附件一 《客服现场管理制度》Word格式文档下载.docx
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质检人员是呼叫中心质量标标准的制订者、质量监
督员和质量统计预测者
部门经理
部门经理是经营生产组织的管理者,是整体部门规
划的决策者、资源保障者和关系协调员
每天不少于1小时
3
3内容
第一节 预测话务量
预测,就是用历史描绘未来
预测的准确性,取决于:
业务的稳定性、变化的稳定性、模型的吻合度、历史数据的准确性、推测周期
一、数据收集
w呼入来话量,个数
一天中的每小时、一周中的每一天、一月中的每一天、一年中的每一天
w平均通话时长
不同的通话性质,分别统计
w其他相关数据
推广活动、市场规划等
二、主要分析方法:
先总量(线性回归)再解剖(比例分析)
4
三、线性回归分析
用数学的方式,寻找并解释趋势性因素
线性回归:
Y=mX+b
假定来话量受三种因素影响:
1、稳定因素
在较长时期内保持恒定
话务量保持稳定,不会改变
如:
周一到周五各小时话务量的增幅比例基本一样。
周日和周六各小时话务量的增幅比例与上下两周的同一天基本一样。
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
08-09
09-10
10-11
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
16-17
17-18
18-19
19-20
20-21
21-22
22-23
第1周星期6第2周星期6第3周星期6第4周星期6
2、偶然性变化因素
随时出现,旋即消失
对话务量的影响是短暂的
法定节假日、遭遇不可抗因素
5
星期0 星期1 星期2 星期3 星期4 星期5 星期6
10000
第1周
第2周第3周第4周第5周
60000
50000
40000
30000
20000
深圳区10月份话务量,10月第一周话务量明显小于以往。
3、趋势性因素
存在,而且随时间推移不断增强(或减弱)对话务量变化产生长期的影响
业务量的持续增加
12月
11月
10月
9月
8月
7月
1500000
1450000
1400000
1350000
1300000
1250000
1200000
1150000
深圳区07年下半年话务量
用EXCEL做线性回归
EXCEL提供了方便的回归函数
LINESTFORECAST
用Linest函数做回归分析:
m=linest(ys,xs)b=index(linest(ys,xs),2)
可决系数r2=index(linest(ys,xs,,1),3,1)
注:
只有在r2大于等于0.8时,才可以使用线性回归公式预测话务量。
6
例:
四、周期性分析
通常呼叫中心的话务量随时间波动每天有固定的峰谷曲线
每周有固定的周期波动
–每年有固定的规律变化
话务量以周为周期,周期性的变化
星期日 星期1
星期2
星期3
星期4
星期5
星期6
第1周第2周第3周第4周第5周
深圳区11月话务量表
假定:
这种时间变化规律将长期稳定地存在
7
五、预测应该有多精确
长期预测:
用于人力资源和系统资源规划;
大型工作组日话务量误差5%左右;
小型工作组日话务量误差10%左右
中期预测:
用排班调度
大型工作组日话务量误差3%左右;
小型工作组日话务量误差5%左右
短期预测:
用于实时监控半小时话务量误差5%以下
第二节 排班管理
对呼叫中心来说,评估排班是否合理,人员的有效率是和每阶段的来话量有着直接的关系。
一、计算每时段的人员配置
所需要的数据如下:
出勤率:
在单位时段内,实际出勤人员与计划安排出勤人员之类的比率付薪总时长:
在单位时段内,安排员工带薪工作的总时长
平均应答速度:
在单位时段内,员工平均应答时长(可由华为系统直接得出)
8
平均通话时长:
在单位时段内,通话总时间除以所回答的电话总数(可由华为系统直接得出)平均后处理时长:
客户服务代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的平均时间,(目前系统无法得出,现可以通过经验预估或以现时的营运数据按下图公式倒推结果)
处理总时长:
在单位时段内,员工实际通话的总时长以及后处理总时长之和。
人员利用率:
在单位时段内,处理总时长除以付薪总时长的比率(可由华为系统直接,根据经验该数据较实际人员利用率低,可用平均的『(应答时长+通话时长+事后处理时长)×
小时平均话务量』/3600(秒)得出)
计算公式如下:
举例:
时段来话量:
120秒平均后处理时长:
20秒平均应答速度:
2秒
付薪总时长:
220小时处理总时长:
180小时
客户服务代表出勤率:
95%
平均处理时长=平均通话时长+平均后处理时长=140秒客户服务代表利用率=处理总时长/付薪总时长=82%
3、考虑可变因素 在计算排班人数时,建议按照以上计算方法,提取尽可能多的
参考数据,计算所需要的数据。
例如:
考虑三至三个以上月份的数据、参考同期(如去年该时段趋势变化等)的数据等。
应可能在考虑可变因素,以确保排班人数计算的准确性和可行性。
4、控制换班频次严格控制换班的频次,使已经编制的排班按照计划进行。
5、评估排班效率建议利用相对科学的方法,对已编制的排班进行效率分析及评估,以便为排
9
班的及时优化提供可参考的建议。
评估原理:
人力与工作量成正比,即各时段的来话量比例与各时段安排接听电话的客户代表比例一致。
排班效率评估
时间段
客户服务代表人数
来话量
客户代表比例
来话量比例
差异
人员情况
(+-<
0.1)
17
811
3.786
3.810
-0.024
on
32
1522
7.127
7.150
-0.023
42
1995
9.354
9.372
-0.018
43
2064
9.577
9.697
-0.120
under
24
1148
5.345
5.393
-0.048
27
1312
6.013
6.164
-0.150
40
1930
8.909
9.067
-0.158
2030
9.537
0.040
2026
9.518
0.059
2015
9.466
-0.112
31
1462
6.904
6.868
0.036
1261
5.924
0.089
23
1073
5.122
5.041
0.082
11
504
2.450
2.368
109
0.445
0.512
-0.067
23-00
0.113
0.333
over
合计
449
21286
标准:
当平均座席数量1130,可采用标准±
0.1至±
0.15之间;
当平均座席数量3160,可采用标准±
0.05至±
0.1之间;
当平均座席数量超过60,可采用标准±
0.025至±
0.05之间;
ON表示符合要求,即座席比率减来话比率在允许值±
0.1之间
OVER表示不符合要求,即座席比率减来话比率大于允许值+0.1
UNDER表示不符合要求,即座席比率减来话比率小于允许值-0.1排班有效率=符合要求的时段总数/16×
100%
本例的排班的有效率为69%。
二、排班实施方法:
(1)信封式排班法
信封式排班法是指人员的安排不是完全依照话务量的变化而变化,而是将服务时间划分为几个
10
完整的时段,并安排可以覆盖各时段来话量的足够的人员,好比将话务量完全都装入了由人员构成的“信封”中。
如图所示:
可以看到将服务时间完全划分为四个时段9:
0022:
00;
23:
000:
00与
8:
009:
0:
002:
00与7:
008:
2:
007:
00,并分别配置了76人、44人、21人和8人。
优点:
排班班次简单;
分组方便;
客户服务代表的工作时间完整和较为集中,不会出现一个工作日内需出勤两次以上的情况(即安排两头班),因此客户服务代表满意度较高;
缺点:
容易造成人力投入过剩,导致成本增加;
人员工作负荷率时高时低,增加了现场管理难度;
(2)话务量波动排班法
话务量波动排班法(如图)是指对话务量的历史数据进行跟踪,运用话务量预
测的方法对下一阶段的转人工座席的话务量进行预测,再利用公式计算出每个时段所需的客户服务代表数量,进行排班。
各时段人员安排与该时段的来话量匹配完美,排班效率高,利于管理者控制客户服务中心的成本和人员工作负荷率。
如各时段人员数量变化频繁,则增加人员调配的难度,可能出现一个工作日内需要客户服务代表出勤两次以上的情况,客户服务代表满意度相对会降低。
(3)余量额度值排班法(建议使用此方法)
余量额度值排班法是指对话务量与人员安排的历史数据进行跟踪,并根据历史排班表,由理论上计算出的所需人员基数和实际安排的人数进行比较,得出余量额度值,并依此余量额度值为基准,推测未来每时段的实际安排人数。
余量额度值排班法与话务量波动法的相似之处在于:
各时段所需人员基数的计算方法相同,都是利用基本计算公式进行计算;
不同之处在于:
话务量波动法是利用行业标准值来考虑客户服务代表的出勤率、利用率等问题,而余量额度值法是依据呼叫中心的历史情况和现状对人员的出勤率、利用率等问题加以考虑的。
如何计算每一工作时段的排班表余量额度值?
首先,将服务时间按每一(或半)小时为单位划分,确定每一时段所需要的人员基数。
所需人员基数是由话务量和分组方式所决定的,可依据话务量波动排班法中的基本计算公式进行推算。
其次,按照呼叫中心实际情况,将不能按排班表接听电话的各种原因逐条排列出来,如病假、事假、旷工、培训、会议、调研、调休、休假、处理行政工作、调到呼出业务组从事别的项目等等,分的越细,预测结果越准确而实用。
再次,以一(或半)小时为单位,把按排班所需的人员基数与无法按排班要求处理话务的人数
12
加起来放入上表中的排班表上规定本班人数。
最后,用排班表上规定的本班工作人数除以实际所需处理话务人数即所需人员基数,所得出的就是在预测中可以使用的排班表余量额度。
依照这种方法可以计算出各工作时段的月平均余量额度值。
利用月平均余量额度值和理论计算出的所需人员基数即可推算出该时段实际所需出勤的客户服务代表人数。
如果要正确地估计出各种变数,就必须充分利用历史资料的数据。
比如缺勤率,通常意义上讲:
周一或是周五请假的人相对较多。
对于7×
24小时服务的呼叫中心来说,倒班工作的客户服务代表们最可能请假的时候也就是相对于他们自己那一班来说的休息日的前一天,和休息日后的第一天。
建议呼叫中心的管理人员分析一下过去的连续三个月以上的考勤规律如何,以便预见今后的趋势。
方法简单、容易操作。
对历史数据的准确性要求高。
根据呼叫中心产业的统计,绝大多数的呼入型呼叫中心里,排班表余量额度值在1.1
到1.4之间。
虽然如此大的余量额度给人感觉是效率低下和成本高昂,但是保持余量却是保证服务水平的有效前提。
呼叫中心的管理者必须根据话务量峰值来合理的配备人员。
用科学有效的方法计算每时段需要的人数,运用排班效率的评估方法来检测现有排班的合理性,使呼叫中心有效的最大限度的利用现有资源,使呼叫中心客户服务代表的负荷率合理分配及最大幅度降低电话放弃率。
13
第三节现场监控及现场辅导
一、现场监控及辅导的意义及目的
1.对呼叫中心现场的各项工作实时监控以及事后检查,通过观察、询问、检查的手段,解决现场存在的问题及分析、评估现场运营情况,提高现场运营管理的服务水平。
2.在呼叫中心现场及时地帮助及引导客服人员解决特定的问题,同时分析各类问题的共性及个性,为客服人员的培训及运营管理改进提供依据。
二、现场管理者的职能
1.目标导向:
根据公司运营标准制定部门运营目标,通过公布各项运营指标数据,引导员工制定个人工作目标及技能提升计划;
2.主动积极:
管理者需随时、随地、随人关注现场运营指标的变化和人员工作状态、情绪,根据话务量波动及时安排人员入席,同时安抚好人员情绪;
3.内部顾客导向:
管理者需引导好员工的需求及期望,通过聆听和观察分析员工存在的问题,并且能够换位思考,正面向员工反馈;
4.学习与运用:
管理者需保持不断学习的心态,通过工作交流、培训、自学等方式,提高管理技能,并将之应用到工作中;
5.团队领导:
通过倾听、沟通、指导、解决问题,与员工共同制定目标,强化员工的团队意识,推动部门运营指标的提升;
三、现场监控及辅导三要素
1、线路:
固定线路、时间,频率因运营指标而定,可以加严或自主;
2、检查点:
事前(what)、事中(How)、事后(outcoming)
3、检查项目:
员工是否有充足的资源和能力来做事情;
员工的态度、方法、意识;
员工的工作效率及工作效果。
具体的方式、状态及措施请见《附件二:
现场监控及辅导要素》
四、现场监控及现场辅导方式
1、持卡巡岗:
由管理人员或流动专家(有一定工作经验,熟悉各项流程和系统操作,具备一专业水
14
平)持记录卡定时间(按不同班次或不同话务时段)、定区域(按技能组或按座席数量结构)的实行现场巡查,实现走动无死角,管理无漏洞,每班巡查次数各区可根据实际情况而定,原则上不少于三次,但对重点关键岗位(新上岗员工、热线组等),每日需增加巡查次数。
对于现场发现的各类问题,需及时记录,严重类问题(已影响到现场工作或影响到其他员工,或者是影响到通话质量)需及时辅导,非严重类问题需不定时进行辅导。
在现场发现某座席在与客户通话时,用力的拍鼠标,管理人员需示意座席置忙,首先询问座席遇到什么问题,需不需要帮忙?
然后根据实际给予座席辅导;
对于现场座席提出的问题,需明确、清晰地即时引导座席处理,同时做好记录。
当某座席询问客户收派地址是否属于敏感部门,应直接向座席反馈是或不是;
对于不确定的问题,首先引导座席留下客户联系电话,待确定后回复客户,然后向相关人员或部门确定后反馈给座席。
附件《附件三:
客服现场巡岗记录卡》
2、现场信息收集:
通过现场信息收集,可以发现客户的关注点,为公司的决策提供依据。
信息收集包括:
公司意见(服务区域、新业务、增值服务等)、运作意见(收派员态度、收派时效等)、客服意见(客服质量、态度等)。
请见下表。
座席可通过系统或表格记录客户信息,管理人员导出或汇总信息反馈至客户本部。
当业务受临时因素(如航班、天气、节日等)影响,或公司推出新业务、优惠活动时,
通过现场巡查或系统了解咨询热点,可以进行临时或紧急信息收集,在第一时间掌握现场
15
信息,提高信息响应的速度,临时或紧急信息包括:
新业务推广渠道反馈、最新优惠推广渠道反馈、紧急事件处理跟进表等(此表可根据实际事项设计)。
客户咨询新业务或新服务信息表
序号
区部
客户编号
客户类型
新业务类别
客户信息来源
备注
宁波区
5741110373
散户
代收货款
收派员
客户咨询最新优惠信息表
公司类型
新优惠类别
5741110360
月结
网上下单
网站
座席可通过系统记录客户信息,管理人员导出信息反馈至客户本部,如系统无操作信息收集界面,临时需增加信息收集,各管理者将表格发至各座席,并在统一时间内完成汇总。
3、现场座席状态监控:
管理人员定时(特别是话务量高峰期)通过现场巡查或在监控台监控整体座席的状态;
监控台的座席信息显示如下:
空闲时绿色显示;
进入工作态时蓝色显示,示忙时红色显示,休息时黄色显示;
通话时则无颜色显示,请见下图。
当在监控台或现场巡查时监控到休息或示忙的座席数量超标(用户等待数≥5:
同一时间以组为单位离席数量:
1个;
用户等待数≤0:
2个;
空闲数量≥2:
3个),需及时通知各组长控制离席数量。
16
4、现场应急签入与签出座席方法:
现场管理人员或流动专家需实时关注话务量变化,除一般性的话务量高峰期外,由于突发事件、新业务推广等,有时会遇上一些不可预测的突发性高话务量,为保证接通率,提高用户满意度,根据话务量情况安排座席应急签入与签出:
(1)签入方法:
①实时监控显示5人<呼入等待人数≤10人且已持续5分钟以上,现场主管应立即调整客服组长加入呼入座席;
②第一步调整后如果实时监控仍显示5人<呼入等待人数≤10人且已持续5分钟以上,现场主管应立即调整2-5(各区可根据实际情况调整)名呼出座席加入呼入座席;
③第二步调整后如果实时监控仍显示5人<呼入等待人数≤10人且已持续5分钟以上,现场主管应立即调整2-5(各区可根据实际情况调整)名质检人员加入呼入座席;
④如经过前三步呼入调整后如用户等待人数仍≤10人,现场主管应立即调整2-5(各区可根据实际情况调整)名后台处理人加入呼入座席;
⑤如果话务量持续超高,在物理座席允许的条件下,还可以通过调整班次长短再增加部分座席;
⑥如上述几步措施仍无法解决话务高峰或已知问题短期仍无法及时处理的,现场主管应立即计算出所需座席数并根据座席数安排紧急加班。
(2)签出方法:
①根据实际监控显示如时段呼入等待人数≤5人的,可以按签入顺序反方向逐步签出,至到座席恢复为正常状态;
5、步骤辅导法:
(可用于集中辅导及个别辅导)
1)准备:
Ø
说明工作重要性
说明工作程序及系统操作
询问问题
2)示范
就位
说明整体工作程序
示范并说明
说明实操注意事项
3)练习
请学习者说明重要性
请学习者说明整体工作程序
请学习者说明实操注意事项
请学习者示范并说明
4)回馈
指出学习者好的地方
指出学习者有问题之处
给予整体评估
5)上机实操
6、案例辅导法(适用于集中辅导)
1)引出:
讲述案例的经过或播放录音
2)分析:
请学习者指出案例或录音存在的优点及缺点
3)练习:
请学习者根据流程或规范分享处理案例的方法或步骤等
4)总结:
根据流程或规范并结合学习者的分析,给予案例整体评估,同时总结案例或录音存在的优点及缺点、问题产生的原因起到预警作用。
7、辅导实施列举:
1)辅导的需求:
不足+意愿=有效辅导。
如果员工在某个或某些方面不足,他自己并未充分意识到,并且没有改善这一不足的意愿,那么,这还不是员工辅导需求
2)因地制宜地开展辅导,让员工有演练和参与点评的机会
3)每个技能组都有业务精英,要考虑如何调动他们的积极性,让他们把好的经验或方法带给大家,促进工作交流,营创团队合作气氛
4)对不同业务、不同经验和能力的员工要区别对待,让员工感到可以不断获得新知。
对有一定经验的员工可以用直接讨论法:
你了解保价的理赔吗?
对于新入职不久的员工可以用引导法:
我放一段沟通技巧较好的录音给你听。
五、反馈及改进
现场监控及辅导的反馈及改进流程遵循PDCA程序,共涵盖四个阶段:
Plan(计划),
客服负责人
18
Do(执行),Che(检查),Action(处理)。
这四个阶段依次衔接、紧密结合形成一个循环。
<
现场监控及辅导改善流程>
计划阶段(P)
执行阶段(D)
检查阶段(C)
处理阶段(A)
001
《运营考核标准》
制订考核指标
014
检验合理化建议,分析可行性
《**区运营工作目标及计划》
009
013
002
制订部门运营工作目标及计划
找到运营指标与目标值的差距,分析影响因素
反馈问题并提供改进建议
015
统筹、监督全过程
《**区**技能组工作目标及计划》
016
分析仍存在的问题原因
003
制订小组工作目标及计划
010
找出小组与目标值差距,确定是否需进行组员辅导
012
否
分析存在的问题原因,提出
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