日本人眼中的中国企业死得太快了Word文档格式.docx

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日本长寿企业比欧美做得更好，日本企业投资都讲究战略，注重长远投资和利益回报，每每投资都考虑几十年以后的市场定位和变化。

日本企业是家社会，重视员工利益。

西方则重视股东利益。

从现代资本理论来看，日本企业的资本利率不一定有西方企业那么高，但是他们可以保持长期利益不断延续。

2.为何差距越来越大？

追求不同

在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。

所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略，投资房地产、投资股票证券。

好大喜功，急功近利是中国人的特性习惯，企业、百姓都是如此，所以一点也不奇怪。

而日本的企业家给人的印象似乎对产品本身更感兴趣。

我这次去日本，和日本一个青年企业家交流，他们公司是做汽车轴承的。

说实话，汽车轴承在我眼里确实是一个小产品，没什么了不起。

但他一说到他的产品的时候，就开始手舞足蹈，两眼发光，似乎特别地享受设计和生产的过程。

我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。

公司规模不大，一百来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。

他们家里好像也没有别的生意。

他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？

从两者区别，我明白中国人只是赚钱，日本才是做事业。

两者结果可想而知……日本有几万家百年企业，而中国真正意义上的百年企业一个也没有，这是就是原因。

其实我们仔细来看一看全球着名的品牌，无论是任天堂、微软、尼康、奔驰，丰田，麦当劳……，他们似乎都永远只专注于某一个领域，始终在他们的行业里面越做越深，越做越有乐趣，越做越大。

而我们的企业，包括海尔、联想在内的中国品牌，本行都没有完全成功，也开始搞投资，做房地产，甚至做保健品，忙着赚钱而严重忽视本行，典型不务正业。

这恐怕就是我们中国的品牌和日本品牌之间的差距所在。

记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区，这个地区可以迅速拥有某个产品全球前几名的加工生产能力，但同时在很短的时间之内又放弃了原来的行业进入另外一个行业，然后又迅速成为另一个行业里的前三名。

但是无论做什么行业，厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋。

所以，他们经不起任何的风吹雨打，他们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，他们也没有获得同行的尊敬。

我在东京中小企业促进中心考察的时候，带领我们参观的领导有一段话让我特别记忆犹新：

“现在你们中国人太厉害了，你们的学习能力太强了，就像跑步一样，我们在前面跑，你们在后面追，你们追的速度越来越快，我们越来越担心被你们追上。

所以，我们就不得不创新。

要创新，就必须要加大投入，加大投入就必须要提高价格，这样我们才能够在残酷的竞争中保持自己微弱的优势，我们才能生存。

所以我们必须专注，我们必须创新，我们必须精益求精，这也是你们逼的呀。

”

说实话，谈到这段话的时候，我的脸火辣辣的，他的话表面上说起来在表扬我们，说我们的适应能力很强，而实际上是在批评我们不懂得专注和创新，只会山寨，抄袭。

我们技术水平和能力根本不可能成为日本的威胁，只不过说说而已，我们应该有自知之明。

中国有句古话说的好，失之毫厘，差之千里，更何况我们失之千里？

中国的生产科技，众多核心技术和设备都来自日本，并且无法替代。

国民生活方方面面也都充斥着日本技术与产品，即使国货产品里面的核心技术也依然是日本提供，而这一切的一切都是无法替代的。

中国积贫积弱几百年，我们连自身的基本状况都没有搞清楚，有一点点成绩就特别自大，这是非常危险的。

所以，我要说的是，企业家爱的应该是产品和品牌，而不是钱。

赚钱只是经营的结果，而不是经营的目标。

3.对技术的理解不同

在中国企业家眼里，技术基本上等于先进的设备，所以中国老板的设备一个比一个买得先进，但花钱培训技术员却舍不得，培训全员的老板则更是少之又少。

记得以前给一个家具公司做企业形象设计的时候，听说过一个真实的故事：

某位家具公司的老板愿意花750万买了一台日本的设备，但是需要花40万培训一批技师却舍不得，以至于被不懂操作的人把机器搞坏，只有再花50万去修。

其实，这样的例子在中国比比皆是。

远的不说，就说我们身边的例子吧。

中国商人背的相机一个比一个高档，从佳能的50D到5D-MAX2，甚至到1DS-MAX3，一个比一个专业，一个比一个高档，但仔细一看，他们使用的全是傻瓜模式。

买相机容易，因为咱“不差钱”，但舍不得花时间去学习，去研究。

我团有个小姐，见我给她拍的照片好，问我是什么型号的。

我说我的是佳能，只有一两万。

她说她们家的相机也是佳能，有15万多，但是拍的效果还没有我拍的好。

所以，人们狭隘地认为只要设备好，拍出来的东西就一流，这个观点显然有点滑稽而愚蠢。

日本人跟中国人不太一样，他们买设备可能精打细算，但是学习技术比较舍得花钱，而消化技术则更舍得花钱和精力。

打个不太恰当的比方，我们的设备是100分，他们的设备可能是80分，我们用的能力可能只有30分，人家用到95分，这样100×

30%，只有30分，而80×

95%有76分。

他们用80分的设备却胜过我们100分的设备，这就是技术的差距，也是软实力的差距。

所以，设备并不是最主要的，技术才是最重要的。

技术的关键就是全面消化和全员掌握。

事实上，如果一个企业长期从事某一种产品的设计和生产，他们所掌握的信息、资源和技术就一定越来越系统和深入，优势也就越来越明显，任何一个新的进入者要想在短期内赶超是根本不可能的。

中国和日本企业的差距还可以用一句话总结：

表面看得懂，根本学不会，更是坚持不了。

举个简单小例子，日本人要求每天车间的地板要清洁十次，这样才能保持环境的清洁和产品的品质。

日本人听了以后，保证每天十次，一次不少，坚持不懈。

我们头三天十次没问题，一个星期过去，十次就变八次，慢慢地八次变五次，五次变两次，最后三天一次、五天一次、一周一次也保证不了。

我们连一个最基本的事情都是如此。

很多的技术指标、细节，就是在这样的自我松懈中变形，进而影响产品的品质和企业信誉。

长此以往，何来品牌？

4.对速度的理解不同

中国人做事特别喜欢追求速度大跃进，好大喜功、急功近利的思想极为严重。

中国人做事喜欢讲究立竿见影，讲究所谓效率和速度。

而日本人似乎和我们不同。

我们的导游英子介绍说，日本人看起来比较程序化和呆板，背后是严谨、精细、执着、精益求精、专注、专业、认真。

而中国人大都比较灵活，背后是小聪明、偷工减料、自以为是、粗制滥造。

事实上我们可以看到，日本经济的发展还是远远走在我们前面，而且发展的结构、质量比我们要好得多。

日本经济对能源的消耗和对环境的破坏，跟我们根本不在一个层次上，而是有着天壤之别。

我们的单位能耗是日本的150倍，也就是说消耗同一个东西，日本创造的价值是我们的150倍。

这不能不值得我们深思：

何为快？

何为慢？

日本发展经济是让民众受益，让本已高品质的生活质量有更高追求目标。

中国发展经济是用来攀比、炫耀的。

更可怕的是，大部分民众盲目的“爱国热情”会让中国走更多弯路……

像中国新兴城市的马路一样，刚刚修好又刨开铺煤气管道，过半年又来铺水管，没过几天又刨开铺液化气管……我们修高速公路的速度之快也是令世人惊讶！

可惜每每你走到高速公路上会发现，这里在修路，那里也在修路，高速公路修好没两三年就得翻修。

而这些都计算在GDP里面，修一条路要一个亿，再修一次又得花八千万，再修一次还得花五千万，我们的GDP就2.3个亿了。

人家一次花一亿，或者一点二亿就搞定，表面上看起来人家花的钱多一点，人家的速度是慢了一点，但是一次到位，用不着折腾和浪费。

在我看来，所谓“快”，首先要以保证品质为前提，只有这样的快，才有意义，否则来得快也去得快，生得快也死得快，建得快也倒得快。

我们任何的发展都应该遵循自然科学规律，不要想一蹴而就，违背自然规律的拔苗助长，注定要以失败而告终，做品牌也是如此。

日本的品牌，比如索尼、松下、丰田、佳能等等，最少都花了几十上百年的时间来打造自己的品牌，而中国除了老字号之外（其实品质完全不是那么回事），真正市场化的品牌屈指数来也不过二三十年。

所以，我们不要急躁，不要急功近利，静下心来，耐得住寂寞，专心专注地发展，再过五十年中国肯定会出一批大品牌。

但如果中国一如既往地如此急功近利、浮燥，自以为是，好大喜功，中国永远都不会出现世界级品牌。

品牌是什么？

品牌对消费者而言就是一种体验，或者是一种可以信赖的承诺，而对企业而言就是获利的工具。

所以，做品牌从根本上讲是一种投资。

当然，有些投资可以立竿见影，而有些投资可能短期内看不到明显的回报，而是需要等很长时间以后才能够看到成效。

有长远目光的人懂得在品牌建设上加大投入，因为他有耐心。

而有些人看到自己在品牌上的投入短期内没有回报，便心灰意冷，觉得还不如炒股、买楼来得实惠。

久而久之，他会发现自己犯了一个非常严重的错误，而到那时候，这个错误已经无法挽回。

5.对规则的理解不同

所谓“规则”就是规定和法则。

在这方面中国人总是比日本人“聪明太多”，总可以找到规则的漏洞，总要耍点小聪明。

而日本人不一样，他们看起来很傻，只懂得死心塌地的严格遵照执行。

所以，日本人做事非常守时，从不迟到。

这一点和中国人经常迟到，坐飞机从来都是误点，而且有层出不穷的理由不同。

此外，日本人之间都是文质彬彬，特别尊重，即使是特别熟悉的朋友，分手时也是点头哈腰。

刚开始我还真有点不习惯，看起来总觉得有点假，都那么熟了还那么客气干嘛？

后来才发现他们这种客气是发自内心的真诚。

也许中国人太虚伪了，让我对他们的做法形成一种不信任的感觉，但我现在非常羞愧，我不能因为这个世界有不真诚的人而认为所有的人都不真诚，更何况是中国人自己不真诚，我不能这么轻易就认为别人不真诚，这是我的无知和不礼貌。

这一点也与“规则”有关。

因为日本是一个非常注重礼仪、文明的高素质国家，这样就形成了一个非常有规则和秩序的社会。

在日本等车，看不到中国特色式的争先恐后，而实际上按规矩排队不但不会耽误时间，反而会节省大家的时间。

如果都去挤，总体而言反而会浪费时间。

这个道理可能大家都懂，但中国人就是做不到。

所以中国人只有小聪明，从地方官员到企业老板、高管，再到普通百姓，时刻都在表演我们的小聪明。

我们不断在为自己的小聪明付出沉重代价，但我们却依然死性不改。

一个社会的进步和文明程度，与人们对规则的理解有着直接的关系。

规则越多的地方，秩序越好，自由其实也就越多。

没有规则，就会一盘散沙，一片混乱，效率也就无从谈起。

中国有句古话叫“聪明反被聪明误”，说的恐怕就是这个道理！

可悲，可叹！

日本工匠精神：

一生专注做一事

截至2013年，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。

为什么长寿企业扎堆这些国家，是一种偶然吗？

它们长寿的秘诀是什么呢？

答案就是：

他们都在传承着一种精神——工匠精神。

很多人认为工匠是一种机械重复的工作者，但其实，“工匠”意味深远，代表着一个时代的气质，与坚定、踏实、精益求精相连。

为何日本工匠能把这样的精神体现得淋漓尽致？

质量不好是耻辱

冈野信雄，日本神户的小工匠，30多年来只做一件事：

旧书修复。

在别人看来，这件事实在枯燥无味，而冈野信雄乐此不疲，最后做出了奇迹：

任何污损严重、破烂不堪的旧书，只要经过他的手即光复如新，就像施了魔法。

在日本，类似冈野信雄这样的工匠灿若繁星，竹艺、金属网编、蓝染、铁器等，许多行业都存在一批对自己的工作有着近乎神经质般追求的匠人。

他们对自己的出品几近苛刻，对自己的手艺充满骄傲甚至自负，对自己的工作从无厌倦并永远追求尽善尽美。

如果任凭质量不好的产品流通到市面上，这些日本工匠（多称“职人”）会将之看成是一种耻辱，与收获多少金钱无关。

这正是当今应当推崇的工匠精神。

“工匠”在日语中被称之为Takumi，从词义上来看被赋予了更多精神层面的含义。

用一生的时间钻研、做好一件事在日本并不鲜见，有些行业还出现一个家庭十几代人只做一件事。

产品为啥无法被模仿

说到工匠精神，就不得不提日本一家只有45个人的小公司。

全世界很多科技水平非常发达的国家都要向这家小公司订购小小的螺母。

这家日本公司叫哈德洛克（HardLock）工业株式会社，他们生产的螺母号称“永不松动”。

按常理大家都知道，螺母松动是很平常的事，可对于一些重要项目，螺母是否松动几乎人命关天。

比如像高速行驶的列车，长期与铁轨摩擦，造成的震动非常大，一般的螺母经受不住，很容易松动脱落，那么满载乘客的列车没准会有解体的危险。

日本哈德洛克工业创始人若林克彦，当年还是公司小职员时，在大阪举行的国际工业产品展会上，看到一种防回旋的螺母，作为样品他带了一些回去研究，发现这种螺母是用不锈钢钢丝做卡子来防止松动的，结构复杂价格又高，而且还不能保证绝不会松动。

到底该怎样才能做出永远不会松动的螺母呢？

小小的螺母让若林克彦彻夜难眠。

它突然在脑中想到了在螺母中增加榫头的办法。

想到就干，结果非常成功，他终于做出了永不会松动的螺母。

哈德洛克螺母永不松动，结构却比市面上其他同类螺母复杂得多，成本也高，销售价格更是比其他螺母高了百分之三十，自然，他的螺母不被客户认可。

可若林克彦认死理，决不放弃。

在公司没有销售额的时候，他兼职去做其他工作来维持公司的运转。

在若林克彦苦苦坚持的时候，日本也有许多铁路公司在苦苦寻觅。

若林克彦的哈德洛克螺母获得了一家铁路公司的认可并与之展开合作，随后更多的包括日本最大的铁路公司JR最终也采用了哈德洛克螺母，并且全面用于日本新干线。

走到这一步，若林克彦花了二十年。

如今，哈德洛克螺母不仅在日本，甚至已经在全世界得到广泛应用，迄今为止，哈德洛克螺母已被澳大利亚、英国、波兰、中国、韩国的铁路所采用。

哈德洛克的网页上有非常自负的一笔注脚：

本公司常年积累的独特的技术和诀窍，对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。

也就是明确告诉模仿者，小小的螺母很不起眼，而且物理结构很容易解剖，但即使把图纸给你，它的加工技术和各种参数配合也并不是一般工人能实现的，只有真正的专家级的工匠才能做到。

把做的事看成有灵气的生命体

在获得奥斯卡奖的日本影片《入殓师》里，一个大提琴师下岗失业到葬仪馆当一名葬仪师，通过他出神入化的化妆技艺，一具具遗体被打扮装饰得就像活着睡着了一样。

他也因此受到了人们的好评。

这名葬仪师的成功感言是：

当你做某件事的时候，你就要跟它建立起一种难割难舍的情结，不要拒绝它，要把它看成是一个有生命、有灵气的生命体，要用心跟它进行交流。

我前后去过9次日本，以我的认识，还不只是工匠技术问题，我总愿意把它和精神结合起来思考。

所谓“工匠精神”其核心是：

不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。

在众多的日本企业中，“工匠精神”在企业上与下之间形成了一种文化与思想上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。

树研工业1998年生产出世界第一的十万分之一克的齿轮，为了完成这种齿轮的量产，他们消耗了整整6年时间；

2002年树研工业又批量生产出重量为百万分之一克的超小齿轮，这种世界上最小最轻的有5个小齿、直径0.147毫米、宽0.08毫米的齿轮被昵称为“粉末齿轮”。

这种粉末齿轮到目前为止，在任何行业都完全没有使用的机会，真正“英雄无用武之地”，但树研工业为什么要投入2亿日元去开发这种没有实际用途的产

这其实就是一种追求完美的极致精神，既然研究一个领域，就要做到极致。

“技术高超的匠人加工的模具，手感妙不可言。

”我虽不是机械行业出身，但我对松浦元男的这个说法深为理解。

上世纪70年代的匠人，技术高超的能加工比机械更高的精度，在匠人圈被誉为“蒙骗机械”。

产品精确到无需检验

在今年再版的我写的《中国需要工业精神》一书中，我曾分析说：

日本职场人用得最多的一个词是“本份”，把手头正在做的事做透是应份的，必须的。

梅原胜彦从1970年到现在始终在做一个小玩意——弹簧夹头，是自动车床中夹住切削对象使其一边旋转一边切削的部件。

梅原胜彦的公司叫“A-one精密”，位于东京西郊，2003年在大阪证券交易所上市，上市时连老板在内仅有13个人，但公司每天平均有500件订货，拥有着1.3万家国外客户，它的超硬弹簧夹头在日本市场上的占有率高达60%。

A-one精密一直保持着不低于35%的毛利润，平均毛利润41.5%。

“豪华的总经理办公室根本不会带来多大的利润，呆坐在豪华办公室里的人没有资格当老总。

”梅原胜彦的信条是：

不做当不了第一的东西。

有一次，一批人来到A-one精密公司参观学习，有位大企业的干部问：

“你们是在哪里做成品检验的呢？

”回答是：

“我们根本没时间做这些。

”对方执拗地追问道：

“不可能，你们肯定是在哪里做了的，希望能让我看看。

”最后发现，很多日本公司真的没有成品检验的流程。