资源
管理的风险控制;
负责接受风险合规部门的业务指导并向本部门内部及分行提
供咨询;
负责其他与风险管理相关的工作。
人员调配岗位负责制定及修改人员调配的管理办法、实施细则、办理流程;
负责全行有关劳动合同的签订和管理工作;
负责具体做好人员的引进和退出及
系统内部人员调配工作;
负责专业技术人员的管理;
负责做好考核及奖惩工作
等。
干部管理岗位负责拟定具体的干部管理办法和流程,及时优化,确保其合
理性;
负责全行干部管理的各项具体工作;
负责组织实施全行干部的考核制度
及年度考核工作,保证干部考核工作的及时性和质量;
负责其他与干部管理相
关的工作。
薪酬福利岗位负责建立和完善全行薪酬体系;
负责薪酬发放工作;
负责做
好福利待遇的相关具体工作;
负责险金的相关工作;
负责劳资数据库的管理及
计算机日常维护工作;
负责其他与薪酬福利相关的工作。
教育培训岗位负责拟定全行教育培训发展规划、工作计划、管理制度和办
法,组织全辖从业人员的培训、教育工作;
负责落实全行各项培训工作;
参与员工职业生涯设计工作;
负责师资队伍建设;
负责教育经费的管理工作;
负责其他与教育培训相关的工作。
3.4龙江银行员工培训管理现状
3.4.1龙江银行员工培训的主要任务
龙江银行员工培训管理主要由人力资源部全面负责,具体工作任务包括:
1.拟定干部和员工不同的教育培训发展规划、工作计划、管理制度和办法;
对重要的教育培训,由总行人力资源部统一组织实施,其他的教育培训授权各
分行自行组织实施。
2.做好总行的教育培训工作,指导、监督和检查分行的教育培训工作;
对
分支机构相关岗位人员进行培训和指导,提升其工作技能和专业水平;
拓展培
训渠道和培训资源,积累培训经验和资料;
建立、维护、管理全行员工教育培23
训档案;
组织安排理论技能等级考试、员工综合考核、上岗证考试等各项考试;
参与选拔推荐干部参加外单位或外派的各类培训;
对培训情况进行统计、总结
和通报,为领导提供改进队伍建设和教育培训管理工作的意见和建议。
3.建立专兼职教师的师资库;
做好教育培训的相关资料的编写工作。
4.确定分行的教育经费上缴比例,可以根据实际情况定期做出调整;
做好
总行教育经费管理和分行教育经费监督工作。
2010年,龙江银行采取联合办学、外派培训、岗前培训、在岗培训等多种
方式,使新员工尽快进入角色,掌握技能,了解龙江银行文化,共举办各类培
训6次,参训人员达1059人次。
3.4.2龙江银行培训制度
为规范本行培训管理,保证培训教学质量,确保所有员工能够胜任岗位要
求,不断提高员工的整体素质以满足龙江银行快速发展的需要,制定了《龙江
银行员工培训管理规定》。
目前,龙江银行采取两级培训管理模式,其中,一级
培训是由人力资源部组织的行内范围的培训,二级培训是由各条线组织的面向
本条线内部员工的培训。
1.总行一级培训。
目前,龙江银行总行负责组织一级培训,培训内容主要为
业务规范、操作流程、核算方法、风险防范、企业文化等方面的知识。
龙江银
行人力资源部根据总行年度计划要求,统一安排行内对口员工参加。
总行一级
培训涉及面广,内容前沿,对各类培训起到牵头和示范的重要作用,无法由其
他培训机构替代,是二级培训工作的领航和基础。
总行一级培训中,除了产品
和业务等常规培训内容外,还包含总行组织的分、支行行长能力与素质培训。
在总行一级培训中,新员工入行教育培训是其中的亮点。
凡是进入各分行的新
员工,都将接受系统全面的入行教育培训。
2.各条线二级培训。
龙江银行各条线负责计划牵头,并组织实施二级培训
工作。
培训内容包括业务知识、管理、营销、职业修养和办公技能等方面。
3.其他补充培训。
在一、二级为主体的架构特点下,各分行拥有包含总行
视频专题讲座、委托高校培训、系统内考察和培训管理系统等为补充的其他培
训方式。
总行视频专题讲座。
龙江银行总行定期会邀请行内外专家、学者和知名人
士在总行做专题讲座,各分行可以通过远程视频系统参加,人员范围不受限制。
24
培训内容以宏观政经形势、先进管理经验、前沿业务知识及其它与员工职业生
涯发展相关的内容为主。
委托高校培训。
加强与高校教学的培训合作是促进各分行员工队伍素质提
升的有力途径。
委托高校培训以员工在职参加学历教育为主,员工利用业余时
间进行课堂学习,主要开展研究生课程在职教育。
系统内考察。
龙江银行各分行企业文化相同、业务内容相近、行内操作系
统一致,这为各行管理及业务信息资源共享和交流提供可能。
在此基础上,各
分行先后组织分、支行负责人前往多个先进分行参观学习,实地了解其他分行
的业务组织管理、团队建设、营销服务、网点建设等。
3.5龙江银行员工培训存在问题
员工培训已成为龙江银行发展的必要环节,对龙江银行的长远发展有着
重要的积极作用。
目前,尽管龙江银行在员工培训方面,已经取得了一定成绩,
但是仍然存在着一系列问题,主要表现出如下弊端。
1.观念落后,认识不足
相当一部分管理者将员工培训看作单纯的投入,所以尽可能地减少培训人
数和费用。
这是一种典型的短视行为,只看到了短期的投入,而没有看到员工
培训为龙江银行长远发展所培养、积攒的人力资本。
这种陈旧的观念和思想很
难与社会同步,需要及时更新。
只重技能,不重素质。
员工培训的内容很多,一般由知识培训、技能培训
和素质培训组成。
龙江银行的员工培训主要停留在员工的知识和技能方面的培
训,对于员工在其他方面的培训则做得不够。
如对企业文化的传承、企业内聚
力的加强、员工工作热情的激发等方面认识不足,导致龙江银行员工的培训只
注重技能培训而忽视素质培训。
其结果是虽然员工技能得到长足的提高,但缺
乏正确的工作态度和优良的职业精神,导致部分员工的企业忠诚度不高,培训
投入无法实现回报最大化。
2.缺乏健全的培训体系
建立健全的培训体系是全面提高龙江银行人员素质的基础。
一个完整的培
训体系应是包括培训需求分析、培训计划制定、培训组织与实施以及培训效果
评估的系统过程。
就目前的培训现状来看,龙江银行并没有建立起规范的培训25
体系,而是过分强调短期效益,对待培训随意性比较大,使得培训缺乏连贯性、
系统性,这样就使培训效果的实效性大打折扣。
首先,培训需要分析不足,缺乏岗位分析,没有和员工的岗位价值和个人
贡献挂钩,培训多流于形式,对员工的激励作用有限。
不同级别的员工间参加
培训的次数随机性很大,无法体现员工的岗位价值。
其次,培训缺乏计划性,没有考虑到培训课程之间的互相协调和补充,缺
乏系统性,造成培训人员和培训内容的重复。
没有将培训与人力资源管理的其
它方面结合起来,如与员工的职业生涯规划、员工的薪酬体系、人力资源的调
配等建立联系,而是孤立滴看待培训,致使员工对于参加培训没有积极性,培
训也就难以达到应有的效果。
目前,培训内容偏重于员工技能方面,而对于其
它方面的作用,对企业文化的传承,企业凝聚力的加强,员工工作热情的激发
等认识不足,这容易导致重技能培训忽视态度培训,使员工虽然得到技能的一
时提高,但缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神,最终结果不令人满意。
再者,缺乏有效的培训评估反馈机制。
多数的培训评估仅限于对培训课
程中所讲授的知识和技能进行考核,没有延伸到培训学员的工作行为、态度的
改变、工作绩效的改善、能力的提高和为岗位工作带来的效益上来,评估工作
停留在最初级的层次上。
实际上,培训的反馈应该以绩效为标准,但是现行的
培训工作没有与绩效联系起来。
在培训课堂上要求的一些措施、行动以及计划
目标,事后没有得到明确的落实和追踪,责任不明,无法实现理想的培训效果,
也造成人力资本投资浪费。
3.缺少人力资源培训的激励机制
为充分提高全行人力资源培训的效用,龙江银行需要制订相配套的人力资
源管理政策与措施,完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度,
形成培训的激励机制。
人力资源培训的激励制约机制应该包括以下两个方面的
内容:
(1)根据培训的效果对参加培训的员工进行物质、精神激励。
本着“公平
竞争、择优培训”的原则,使真正有能力、有潜能的人获得培训的机会;
在评
定职称、选拔干部、岗位晋升等方面是否把经过培训作为重要的参考条件;
在
分配任务和安排工作时,让培训成绩好的员工有充分的表现机会;
同时还要规
定哪些岗位每隔一段时间必须进行必要的培训,否则不得继续留用或不得晋升
高一级的岗位。
在银行内部要形成一种培训-提高-再培训-再提高的良性循环。
(2)要把培训与使用相结合。
员工的培训工作,应完善识人、选人、育人、
用人、留人机制,实现人才开发的良性循环。
在员工培训的选派方式上,把企
业发展与员工职业生涯发展结合起来。
如美国微软公司人力资源部制定的“职
业阶梯”文件,其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可
选择职务,并且列出了不同职务必须具备的能力、经验和必须接受的培训。
这
种有效量化、便于实际操作和评估的机制,使企业培训形成了良性循环。
4.对员工的银行文化培训不到位
龙江银行由多家地方性银行合并而成,彼此企业文化存在差异,短期内需
要相互弥合、借鉴学习,形成统一的龙江银行文化,塑造崭新的龙江银行形象,
因此,迫切要求通过银行文化培训提高各级员工的企业认同度,规范其经营行
为,形成一致的管理风格。
此外,银行业经营稳定,拥有较高的社会形象和地位,导致员工流动性较
低。
在计划体制下形成的管理模式,使得部分员工的素质不能满足现代商业银
行的业务拓展和市场竞争的要求,加之银行本身专业性较强,流动性弱的特点
使高素质人员难以进入银行系统。
随着银行间同业竞争日趋激烈,许多大银行
利用优厚的待遇吸引其它中小银行的优秀人才,导致原有优秀人员的流失,也
进一步加剧了中小银行高素质文化缺失,而银行培训注重实质操作,忽视文化
底蕴建设,形成银行发展目标与银行文化错位,不利于银行文化建设,提高企
业忠诚度,稳定员工队伍。
5.培训内容与战略目标差异较大
龙江银行战略目标是走农业特色化道路,以农业产业金融为重点,不断拓
展经营空间,实现可持续发展。
而银行培训多以业务技能学习为主要内容,银
行从业人员在农业相关知识等方面了解很少,导致龙江银行在坚持面向农业产
业的战略目标的实现上面临障碍,自身金融产品研发的可行性降低。
龙江银行战略目标的实现依赖于成功的团队建设,培训的内容及其形式要
与团队建设相结合。
通过加强员工培训工作,进一步提高团队建设人员素质,
创建不同的明星团队。
以专业技能培训和管理能力为重点,采取一对一、一扶
一的方式,带徒弟,提素质,继续完善高中低三级培训制度,加大管理人员培
训力度,努力促进全行整体素质的提高。
通过以上分析,可以看到,龙江银行对培训的正确认识有待进一步提高,
27
还没有建立起真正意义上培训体系,缺少人力资源培训的激励机制,培训内容
与战略目标差异较大,培训工作缺乏针对性、实效性等,这些都制约着龙江银
行的发展。
龙江银行要想不断地发展壮大,有效的培训体系是至关重要的。
只
有通过有效的培训,提高员工的素质,激发员工工作的积极性,才能促进银行
的健康发展。
3.6龙江银行培训需求分析
培训需求分析是培训管理流程的出发点,其准确与否直接决定了培训工作
的有效性。
培训系统是一个复杂系统,它涉及人员、工作、组织及其组织所处
的环境。
要想达到全面、客观、公正地收集培训需求信息,确保培训内容适合
银行和员工共同发展的需要,首先要进行培训需求调查。
需求调查须考虑调查
方法、调查对象及调查主题三大内容。
在培训需求调查的基础上,还需要由培训部门、员工的主管、员工本人等
采用各种方法与技术,对组织内各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进
行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训?
谁需要培训?
何时需要培训?
需要何
种培训?
针对不同的岗位也有不同的需求。
新员工培训需求主要是上岗前的集
中培训。
培训的内容主要是向新员工介绍公司的历史,现状、经营理念、价值
观、企业文化以及公司的各项规章制度。
专业技术人员则需要更多的专业技能
培训。
培训需求分析主要从三个层面进行分析:
组织层面分析、任务层面分析、
人员层面分析。
培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素
的分析,准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源,以确定培训是否是解
决这类问题的最有效办法。
组织分析主要包括组织目标、组织资源、组织特征
培训需求的任务分析主要是按照岗位职务工作标准,担当职务所需要的能
力标准,对各部门、各职务工作状况,针对担当工作的员工和员工的工作能力、
工作态度和工作业绩等,进行比较分析,以确定企业组织成员,在各自的岗位
上是否胜任所承担的工作,进而确定企业员工培训的需求结构。
培训需求的任
务分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准,和完成工作
所应具备的知识和技能。
培训需求的人员分析主要是通过分析员工个人现有状况与应有状况之间的差距,以及员工个人职业生涯规划与组织的职业生涯发展之间的协调程度来确
定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。
培训需求分析主要是对员工的分析
内容包括:
员工的知识结构、员工的专业或专长、员工年龄结构、员工个性、
员工能力分析。
人力资源部在进行培训前将结合组织分析、任务分析、人员分析,收集员
工的培训需求,以确定挑选那些员工进行培训,培训的内容和培训的方式。
因
此,每年11月底之前,人力资源部要组织各条线进行下一年度的培训需求调查。
根据本行战略发展要求、各条线根据业务要求及各岗位人员的能力与现实能力
差距分析,通过访谈或问卷等形式分系统分层次对现有员工的培训需求进行抽
样调查,并填写《培训计划表》上报人力资源部,以确
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