建设工程项目管理易混知识点总结.docx
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建设工程项目管理易混知识点总结
建设工程项目管理易混知识点总结:
1、区分工程管理、开发管理、项目管理、设施管理
(1)涉及时间:
A、工程管理(项目的全寿命周期)
B、开发管理(项目的决策阶段)
C、项目管理(项目的实施管理)
D、设施管理(项目的使用阶段又叫做运营管理或运行管理)
(2)核心任务
A、工程管理的核心任务:
为工程建项目的建设和使用增值
B、开发管理(决策阶段)的核心任务:
确定项目的定义
C、项目管理(实施管理)的核心任务:
通过管理使们在决策阶段定的目标得以实现
2、建设工程项目管理的类型(掌握)
项目
管理
业主方
(核心)
设计方
供货方
施工方
工程项目
总承包方
目标
投资
进度
质量
投资
成本
进度
质量
成本
进度
质量
安全
成本
进度
质量
安全
进度
质理
成本+投资
任务
本身的三控三管一协调(安全第一)
服务
对象
业主
项目整体利益和本身利益
涉及
阶段
实施阶段
实施阶段
(设计阶段)
实施阶段
(施工阶段)
设计、动用前、保修阶段
(施工阶段)
实施阶段
三控三管一协调包括:
费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、安全管理、信息管理、组织协调。
3、区分三大重要的组织工具(项目结构图、组织结构图、合同结构图)(掌握)
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
反映所有
工作任务
各项工作任务
直线
组织结构图
反映各组成部门
的指令关系
各个工作部门
单向箭线
合同结构图
反映各参与方的
合同关系
各个参与单位
双向箭线
4、区分策划阶段和实施阶段和策划
决策阶段的策划实施阶段的策划
主要任务:
定义项目开发或建
设的任务和意义
主要任务:
确定如何组织项目的
开发和建设
ââ
基本内容:
组织策划、管理策划、合同策划:
决策期的内容、实施期总体方案
经济策划:
融资方案
技术策划:
技术方案的分析和论证
基本内容:
组织策划、管理策划、合同策划:
组织论、风险管理、设计竞赛等:
经济策划:
融资方案的深化分析
技术策划:
技术方案的深化分析和论证
5、区分施工总承包管理模式与施工总承包模式
(1)工作开展程序不同
(2)与分包的合同关系不同
(3)对分包单位的选择和认可不同
(4)对分包单位的付款不同
(5)合同价格不同
(6)对分包单位的管理和服务相同
注意:
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价上的优点
1.合同总价确定较有依据
2.对业主节约投资有利
3.分包合同对业主是透明的。
6、区分项目管理规划大纲和项目管理实施规划
项目管理规划大纲项目管理实施规划
编制者:
组织的管理层或委托项目管理单位
编制者:
项目经理
ââ
项目管理规划大纲的编制依据
(1)可行情研究报告
(2)设计文件、标准及规定
(3)招标文件及有关合同文件
(4)相关市场信息及环境信息
项目管理实施规划的编制依据
(1)项目管理规划大纲
(2)项目条件和环境分析资料
(3)工程合同及相关文件
(4)同类项目等相关资料
7、区分三种不同的施工组织设计(掌握)
施工组织设计
单位工程施工组织设计
施工方案
1.工程概况
1.工程概况
1.工程概况
2.总体施工部署
2.施工部署
2.施工安排
3.施工总进度计划
3.施工进度计划
3.施工进度计划
4.总体施工准备及主要资源配置计划
4.施工准备及主要资源配置计划
4.施工准备及主要资源配置计划
5.主要施工方法
5.主要施工方案
5.施工方法及工艺要求
6.施工总平面布置
6.施工现场平面布置
8、项目经理的职责(掌握)
项目经理的职责
(1)项目经理目标责任书规定的职责
(2)主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理
(3)对资源进行动态管理
(4)建立各种专业管理体系,并组织实施
(5)进行授权范围内的利益分配
(6)收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收
(7)接受审计,处理项目经理部解体的善后工作
(8)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作
项目经理的权限(掌握)
项目经理
的权限
(1)参与项目招标、投标和合同签订
“4参与”
“2授权”
“1主持”
“1制定”
(2)参与组建项目经理部
(3)主持项目经理部工作
(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用
(5)制定内部计酬办法
(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人
(7)参与选择物资供应单位
(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系
(9)法定代表人授予的其他权力
9、区分监理的两种签字权
监理工程师不签字:
(1)材料、构配件、设备不得使用
(2)不得进入下一道工序
总监理工程师不签字:
(1)不拨付工程款
(2)不得竣工验收
10、区分监理规划、监理实施细则(掌握)
区别
编制时间
主持
参与
审批
编制依据
监理规划
签委托合同后
收到设计文件后
总监
专监
监理单位技术负责人
法律、标准
监理大纲
委托监理合同
项目相关合同
监理实施细则
施工开始前
无
专监
总监
设计文件、标准
监理规划
施工组织设计
11、区分施工成本计划的指标和成本考核的指标
(一)施工成本计划的三类指标:
1 成本计划的数量指标
2 成本计划的质量指标:
预算(目标)成本计划降低率
3 成本计划的效益指标:
预算(目标)成本计划降低额
(二)施工成本考核的两类指标
施工成本降低率、施工成本降低额
12、区分成本控制的目标、动态资料和依据
(1)成本控制的目标:
合同文件、成本计划
(2)成本控制的动态资料:
进度报告、工程变更、索赔资料
(3)成本控制的依据:
工程承包合同、成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同
13、“三”、“四”、“五”
(1)三同步:
形象进度、产值统计、实际成本归集
(2)三同时:
同时设计、同时施工、同时投入生产使用
(3)三算:
会计核算、业务核算、统计核算(成本分析的依据)
预算成本、目标成本、实际成本(三算的对比)
(4)三违:
违章作业、违章指挥、违反劳动纪律
(5)四不放过:
原因未查清不放过
责任人未受到处理不放过
责任人和群众未受到教育不放过
未制定切实可行的整改措施不放过
(6)五牌一图:
工程概况牌
消防保卫牌
安全生产牌
文明施工牌
管理人员名单及监督电话牌
施工现场总平面图
14、区分三类施工成本计划(掌握)
类型
竞争性成本计划
指导性成本计划
实施性成本计划
涉及阶段
投标及签订合同阶段
选派项目经理阶段
施工准备阶段
依据
合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸、工程量清单
合同价
预算定额
施工方案
施工定额
属于何种成本计划
估算成本计划
预算成本
施工预算成本计划
15、施工预算与施工图预算(掌握)
编制依据不同
适用范围不同
发挥作用不同
施工预算
施工定额
企业内部使用
准备现场材料、
签发任务书等的依据
施工图预算
预算定额
社会性
投标报价的主要依据
16、区分成本控制中的管理行为控制和指标控制
管理行为控制程序(基础):
(1)建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序
(2)建立项目施工成本管理体系运行评审组织和评审程序
(3)目标考核
(4)定期检查
(5)制定对策
(6)纠正偏差
指标控制程序(重点):
(1)确定成本目标
(2)收集数据
(3)检测过程
(4)分析原因
(5)制定对策
(6)指标考核行为
(7)行为保证指标
管理行为控制程序(基础)是指标控制程序(重点)的行为保证指标
指标控制程序(重点)是管理行为控制程序(基础)的指标考核行为
17、区分不同参与方项目进度控制的任务
业主方
控制整个项目实施阶段的进度
控制设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、采购阶段及项目动用前的工作进度
设计方
依据设计任务委托合同的要求控制设计工作进度
设计进度与招标、施工、物资采购等进度相协调
施工方
依据施工任务委托合同的要求控制施工工作
供货方
依据供货合同的要求控制供货工作进度
18、区分项目质量控制体系和企业质量管理体系
区别
建立目的
服务范围
控制目标
作用时效
评价方式
项目质量控制体系
项目需求
特定项目
项目质量目标
一次性
内部评价
企业质量控制体系
企业需求
整个企业
企业质量目标
永久性
第三方评价
19、区分企业质量管理体系文件和职业健康安全、环境管理体系文件
(一)企业质量管理体系文件
质量方针和质量目标、质量手册、程序性文件、质量记录
(二)职业健康安全、环境管理体系文件
管理手册、程序文件、作业文件(作业指导书、管理规定、监测活动准则、程序文件引用的表格)
20、区分技术准备工作和现场施工准备工作的内容(掌握)
技术准备(室内)
现场施工准备
绘制、熟悉、审查施工图纸
投料计量、施工测量、检测计量
组织设计交底
编制测量控制方案、复核原始数据
进行技术交底、技术培训
建立施工测量控制网
对技术准备工作的复核审查
划定现场用地范围
完善施工质量控制措施、明确质量控制的重点对象和控制方法
开工前建立并完善施工现场计量管理的规章制度
21、区分施工过程质量验收和竣工验收
质量验收的过程验收:
(1)检验批(最小单位):
由专监组织验收——主控项目均合格、一般项目抽样合格、操作依据、资料完整
(2)分项工程:
由专监组织验收——检验批均合格、资料完整
(3)分部工程:
总监组织验收——分项工程均合格、资料完整、安全、节能、环保、主要使用功能检测结果复核规定、观感质量符合要求。
质量验收的竣工验收:
单位工程:
由建设单位组织验收——分部工程均合格、资料完整、所含分部工程有关的安全、节能、环保、主要使用功能的检验资料应完整、主要使用功能抽查结果符合要求、观感质量符合要求。
22.区分事故报告、事故调查和事故处理报告的内容
质量事故——现场人员立即报告——建设单位——1小时报告上级有关部门
安全事故——现场人员立即报告——施工单位——1小时报告县级相关部门——2小时报市级相关部门——2小时报告省级相关部门——2小时报告国务院
事故处理流程包括七大步:
报告——调查——原因——方案——处理——检查——处理报告
事故报告
(1)事故发生的时间、地点、工程项目名称、工程各参建单位名称
(2)事故发生的简要经过、伤亡人数和初步估计的直接经济损失
(3)事故原因的初步判断
(4)事故发生后采取的措施及事故控制情况
(5)事故报告单位、联系人及联系方式
(6)其他应当报告的情况
事故调查报告
(1)事故项目及各参建单位概况
(2)事故发生经过和事故救援情况
(3)事故造成的人员伤亡和直接经济损失
(4)事故项目有关质量检测报告和技术分析报告
(5)事故发生的原因和事故性质
(6)事故责任的认定和事故责任者的处理建议
(7)事故防范和整改措施
事故调查报告
(1)事故项目及各参建单位概况
(2)事故发生经过和事故救援情况
(3)事故造成的人员伤亡和直接经济损失
(4)事故项目有关质量检测报告和技术分析报告
(5)事故发生的原因和事故性质
(6)事故责任的认定和事故责任者的处理建议
(7)事故防范和整改措施
事故处理报告
(1)事故调查的原始资料、测试的数据
(2)事故原因分析和论证的结果
(3)事故处理的依据
(4)事故处理的技术方案及措施
(5)事故处理过程有关的数据、记录、资料
(6)对相关责任者处罚情况和处理的结论
23.区分不同级别应急预案的备案部门(掌握)
地方各级安全生产监督管理部门的应急预案,应当报同级人民政府和上一级安监局备案。
其他负有安全生产监督管理部门的应急预案,应当抄送同级安监局。
中央管理的总公司的综合应急预案和专项应急预案,报国务院有关监督管理部门。
24.区分质量事故的分类和安全事故的分类
(一)质量事故的分类(掌握)
一般
较大
重大
特大
死亡
3人以下
3人以上10人以下
10人以上30人以下
30人以上
重伤
10人以下
10人以上50人以下
50人以上100人以下
100人以上
经济损失
100万以上1000万以下
1000万以上5000万以下
5000万以上1亿元以下
1亿元以上
(二)安全事故的分类(掌握)
一般
较大
重大
特大
死亡
3人以下
3人以上10人以下
10人以上30人以下
30人以上
重伤(中毒)
10人以下
10人以上50人以下
50人以上100人以下
100人以上
经济损失
1000万以下
1000万以上5000万以下
5000万以上1亿元以下
1亿元以上
25.区分质量事故上报和安全事故上报的程序
(1)质事故发生à现场人员立即上报建设单位à建设单位1h内向事故发生地县级以上人民政府住房和城乡建设主管部门及有关部门报告
(2)安全事故发生à现场人员立即上报施工单位à施工单位1h内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部报各
26.区分不同安全事故上报的部门
1 特别重大事故、重大事故逐级上报至国务院安监部门
2 较大事故逐级上报至省、自治区、直辖市人民政府安监部门
3 一般事故上报至设区的市级人民政府安监部门
4 必要时,建设主管部门可以越级上报事故情况
5 逐级上报事故情况时,每级上报的时间不得超过2小时。
27.区分不同事故组织调查部门
(1)特别重大事故由国务院或者国务院授权有关部门组织事故调查组进行调查
(2)重大事故由事故发生地省级人民政府
(3)较大事故由设区的市级人民政府
(4)一般事故由县级人民政府负责调查。
可以直接进行调查,也可以授权或者委托有关部门组织事故调查组进行调查。
未造成人员伤亡的一般事故,县级人民政府也可以委托事故发生单位组织事故调查组进行调查。
28.区分不同事故提交事故调查报告的时间及审理和结案的时间
(1)事故调查组应当自事故发生之间起60日内提交事故调查报告,经批准可以延期的,延长期限不超过60天
(2)重大事故、较大事故、一般事故,负责调查的人民政府应当自收到事故调查报告之日起15日内做出批复,特别重大事故,30内做出批复,特殊情况下,皮肤时间可以适当延长,但延长的时间最长不超过30日。
29.区分缺陷责任期与保修期
(1)实际竣工日:
A:
当次验收合格,提交申请之日
B:
收到申请之后,42天未验收,或未签发工程接收证书
C:
发包人擅自使用转移占有之日
(2)缺陷责任期(质保金):
实际竣工日起24个月
(3)保修期:
验收合格之日起至按合同约定。
30.区分有关建筑材料的四种验收方式
(1)驻厂验收
(2)提运验收
(3)接运验收
(4)入库验收
31.区分有关建筑材料的三种交货期限
(1)送货,以采购方收货戳记的日期为准
(2)提货,以供货方按合同规定通知的提货日期为准
(3)物流,以供货方发运产品时承运单位签发的日期为准
32.区分专业分包人和劳务分包人的责任义务
专业分包人的责任义务:
(1)向承包人提供进度计划及相应进度统计报表
(2)在合同约定的时间内,向承包人提交详细施工组织设计
以上在劳务分包合同中为承包人的义务。
33.区分三种不同的计价方式
合同计价方式:
(1)单价合同:
A、条件:
工程量不定(合同单价X实际工程量)
B、固定单价(永远不变)
C、变动单价
D、单价优先
(2)成本加酬金合同:
A、成本加固定费用——变化不大的工程
B、成本加固定比例费用——无法按照常规编制招标文件的工程
C、成本加奖金——估算指标60%~75%大奖金,110%~135%小奖金,大于135%罚款,最大罚款不能超过最大奖金
D、最大成本加费用——设计深度深、剩余款项双方协商分享
(3)总价合同:
A、特点:
业主风险小,易于确定最低投标人,调动承包人积极性
B、固定总价合同:
a、价格风险——报价错误、漏报、物价、人工费上涨
b、工程量错误、工程变更、设计深度不够、工程范围不定
C、变动总价合同
34.区分四类担保种类
一、投标担保(乙à甲)
额度:
不超过投标总价的2%,不超过80万。
形式:
银行保函、担保公司担保书、同业担保书和投标保证金担保方式
二、履约担保(乙à甲)
额度:
合同金额10%左右
形式:
可以采用银行保函(商业银行开具,约合同金额的10%、履约担保书和履约保证金的形式,也可以采用同业担保的方式)
三、预付款担保(乙à甲)
额度:
合同金额10%左右
形式:
可以采用银行保函(递减)、担保公司提供保证担保、抵押
四、支付担保(甲à乙)
额度:
合同金额20%~25%
形式:
可以采用银行保函、履约保证金、担保公司担保。
发包人的支付担保实行分段滚动担保
35.索赔的方法
费用的索赔方法:
(1)实际费用法(最常用)
(2)总费用法
(3)修正总费用法
工期的索赔方法:
(1)直接法
(2)比例分析法
(3)网络分析法
36.工期延误当中按延误事件之间关联性划分
(1)单一延误
(2)共同延误
(3)交叉延误
37.区分FIDIC系列合同条件
新红皮书:
《施工合同条件》、子项可以包干、单价合同(发包人或咨询工程师设计的房建工程或土木工程)
新黄皮书:
《永久设备和设计—建造合同条件》、特殊情况可以调整、总价合同
银皮书:
《EPC交钥匙项目合同条件》、无监理、固定总价合同
简明合同格式:
其他、总价、单价
38.区分四种不同的合同解决争议方式
协商:
首选,最有效
调解:
不伤情
仲裁:
(1)在我国,实行一裁终局制
(2)特点:
效率高、周期短、费用少、保密性、专业化
DAB:
争端裁决委员会
(1)争端裁决委员会:
由一人、三人、五人组成
(2)DAB的报酬:
业主和承包方各支付一半
(3)分类:
A、常任争端裁决委同会,在施工前任命一个委员会
B、特聘争端裁决委员会,由只在发生争端时任命的一名或三名成员组成,他们的任期通常在DBA对该争端发出其最终决定时期满
(4)特点:
不是强制性的,不具有终局性
39.四大纠偏措施总结:
组织措施:
调整组织论的内容、调整项目管理班子人员、(编、审、批)工作计划、生产要素的优化配置、加强施工定额管理和施工任务单管理、控制活劳动和物化劳动的消耗、加强各类计划的审批程序、会议(类型、主持人、参加单位和人员、召开时间、会议文件的整理、分发和确认)、增加人员投入
管理措施(包括合同措施):
管理的思想、调整管理的方法、手段、改变施工管理、采用网络计划的方法、重视信息技术、承发包模式的选择、强化合同管理(进行合同变更、签订附加协议、寻求合同索赔)
经济措施:
资金、资源、钱、激励措施、对施工成本管理目标进行风险分析、及时做好增减帐、落实签证
技术措施:
调整施工技术、调整设计技术、换机、换料、选方法、选方案(对技术方案进行技术经济分析比较,选出最佳的方案)
40.总结五个“增值”
(1)建设工程管理的核心任务:
为工程的建设和使用增值
(2)建设工程策划的目的:
为项目建设的决策和实施增值
(3)建设工程总承包的核心目的:
以达到为项目建设增值的目的
(4)项目信息管理的目的:
旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务
(5)工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益,以达到为项目建设增值的目的。
项目管理的核心任务:
目标控制
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