卓越绩效自评报告2战略策划.docx
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卓越绩效自评报告2战略策划
卓越绩效自评报告
2.战略策划
2.1战略制定
2.1a战略制定过程
2.1a
(1)战略的制定是保障企业长青发展的重要关键之一,XX宾馆的领导对战略的制定和实施高度的重视,为此,我们成立了战略管理执行委员会,由董事长担任最高领导也是决策者。
我们战略制定的关键过程步聚如图表2.1-1所示:
2.1-1战略的制定过程
XX宾馆成立战略管理执行委员会专门负责战略的制定、监督、评估和改进。
为了保证战略制定的科学性的严谨性,避免出现潜在的肓点,在战略制定的过程中,广泛收集市场信息、国家政策导向、行业内品牌企业和竞争对手信息、顾客的反馈信息以及行业内外专家的意见。
我们通过SWOT矩阵分析、并基于公司的使命追求和发展愿景,通过战略管理执行委员会的大会研讨制定了公司的长、中、短期发展战略目标。
分别以5年、3年、1年来表述。
这些具体的规划支持着公司企业愿景和发展目标的逐步实现。
在战略的执行过程中,我们以短期发展战略规划为侧重点,将目标责任划分到每个部门,并在运营的过程中根据市场变化、顾客需求、竞争要求等外部因素不断地调整、改进,以实现小目标到逐步实现长期战略规划的年度滚动式发展计划。
2.1a
(2)首先,XX宾馆战略管理委员会组成成员都是在饮食行业工作过多年,如图表2.1-2所示:
组成成员
职位
个人简介
2.1-2战略管理委员会成员
对行业的发展趋势和行业动态具有很深的认识和洞察力,能够把握机会、扬长避短地制定战略。
其次,在战略的过程中,我们战略执行委员会始终本着以顾客为第一关注点。
要满足顾客的需求,这就要求我们必须以顾客利益出发,不断地创新出品、创新服务、创新管理,充分地发挥企业核心竞争力,寻找机会并突破阻碍公司发展的瓶颈。
再者,我们对竞争对手做了一定的调查和分析,如图2.1-3所示。
竞争对手
人数
餐位
客房
特征
1、
1、
1、
2.1-3竞争对手分析
最后,在战略的过程中,我们运用SWOT矩阵分析模型,明确了公司存在的优势、弱势、机会和威胁。
总而言之,战略制定关系着一个企业的长治久安,我公司在战略的制定过程会充分考虑到各方面的因素,并在严格遵守国家各项法律法规的前提下,集共同智慧于一体,确保我公司战略策划能够与行动和绩效保持一致,并得到落实。
在公司项目组收集和分述数据的基础上,经过对未来发展进行详细的SWOT分析完善,我们初步确定组织的优势、劣势、机会威胁如下:
一、优势——
A.在地区范围内具有一定的品牌效应:
深圳市食品卫生A级单位、五常卓越管理认证企业、深圳市饮食行业协会常务理事单位、绿色餐饮消费企业、深圳市餐饮名店AA级、深圳市餐饮30年特殊贡献企业、深圳市多家企事业单位定点接待单位;
B.XX宾馆作为XX体育中心对外接待的窗口,具有得天独厚的地理环境和配套设施,是行业内企业所无法超越的;
C.总公司在XX有多家连锁店,充分保障了员工的能力和量能,而且公司利用组织差异性的能力,可将资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上;
D.公司有一套完善的突发事件应急处理制度和预防措施,保证了应对突发事件时的能力;
E.公司有一套科学、规范的员工培训系统,可在支持员工学习和发展的需要同时,不断地提高员工能力,以适应新的挑战和新的机遇。
F.公司具备一支高效率、高凝聚力的组织团队,能敏锐地感知市场变化并快速作出反应;
G.公司成立了产品研发中心,并具备一定的创新速率,支持服务、产品创新,能不断满足顾客需求。
二、劣势——
A.企业创建时间过短,企业内部管理制度和运行机制尚不够完善;
B.企业品牌效应的区域性太窄,还需加强宣传力度。
三、机会——
A.2011年第26届世界大学生运动会主会场在宾馆附近,我宾馆将成为主要的接待单位之一。
赛后,深圳信息职业学院整体搬迁到大运场馆也为宾馆带来的利润增的机会;
B.XX政府将积极引进国际知名体育中介机构,策划和承办具有雄厚群众基础、影响广泛、发展潜力良好的国内外专项体育赛事。
利用大运场馆及周边配套项目,联合国家及省市相关部门,举办国家级、省市级大型庆典、节庆活动。
C.深圳市政府提出将大力发展餐饮业。
以消费促发展,并指出在三方面发展餐饮行业:
(1)大力发展大众化餐饮;
(2)重点关注和解决餐饮行业的放心消费问题,严把食品原料进货关;(3)积极推进节能环保工作,推动行业节能减排纵深发展。
我XX宾馆已导入ISO22000食品安全体系认证,适应社会发展和顾客需求,走在了行业的前端。
D.总公司董事会还构划出了进一步的发展蓝图:
即加大投资力度,扩大酒店营业规模,包括增设休闲项目、将酒店客房扩增到100间以上,进一步支撑XX宾馆战略目标的达成。
四、威胁——
A.餐饮行业进、出门槛太低,增长速度过快,如:
幸福轩酒店已开业、新鸿基大运酒店(大运场馆内)与珠江皇冠假日酒店(区府旁边)两家五星级酒店即将开业;
B.行业内部低成本竞争者的挑战,XX餐饮市场的无序竞争;
我们在制定战略目标时不仅对自身能力进行了全方位的审视和总结,对产品技术、市场信息和法律法规等也做了一系列工作,如图表2.1-4所示:
类型
工作方法
技术
1、购买竞争对手的产品进行解析;
2、通过行业协会进行了解;
3、向行业品牌企业学习取经。
市场
1、通过顾客意见反馈,掌握市场潮流;
2、通过新闻媒介了解国家和地区政策方向;
3、通过对收集竞争对手动态,进行现状分析。
法规环境
1、通过聘请法律顾问了解;
2、通过新闻媒介了解;
3、参加标准行业协会,及时了解产品的标准信息。
2.1-4关键因素收集和分析
2.1b战略目标
2.1b
(1)我们公司的战略目标是在未来五年或更长一点时间内的总体发展战略是:
“一坚持、二转化、三实现”
——“坚持新优特;相关多元化,组织生态化;实现优、强、大”。
XX战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”(发展所依托的优势或手段);
XX战略第二层——“相关多元化,组织生态化”是强调“如何来发展”(发展所采取的途径或路线);
XX战略第三层——“实现优、强、大”是强调“要到达哪里”(所选择的目标或方向)。
,这个战略目标在2010-2014年的战略规划期内实现,目标值为:
短期目标(1年):
实现三星级申评通过
中期目标(3年):
实现四星级硬件配置
长期目标(5年):
实现四星级申评通过,打造区域品牌
这些目标中最重要的目标值是营业额、利润增长率和营业费用。
具体如下图2.1-5所示:
目标维度
战略目标项
阶段目标值(万元或%)
2010年
2011年
2012年
2013年
2014年
财务层面
营业额
餐饮
(中餐、酒吧、咖啡厅)
3737.4
3780
3887
3950
4015
客房(客房、会务、商务)
177.6
195
213
230
250
营业成本
原辅材料
1725.05
1726.5
1793
1809.8
1841
商品
90
100
108
118
126
营业费用
营业支出费用(含税金)
1999.9
2038.4
2077.4
2117.3
2151.6
利润增长
餐饮
74.0275
81
89.613
100.88
109.415
客房
26.5
29.1
32
34
37
2.1-5关键战略目标值
2.1b
(2)XX宾馆的短期目标(1年)是在中长期(3-5年)战略目标下制订的,同时短期目标的完成情况,结合外部环境(技术发展、市场竞争态势、宏观环境、风险等因素),将影响长期战略目标的调整和修改。
因此,我们成立了战略管理执行委员会,通过月度、季度和年度战略研讨会对公司面对的战略挑战(外部环境、内部环境)和短期目标的完成情况,对公司中长期战略目标进行重新审视、评估和调整,使高层、中层和基层更加清晰理解战略目标并达成统一共识。
同时,通过战略研讨会,深度挖掘我们公司的战略优势,集中提升核心竞争力。
公司在制定战略目标时,会充分地考虑在产品、运营和商业模式方面的创新机会,我们在战略目标管理体系的学习与发展层面中,将管理创新、产品创新和知识管理创新已纳入实现战略目标的关键值。
同时,也是为了应对当前和今后的核心竞争力,我们导入五常卓越管理、ISO22000食品安全体系、卓越绩效管理、精细化管理等,而且,我们还将在明年导入ISO14000环境管理体系,借此来提升我们的管理和核心竞争力。
随着公司短期战略目标的实现,我们会通过战略研讨会回顾和评估我们上一年战略目标的完成情况,并基于公司长中期目标,制定下一年的短期战略目标,并对新的战略目标进行动态管理,确保短期战略目标与长期战略目标一致。
同时,也确保平衡利益相关者(顾客、员工、供应商)的利益。
2.2战略展开
2.2a行动计划的制定和展开
2.2a
(1)XX宾馆通过战略管理执行委员会的大会研讨制定了公司的长、中、短期发展战略目标。
并通过对短期战略目标规划的制定和部署通过制定、实施应用于短期战略目标的《工作计划》来进行,以完成短期战略目标逐渐发展实现酒店的长期战略目标的模式。
战略管理执行委员会为达成战略目标的实现,将长、中、短期发展战略目标,分解为五年完成,每年按财务层面、客户层面、内部管理层面、学习和发展层面这四个维度进行展开,对应不同的战略层面,我们制定了相应的行动计划和KPI指标,并配备了足够的人力、物力和财力,使其得以顺利实施。
在日常运营中,我们通过现有的绩效考核对战略绩效进行评估,并通过召开战略研讨会进行相互沟通、传达市场信息,达成统一共识,并对预期的市场、产品、顾客变化采取有效的应对措施。
酒店追踪行动计划的关键测量指标具体如下图2.2-1所示
目标维度
战略目标项
阶段目标值(万元或%)
2010年
2011年
2012年
2013年
2014年
财务层面
营业额
餐饮
(中餐、酒吧、咖啡厅)
客房(客房、会务、商务)
营业成本
原辅材料
商品
营业费用
营业支出费用(含税金)
利润增长
餐饮
客房
客户层面
客户综合满意及契合度
客户满意度调查
客户投诉次数
客户投诉及时有效处理
客户赞扬
目标顾客的回访率
客户契合度
新客户增长
新散客用餐增长率
新客户餐饮团体预订增长率
新客户入住增长率
新客户会务增长率
内部管理层面
食品安全
采购准确率
运输及时率
仓储合格率
加工规范率
团体用餐留样率
食品安全合格率
服务质量
因环境卫生造成的重大投诉
房间设备不能正常使用造成的投诉次数
因床上用品有异味不达标造成的投诉控制
因洗手间地滑造成摔倒事件控制率
客人问讯信息准确率达到
前厅顾客投诉率
菜品质量
规格误差率
不良菜品投诉率
客人对菜式的喜爱率
员工满意度
生活福利满意度
工作环境满意度
员工契合度
员工契合度
社会责任
环保投入费用
社区服务项目
接纳社会就业人数
社区及慈善支持费用
员工保障投入
危机处理
自然灾害发生有效预防
治安刑事事件有效预防
人为事件有效预防
意外事件有效预防
公共卫生有效处理
学习与发展层面
新品创新
每季度至少推出10款新菜式
管理创新
卓越绩效模式
五常卓越管理
食品安全管理体系
精细化管理
知识更新
培训费用投入(管理、职业技能、英语口语)
引进专业人才及专业知识增长率
2.2-1追踪行动计划的关键测量指标
2.2a
(2)XX宾馆基于酒店使命和愿景的基础上,制定了酒店的长、中、短期战略目标。
同时,也充分地考虑员工、供应商、顾客需求等客观因素在内。
酒店每个年度、季度、月度都会召开一次经营会议(除公司管理层外,有关系到供应商的问题,也会对供应商进行相关工作要求),对战略实施结果进行评估,并根据战略绩效评估结果,进行必要的调整和改进,最终通过大会决议,形成统一共识,使员工、关键供应商的行动计划和公司的行动计划步调一致。
为确保行动计划的关键结果的一致性,首先将战略KPI指标层层分解到各个部门,部门再通过绩效KPI考核员工,酒店采购部也会将公司战略KPI中的有关要求,下发给供应商,并对供应商进行KPI考核。
其次,公司成立了专门的绩效考核小组,并通过业绩考评、检查、奖惩等措施,促进各项计划得到有效落实。
2.2a(3)XX宾馆的行动计划和资金预算是一个共同载体。
行动计划的展开必须依资金预算的有效空间。
因此,酒店在制定长、中、短期行动计划时,必须在资源配备和资金预算等自身能力方面进行综合权衡,包括外部环境因素的影响和突发事件的发生。
并从实际情况出发,展开切实可行的行动计划。
在行动计划实施前,酒店通常会通过对每个部门和项目的业务计划书、损益计划、资金预算计划进行会议研究,并综合考虑各部门的差异性和计划实施的重要性等,进行合理的资源调配和资金分配。
对于行动计划的实施结果的损与益,这是每个企业在制定行动计划时必须重点关注的问题,为了将损率减至最低或没有,XX宾馆在制定行动计划时,除了全方面的考虑可能阻碍计划实施的因素外,同时,我们还建立年度、季度和月度经营分析和战略研讨会,并对日常关键运营信息进行严密跟踪和监控,建立了有效的财务监督机制、风险预警机制、绩效考核机制等,有效地对计划运营进行评估和指导、改进。
2.2a(4)如果客观环境要求对行动计划发生变更时,我们通常采取的方式不是修订最初的战略目标,而是寻找新的机会和行动方案,努力满足顾客和市场的需求,对于新的行动方案,我们会尽快组织召开战略研讨会和动员大会进行全方位开展实施,并尽可能缩短异动的周期,使行动计划走上正轨。
酒店构建有完整的战略信息收集和分析体系,通过各种渠道全面系统地收集各种与酒店经营相关的数据和信息,采用SWOT分析模型对数据和信息进行分析,这样使得公司能敏捷地市场和客观环境的变化采取应对措施。
而且,我们在制定行动计划时,已充分考虑到各种潜在危险和不稳定因素在内,确保随时从容调整行动计划。
2.2a(5)XX宾馆现阶段已经具有相对健全的组织架构及岗位设置,根据酒店长、中、短期战略目标及行动计划的开展,酒店对人力资源进行了深度的调整和合理的配置,并将传统的以人定岗的模式,转化为以岗定人的编制模式,保证了各部门、各岗位和项目计划的员工量能和员工能力的协调,另外,酒店制定了KPI绩效考核指标对员工进行考核和评估,考核结果与薪酬、福利和晋升直接挂钩,保证人力资源能有效地执行行动计划的开展。
对于员工能力和量能需求上的潜在变化和酒店未来发展的需要,酒店会定期不定期通过各种渠道和方式对组织发展人员的需求进行测量,我们为员工制定了长远的培训规划,并将“学习与发展”纳入战略目标的关键目标绩效之中,通过不断地改进和完善,对战略目标的结果进行评估。
对于此项问题,已在“员工为本”中有详细的表述。
2.2a(6)用来追踪行动计划进展情况的关键绩效测量项目或指标如图2.2-1所示。
为确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性,我们根据行动计划的展开,对各部门、各专项的行动计划都制定了科学、严谨规范的绩效测量和考核指标,酒店考核小组会在每月的经营分析会上对行动计划的开展进行综合系统的评估,对行动计划与战略目标有所偏差的部门或专项计划执行小组,酒店会组织进行跟踪指导、改进和监督。
XX宾馆根据战略规划实施需要,结合实际工作运营情况,运用平衡计分卡BSC,从财务层面、客户层面、内部管理层面、学习和发展层面四个层面制定了14个KPI指标,并通过每月经营分析会、每天班前会、管理层碰头会、年度战略目标研讨会、每周管理层会等等对战略规划及KPI体系进行监测和调整。
2.2b绩效预测
XX宾馆长、中、短期计划时间区间的预测绩效如图2.2-1所示。
公司根据以往的经营情况及增长幅度和现阶段战略绩效的情况,并在全方位预测未来五年发展中可能出现的外部影响因素(市场、技术环境的发展、标杆企业和主要竞争对手情况)及公司自身能力和愿景、使命构想,确定了公司各项KPI指标和战略目标。
目前,我们公司虽然在本区域内取得了一定的品牌效应和经营效益,但是与公司长远战略目标距离还相差甚远,且公司品牌知名度辐射区域也有限,与同行业竞争对手相比,在某些领域我们也有待提升和完善。
因此,我们短期战略目标即为三星级的申评通过,以扩大品牌在周边地区的影响力,现阶段我们正在紧张有序地改进工程中并显有成效。
与此同时,我们将始终坚持以顾客为关注点,通过有效的市场信息和竞争对手的信息及相关数据的收集,分析、整理,发掘潜在的肓点和现段运营不足之处,不断地创新知识、创新经营理论、服务和出品,提升核心竞争力,提高顾客满意度和顾客增长率。
在内部,我们不懈努力地组织员工学习和培训,提高员工能力、提升员工整体素质,引进先进的人才和管理经验,并以员工为中心,改善工作和生活环境,提高员工契合度和满意度;在经营管理上,我们通过多方面综合权衡考虑,制定了公司切实可行的战略计划,尽可能控制经营成本的支出并取得预期效果。
同时,我们公司建立一系列科学、规范的管理制度和工作流程、手册,并依照卓越绩效管理、五常管理、精细化管理、食品安全管理、应急预案管理等管理体系,提高工作效率和准确度,降低出错率和风险系数。
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