项目的立项整体管理Word下载.docx
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⑧组织的、环境的和外部的假设;
⑨组织的、环境的和外部的约束;
⑩论证项目业务预算,包括投资回报率;
⑪概要预算
可能案例模式:
可行性研究,就是考理论。
或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。
信息系统项目可行性研究的目的,就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题:
项目有无必要(项目的必要性分析)?
能否完成?
(项目的可能性分析)是否值得去做?
(项目投资及效益分析)
项目的必要性分析:
①原有系统开发不规范,缺少必要的技术文档,原开发人员跳槽,新接手的开发人员很难维护原有系统,维护成本可能会接近或超过新开发的成本。
②原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限,系统架构设计不合理,难以扩充和修改。
③原系统设计虽然合理,也考虑到了日后的扩充,但因业务发展太快,远远超过原来的设想,量变引起质变。
④原系统开发工具已过时,用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
⑤原系统所基于的硬件或软件平台已过时,在原有平台继续维护已无必要,需要开发基于当前流行平台的新系统项目的可能性。
项目启动包括哪几个主要活动?
①识别项目需求②解决方案的确定③对项目进行可行性分析④项目立项⑤项目章程的确定
项目评估报告一般应包括以下内容:
①项目概况②评估目标③评估依据④评估内容⑤评估机构与评估专家⑥评估过程⑦详细评估意见⑧存在或遗漏的重大问题⑨潜在的风险⑩评估结论⑾进一步的建议。
项目收尾和整体管理问题补救措施
项目收尾包括合同收尾和管理收尾。
合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收;
管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结。
项目整体管理计划的内容,项目整体管理中存在的问题及补救措施?
如何做好整体管理应该从下面着手,大家考试的时候可以根据案例中主人公的做法和题目要求选择几点进行回答:
①建立企业级的项目管理体系和工作规范,管理上不乱
②明确可交付物
③培训学习项目管理知识,提高管理能力
④做好经验的总结,做好各项计划
⑤做好整体管理,项目过程
⑥加强变更管理与控制,建立变更流程与体系
⑦要有项目启动-可行性分析
⑧要制定项目章程
从近几年的情况来看,项目可行性研究的考查不是很多,这部分主要是理论的考察背诵,对于项目经理来说,不要分析很多内容,考察基本理论的掌握,还是很不错的。
制定计划过程中常见问题总结:
1、计划应有项目组参与制定
2、计划内容不周全或不充分或缺少计划
3、没有评审和审批就执行
4、项目已经变更,计划未更新
5、没有处理好内部依赖关系和制约因素,对计划产生影响
6、执行方法不合理
计划的编制原则:
1、目标的统一管理
2、方案的统一管理
3、过程的统一管理
4、技术工作与管理工作的统一协调
5、计划的统一管理
6、人力资源的统一管理
7、各干系人的参与
8、逐步求精
编制方法:
1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断
项目整体管理计划中应包含哪些内容?
(1)所使用的项目管理过程。
(2)每个特定项目管理过程的实施程度。
(3)完成这些项目的工具和技术的描述。
(4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
(5)如何用选定的过程来管理具体的项目。
包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等。
(6)如何执行工作来完成项目目标。
(7)如何监督和控制变更。
(8)如何实施配置管理。
(9)如何维护项目绩效基线的完整性。
(10)与项目干系人进行沟通的要求和技术。
(11)为项目选择的生命周期模型。
对于多阶段项目,要包括所定义阶段是如何划分的。
(12)为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。
项目管理计划编制工作流程
(1)明确项目目标和阶段目标
(2)成立初步的项目团队
(3)工作准备与信息收集
(4)依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划
(5)编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
(6)将上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化
(7)项目经理负责组织编写项目计划
(8)评审与批准项目计划
(9)项目获批,形成了项目的基准计划
2、范围管理
从历年考试情况来看,项目的范围管理属于下午案例分析的重点,希望大家能够引起重视。
范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作,由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化,项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。
项目范围的管理,是通过5个管理过程来实现的。
(1)编制范围管理计划;
制定一个项目范围管理计划,以规定如何定义、检验、控制范围,以及如何创建与定义工作分解结构。
(2)范围定义:
这个过程给出关于项目和产品的详细描述。
这些描述写在详细的项目范围说明书里,作为将来项目决策的基础。
(3)创建工作分解结构:
将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。
在项目范围管理过程中,最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture,WBS)。
工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法,用于分析项目所涉及的工作,所有这些工作构成项目的整个工作范围。
WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
(4)范围确认:
该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。
(5)范围控制:
监控项目和产品的范围状态,管理范围变更。
如何定义范围?
项目范围的管理就是根据客户目标形成系统功能,并经过用户确认的过程。
范围管理是保证对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。
涉及定义和控制哪些是项目范畴内的,哪些不是。
功能需求不是由客户或用户提供的,是项目组成员在理解目前的人工作也后分析出来的结果。
范围管理的基本内容:
确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更
控制管理以及范围核实等。
范围说明书和项目章程、合同的区别:
章程是项目的组织管理文件,章程规定了项目的立项、组织、权限等,范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目,明确了项目的目标和主要的可交付成果,是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础,也是未来项目实施的基础,并且随着项目的不断实施进展,需要对范围说明进行修改和细化,以反映项目本身和外部环境的变化。
范围管理可能问题:
(1)没有挖掘到全部隐性需求,缺乏精确的范围定义;
(2)没有有效的范围管理,造成二次变更;
(3)对范围控制不足;
(4)没有和客户进行需求确认(5)没有制定范围管理计划或项目管理计划(6)变更结果没有得到客户的确认。
范围管理应对措施:
①对项目范围进行清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定WBS;
②对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握;
③对项目范围进行有效控制;
④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认;
⑤进行沟通管理,协调多个项目干系人之间的矛盾。
引用书上的原话:
从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看,项目范围管理是最为重要的。
(1)提到范围管理这里面常见的案例模式,需求管理对范围管理的影响。
往往是在叙述一段案例情景中,描述了前期的需求不明确即开工,而导致项目失败,或者其他因需求得不到满足,而项目失败。
答题要点:
①在开发合同中没有明确系统的需求,没有进行范围确认。
(万金油)
②对需求变更没有规范管理,变更没有依据。
(2)因为范围不明确即开工,变更混乱,导致甲乙双方丧失信心,项目失败。
简单来说游戏规则没定好,就开始游戏。
(以下5点也是范围管理的基本内容,不要跟过程组弄混了)
①确定项目的需求
②定义规划项目的范围
③范围管理的实施
④范围的变更控制管理
⑤范围核实
补充:
范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能,并经客户确认的过程。
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作,他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的,哪些不是。
(3)提到范围就不得不说WBS,WBS的案例也会可能出现,出现方式往往是考察你对WBS的理解,另外让你画一下树形结构的WBS(这个不用怕,往往题目已经给你画好了一部分,按照格式往上写就行了,属于送分题)
WBS的主要作用:
①防止应该做的工作被遗漏掉,也防止镀金
②方便与项目团队的沟通,项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置
③防止不必要的变更
④提供一个基本的资源(人员和成本)估算依据
⑤帮助获取团队认同和创建团队
创建WBS的原则---这个需要记住
①在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分
②一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属
③相同层次的工作单元应用相同性质
④工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
⑤便于满足项目管理计划、控制的管理需要。
⑥最低层工作应该具有可比性、是可管理的,可定量检查的。
⑦应包括项目管理工作(因为是项目具体工作的一部分),包括分包出去的工作。
(这点往往被忽视)
⑧遵守8/80原则。
(4)还有一种情况,说项目搞的很成功,特别是范围管理,然后问你理论题。
项目范围变化将导致哪些类型的项目变更?
9大管理都可以写上
1.成本变更2.进度变更3.质量标准变更4.合同变更5.整体变更6.质量变更7.人力资源等等等
项目范围说明书包含什么内容?
(另外,考试中,可能直接问包含什么?
也可能会根据案例里描述的,要你写还缺什么?
)
(1)项目的目标
(2)产品范围描述(3)项目的可交付物(4)项目边界(5)产品验收标准(6)项目的约束条件(7)项目的假定(8)更新的项目文档
范围变更控制的要点有哪些?
①确定范围变更是否已经发生;
②对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可;
③当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。
3、进度管理
从历年考试情况来看,项目的进度管理属于下午案例分析的重点考查内容,涉及到的计算题建议千万别丢分。
项目进度管理包括6个管理过程:
(1)活动定义:
确认一些特定的工作,通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
(2)活动排序:
明确各活动之间的顺序等相互依赖关系,并形成文件。
(3)活动资源估算:
估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
(4)活动历时估算;
估算完成各项计划活动所需工时单位数。
(5)制定进度表:
分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。
(6)进度控制:
监控项目状态、维护项目进度及必要时管理进度变更
进度管理需要掌握的知识点:
(1)工作量及工期的计算:
(2)制定网络图:
(3)甘特图、里程碑图、网络图的区别:
(4)PERT:
(5)如何优化工期:
(6)跟踪项目进度的方法
影响进度的主要因素:
①人的因素②材料、设备的因素③方法、技术的因素④资金因素⑤环境因素。
对以上因素进一步分析,存在以下状况:
①错误估计项目实现的特点和实现的条件;
②盲目确定工期目标;
③工期计划方面的不足;
④项目参与者的工作失误;
⑤不可预见事件的发生。
可以采取以下措施,保证项目能满足进度要求:
①进度计划的贯彻;
②调度工作;
③抓关键活动的进度;
④保证资源的及时供应;
⑤加强组织管理工作;
⑥加强进度控制工作。
加快进度、压缩工期方法:
①赶工;
②快速跟进;
③增加优质资源;
④提高资源利用率;
⑤外包和缩小项目范围。
在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。
与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包,以应对强制性日期的交付;
与项目成员沟通,制定好的绩效考核办法,提高每个成员的绩效;
与职能经理及高层领导沟通,申请增加优质资源等。
监督和跟踪项目进度步骤:
①细化WBS,基于WBS和工时估算制订活动网络图,制订项目工作计划;
②建立对项目工作的监督和测量机制;
③确定项目里程碑,并建立有效的评审机制;
④对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效的变更管理。
⑤使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率。
项目网络计划的优化包括:
①工期优化;
②费用优化(成本优化);
③资源优化。
①需要掌握单代号网络图和双代号网络图,双代号网络图平常我们接触比较多,上午一的选择题也经常出现,所以我们还是比较熟悉的,但是单代号就比较少了,所以一定要会画单代号网络图,会计算自由时差、总时差、ES/EF、LS/LF等(关键路径当然是绝对重点,呵呵),例题中不少案例是让你填图的,如果不会计算是很被动的。
②案例模式总结的就很全,进度控制主要就是考这几点。
通常案例就是**项目要在**日期完成,项目经理或自信或没经验,但是就是完不成,让你找原因。
补充一点进度万金油:
项目经理经验不足,进度估算不准确(出现几率100%,其他管理也可以套用)
项目资源配置不足或者配置不合理(或人力,或物)
注:
记忆方式是人才(材)有技术但缺钱发展是是社会环境造成的。
进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法,其中还要注意可能会和成本一起考!
(1)团队成员没有及早参与,需求分析耗时长,要早期参与进项目
(2)经验不足,进度计划制定不准,采取有效的历时估算方法和网络计划技术,制定进度计划
(3)考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
(4)增加人手,聘请更有经验的人员,或找兼职人员
(5)加班
(6)并行
(7)重新估算后面的工期
(8)加强沟通,减少变更
(9)加强控制,避免返工
(10)外包
(11)加强沟通,先完成关键需求
(12)增加资源有时可能压缩工期有限
(13)关注关键路径,在关键路径上加资源,有效果
(14)关注里程碑
(15)加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
解决方案:
(1)向公司申请增加资源,或使用经验丰富的员工
(2)优化网络图,重排活动之间的顺序,压缩关键路径
(3)临时加班(赶工),尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率
(4)将部分阶段的工作改为并行,并进行内部流程的优化
(5)变更原来的进度计划。
根据上一阶段的绩效,对后续工作重新评估,修订计划,并征得项目干系人的同意
(6)加强同项目干系人的沟通
(7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制,避免后期出现返工
(8)尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
(9)优化外包,采购等环节,并全程监控。
另外一个核心知识点,常考考点,就是进度里的计算,或者进度和成本的计算,这一块占的分值极其大,考的概率也极其大。
相信大家通过计算题知识的学习,计算应该不是问题了,这在考前是必须掌握的。
然后根据项目目前的状态,需要给出解决方案,这在前面计算题里也有讲过。
4、成本管理
从历年考试情况来看,项目的成本管理属于下午案例分析的重点考查内容,而且挣值管理的计算千万别丢分。
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束,项目成本管理在项目管理中占有重要地位。
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成,其中:
(1)制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
(2)成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。
(3)成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准。
(4)成本控制——影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。
成本估算困难的原因:
①复杂的信息②技术的变化③同类项目的缺乏④缺乏专业和富有经验的人才⑤信息系统项目建设人员的不同⑥管理层的压力和误解。
在项目进行成本估算时要避免的错误:
①草率的成本估算②在项目范围尚未确定时就进行成本估算③过于乐观或保守的估算。
项目成本失控原因
项目成本控制工作是在项目实施过程中,通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。
如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算,就表明出现了成本失控。
发生成本失控的原因主要有以下几点。
(1)对工程项目认识不足。
①对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足。
②工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。
③工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求。
④对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费。
(2)组织制度不健全。
①制度不完善。
②责任不落实。
缺乏成本控制的责任感,在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员。
③承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力。
(3)方法问题。
①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。
③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
‘
⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
(4)技术的制约
①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求。
②采用的项目成本估算方法不恰当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目数据资料不符。
③项目成本计算的数据不准确或有漏项,从而导致计算成本偏低。
④设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标。
⑤物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围。
⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。
⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加。
成本的案例大多都是计算题,特别是挣值。
做这方面的题目切忌不要自以为是,看看例题都明白,感觉也明白的透彻,真正做起来眼高手低,不是忘记这个就是忘记那个。
另外,这一块和进度结合起来考的挣值分析,那是考试的重中之重!
!
另外还有一个小考点(简单的计算题吧,其实这个不应该放这里)
净现值分析:
在贴现了所有的成本和收益之后,贴现后的收益与贴现后的成本之和就等于净现值。
如果结果为正,则投资就是可行的;
结果为负,则投资就不够好。
具有最高正净现值的方案就是最佳投资方案。
净现值是未来现金流量的当前值,其中已经包含了时间因素,在对多个项目或方案做选择时,净现值最高的就是最好的。
另外一个核心知识点,常考考点,就是挣值分析,这一块占的分值极其大,考的概率也极其大。
相信大家通过计算题知识的学习,计算应该不是问题了,然后根据项目目前的状态,需要给出解决方案,这在前面计算题里也有讲过。
另外,对于如下的图要会看,会画。
成本控制的主要工作内容?
(1)对造成成本基准变更的因素施加影响
(2)确保变更请求获得同意
(3)当变更发生时,管理这些实际的变更
(4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
(5)监督成本执行,找出与成本基准的偏差
(6)准确记录所有的与成本基准的偏差
(7)防止错误的,不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中
(8)就审定的变更,通知项目干系人
(9)采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内
5、质量管理
从历年考试情况来看,项目的质量管理属于下午案例分析的重点考查内容,而且上午、论文也是,希望大家能够引起相当的重视。
项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。
它包括了担负全面管理职责的各项活动:
确定质量方针、目标和责任,并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。
项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。
(1)质量策划是指确定与项目相关的质量标准,并决定如何达到这些质量标准。
(2)质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一,以树立项目能满足相关质量标准的信心。
(3)质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准,并确定方法来消除绩效低下的原因。
整个项目质量管理流程可以分解为以下4个环节:
(和质量管理的过程别搞混了)
(1)确立质量标准体系。
建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。
根据企业在实施项目方面的整体战略规划与项目实施计划,实施项目的主体企业首先要确立衡量项目质量的标准体系。
衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。
需要注意的是,项目质量指标体系一定要具备完整性、科学性与合理性,项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通,以保证其完整、无漏洞,又具备较强的可实施性。
(2)对项目实施进行质量监控。
要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。
在项目实施过程中,根据要求收集项目实施过程中的相关信息,观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。
为了达到有效监控项目的目的,可以利用的监控措施与沟通渠道包括:
①正式的监控与沟通渠道,例如项目进度报告、项目例会、里程碑会议、各种会议纪要等。
②非正式的监控与沟通渠道,例如与项目小组成员或最终用户进行交谈与讨论,与企业管理层进行非正式的交流等。
在这个环节上,要根据项目质量标准体系的要求,通过有效的监控措施和渠道,全面、客观地跟踪及反映项目实施的实际情况。
(3)将实际与标准对照。
把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较,分析出差异。
在监控与跟踪项目实际运行状况时,往往需要解决这样一些问题,比如,“项目进展如何”,“如果发生了项目计划执行结果与质量标准偏离的情况,是如何造成的”等。
通过对项目实施相关衡量指标的综合分析,为客观评价项目质量状况提供依据,帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展情况进行监控与管理,从而可以根据需要采取有效措施来保证项目实施接着既定的轨道运行。
(4)纠偏纠错。
根据具体情况采取合理的纠正措施。
经过比较与分析,如果发现偏差,就要采取适当的措施进行纠正,让项目实施回到正轨。
可供选用的纠正措施包括:
重新制定项目计划、重新安排项目步骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式等。
一般而言,为了保证项目不偏离正常轨道,按照既定计划走向成功,保证纠正措施的合理性与有效性,需要项目的实施
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