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这些关系可能在提法上有些不妥,但它活生生地表现在企业的经营管理过程中,具有一定的普遍性和代表性,希望这一论题的提出,能起一个抛砖引玉的作用,引起员工对开放创新的深入讨论和思考。
一、发展与巩固关系的和谐
(一)确保安全生产,实行多元化发展战略,是西津发展的必然选择。
(二)对成长进行有效管理,紧紧围绕资源共享展开规模经营。
(三)当西津的事业领域扩展到一定范围和规模,并具有内在增长方式的质变时,我们必须夯实我们的文化和管理基础,要将企业研究开发、营销、生产和管理做实。
(四)西津的成长发展模式,要由跳跃式的企业家型超常规发展模式转向靠企业内在管理能力,靠全体西津人共同奋斗来推动的持续、高速、稳定发展模式。
(五)我们面临企业高速发展与管理滞后的矛盾;
面临着创业时形成的惯性思维定式与管理创新的矛盾;
面临着企业发展与管理不断被大量新事业撕裂,常常出现责任真空和权力真空,以及顾此失彼的现象,最终会导致管理效率下降的矛盾。
为此,我们必须强化企业内部经营管理,持续不断地依靠规范化、制度化建设,在发展中加快管理改进的步伐,提高管理的有效性。
1.正确处理规模与效率的矛盾
随着企业的高速发展、规模的扩大,企业的机构日益庞大的复杂化,部门之间、岗位之间责任的权限不明确,互相“制造工作”的现象开始显露,工作效率下降。
在西津工作普遍感到工作繁忙、事务纷杂,经常加班加点,这固然反映了西津员工的工作态度的自觉精神,但另一方面也反映了企业相对低的工作效率。
在国外或国内一些管理先进的企业,象我们目前这样人数规模的企业,其经营规模是我们的四至五倍。
因此,实现“在国内同行管理先进”的目标,如何提高企业自身素质,如何提高单位时间、单位人的产出成效,是我们可持续发展首要命题。
2.正确处理人治与规范管理的矛盾
随着西津企业规模的扩大,企业在发展时期要逐渐淡化企业家的个人作用。
要从人治走向法治,要将权力重心下移。
创业之初,人治的优点是对市场反应快,对机会的捕捉及时;
从人治走向法治的前提条件是企业职业化管理队伍的形成的企业内部管理行为的规范化程度。
因此,在“人治”逐渐淡化后,如何规范日常管理行为,如何使管理制度化、规范化,并在制度化、规范化的过程中寻求组织创新与个性的发挥,是我们面临的一个新问题。
3.正确处理纵向与横向的矛盾
计划经济时期,西津的管理依靠直线职能制组织形态,一直沿用至今,直线职能制组织形态,强化了指挥命令系统的有效性,使得企业纵向协调得到强化,但进入发展期后,特别是面对变化的市场,跨部门的协调将成为内部协调的核心问题。
目前的现实是:
有的部门强调自身利益较为严重,部门之间的横向交流不够,资源难以共享。
4.正确处理管理者的素质和能力与高速发展的要求不相适应的矛盾。
高速发展带来的管理问题是必然的,不可能将发展的速度降下来强化管理。
发展是硬道理,只有在发展中加快管理改进的步伐,才能消化机会,巩固己有事业,开辟新事业的增长点,实现西津的持续、高速、稳定发展。
关键是造就一支高素质、高境界、团结协作的职业管理者队伍。
为此,我们必须:
(1)加快改进步伐、持续不断地强化组织建设以及业务流程和管理的制度化建设,实现系统化管理和推动达到国内标准,并使西津的管理系统有可移植性。
(2)打破旧的管理思维定式,每个员工都有责任参与管理的创新与改良,对已有管理制度和规范中不适应发展的东西进行修订和补充。
(3)我们要不断提高管理工作的标准和要求,高中层管理者要不断学习新的管理思想和经验,在实践中认真总结经验教训,要善于在高速发展中,面对复杂的管理任务,创造性地开展工作,及时巩固已经取得的成果,把提高管理效益落实到处。
(4)我们要在努力探索新事业成长的组织管理模式的同时,认真评价老多经企业存在的价值和意义,巩固提高仍然有强大生命力的企业,果断地淘汰落后了的、失去前途的产品和企业(冶炼)。
(5)建立和健全管理系统和必要的制度,确保西津的战略、政策和文化的内在统一性。
(6)适应西津高速成长和事业系统化的要求,建立经理人力资源专项管理,为适应发展的要求,培养和造就一支职业化管理者队伍。
二、核心业务与辅业发展关系的和谐
电力生产是我们核心业务,多种经营是我们的辅营业务。
核心业务是我们生存、发展的基础,辅营业务是我们奔小康、走向富裕生活的必由之路,二者密不可分,是一个整体的关系。
电力生产是责任田,多种经营是自留地。
无论是种责任田还是耕自留地,都应该对国家、企业、股东、职工、自己负责,全体员工必须清醒地认识这一点,加强融合,进一步推进西津一体化进程。
一体化不是收权、揽权,而是为了把西津的事业办好,把企业做大、做强,把管理的界面理清,增强企业凝聚力。
西津是一个整体,是一盘棋,主营业务的安全生产,就为西津的发展壮大,提供强大的物质基础;
多种经营的发展壮大,就是西津的发展壮大,多种经营企业解决问题,就是为电厂解决问题。
近十多年的努力,我们积极推进多元化发展战略,多种经营初具规模,形成了投资、资产经营;
劳务、技术输出;
资源产品走向市场,建立了8大公司,内部经营管理得到加强,市场开拓取得新进展,多种经营企业发展呈现良好的发展态势。
长期安置职工40多人,占职工总数10%以上,贡献高达450万元,占职工年终总收入的17%。
三、企业与员工关系的和谐
企业与员工之间的内在关系和矛盾运动,是我们长期创新和发展的内在动力。
二者能否和谐相处,事关企业生存与发展。
在劳动合同制基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系,是我们人力资源管理体制与内在激励机制的基本特征,也是正确处理企业与员工关系,以解决企业利益和个人利益之间、规范管理与人性化管理之间、长期报酬与短期报酬政策之间、留住人才与人才流动之间、内部劳动力市场与外部劳动力市场之间、管理者与被管理者之间的内在关系与矛盾的准则。
(一)建立以相互信任和相互尊重为特征的长期合作型企业员工关系管理体制
我们不搞终雇佣制,但不等于不能终身在西津工作,我们实行劳动合同制,但不能脱离中国实际。
这就意味着我们的人力资源管理是在实行劳动合同制的基础上,加入终身雇佣的合理成份,强调企业与员工的相互信任、相互尊重的长期合作关系,在充分运用劳动合同机制的基础上,实现企业与员工之间的长期服务与主动合作的终身雇佣目标。
从而在企业与员工之间形成一种长期信任的合作关系,共同抗拒市场竞争的风险,形成利益与命运共同体。
这种人力资源管理体制的选择是西津电厂技术性要求高和多元化发展的性质内在要求,也是符合中国国情的。
1.正确处理人才流动与稳定技术、业务和管理骨干队伍的矛盾。
西津电力高技术业务要求以及发展时期企业高速成长和发展对人才的迫切要求,我们一方面要向外部劳动力市场广纳人才,实现人才内外流动的置换,以保证企业在人力资源上的活力;
另一方面,在外部劳动力市场竞争激烈的条件下,企业的发展需要在其内部长期保持一批高质量的技术、业务和管理骨干人才。
目前我们建立了绩效工资和退休金制度来解决这些问题。
另一方面,将依靠劳动、知识、和员工持股制度来解决这一问题。
2.建立内部劳务市场,引入多种形式的竞争与淘汰机制,通过内部劳动力市场与外部劳动力市场的置换,在企业内制度性的规范上,实现人才的有序流动。
在劳动合同制度下,存在内部劳动力市场机制,企业可以通过岗位调动工作、竞聘上岗、下岗培训、岗位流动等多种手段来达到人尽其所能,物尽其用。
而在劳动合同制度下,企业可以随时解雇不适应企业发展要求的一切员工,这是制度本身内在的属性。
然而,按照西津的实际情况,我们不能单纯以制度的属性来处理所面临的问题。
我们不仅要把好招募关,同时也不能不受限制地随意解雇员工。
我们不仅要通过外部劳动力市场调节人员流动量,更需要凭借内部劳动力市场,运用内部公开竞聘方式,岗位调动、外派、下岗培训、辞退等灵活竞争与淘汰机制,推动干部能上能下,促进人才脱颖而出,实现人力资源合理配置。
铲除沉淀层,激活现有的人力资源。
3.通过持续的人力资源开发与培训活动,实现人力资本增值目标。
在劳动合同制下,如何制定人力资源开发与培训的政策与制度,以促使企业人力资本增值,也是我们亟待解决的问题。
劳动合同制过分强调员工培训、岗位轮换和多技能真培养。
人力资本的增值与劳动合同制的目标是一致的。
而在西方国家的自由雇佣制下,员工的知识和技能的培养主要依靠公共教育机构的训练和在职培训,员工人力资本的增值主要是个人的行为,企业基本上是用适当的报酬与之进行交换。
而在我国目前条件下,由企业担负起对员工的继续教育和培训任务显得十分重要。
我们通过建立高级管理、专业技术、技能培训等三大体系,对员工进行人力资源开发与培训活动。
4.实行有差别的动态福利保险制度,解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾,防止企业所需的优秀人才的流失以及人员沉淀。
在劳动合同制下,企业一方面要运用工资、奖金等短期报酬制度来激励员工,另一方面又要运用退休金、医疗保险、企业年薪等长期报酬来稳定员工队伍。
终身雇佣实行的是高水平的企业内福利政策,劳动合同制度主要依靠社会保障。
但我国目前的社会保障体系尚不健全,社会保障金不足以维持退休或退休后生活的条件下,我们通过实行有差别的动态福利保险制度来处理好员工长期贡献与累积贡献的酬偿关系,使福利保险制度不僵化和凝固,便于推行劳动合同制。
5.培育和谐的企业文化,提高员工的活力和企业的凝聚力。
企业文化的培育和发展实质上是一种制度建设。
随着我们事业的发展,我们将引进专业技术人才和劳动力,同时有一定比例员工合理流动,这些都会对西津的文化起着稀释的作用。
如何培育西津团队合作、敬业奉献、和谐的企业文化,是一个长期艰巨的任务。
在劳动合同制下,仍需要形成和不断壮大骨干队伍,仍需要使骨干队伍保持稳定,更需要把团结合作和敬业精神作为评价员工的标准。
(二)建立健全的人力资源管理政策体系,强化人力资源管理体系的整体运作能力,努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的和谐的企业文化。
1.人力资源管理是西津的战略管理活动,是全体管理者的责任,要将人力资源管理纳入企业经营管理活动之中,并实现人力资源管理系统中各种制度之间的有机衔接,提高人力资源管理的整体运作能力。
2.通过人力资源管理体系以及和谐的企业文化建设,培养员工的责任意识与献身精神。
(1)在竞争淘汰的基础上,保证员工就业安全并提供公平合理的报酬。
企业与员工之间的相互信任关系的建立,是以两个方面制度安排作为基础的:
一是在企业内部引入竞争淘汰的机制前提下,企业尽量避免因内外部原因随意解雇员工,而是通过业绩评价体系尽量将少部份沉淀下来不思进取、业绩差的员工淘汰,从而给绝大多数能力强、工作责任心强的员工提供机会;
二是能够为员工提供包括高于市场一般水平的工资和额外福利在内的一整套价值分配体系,并通过员工持股计划使员工分享企业的利润并承担企业发展的风险。
这两个方面的内容将有助于使员工将自己看成是企业共同体的一员。
(2)建立企业与员工进行双向沟通的渠道,加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高员工参与管理的程度。
责任意识与献身精神是建立在相互信任的基础上的,而信任必然要求大量的沟通,只有这样,才能尽快消除分歧,解决矛盾,保证员工在各种事情上都得到公平合理的对待。
我们建立互动沟通的平台,建立员工申诉制度,此外,通过确立员工参与管理的渠道,包括参与方式、参与程序和管理员工参与的机构,在决策体制上实行民主决策、权威管理。
(3)建立以尊重个性、团结合作、集体奋斗为中心内容和谐的企业文化。
确立人高于一切的价值观。
员工是企业最重要的资源,他们不仅值得信任,而且需要被尊重和公平对待。
在员工中创造一种团队意识。
开放和提供企业内部的各种职务和职权机会,使员工有机会在工作中发挥自己的才干。
四、价值评价与价值分配关系的和谐
我们发展的机遇来自市场,但发展的内在动力则来自企业的利益驱动机制,也是价值评价与价值分配机制。
它为我们的持续发展提供牵引、约束和激励。
价值评价与价值分配二位一体,两者互为前提和条件。
要使企业有内在的动力和活力,价值分配体系必须合理,价值分配系统要合理的前提条件是价值评价系统必须客观公正、科学合理,价值评价原则以及企业核心价值观系统、文化必须是积极的、蓬勃向上的,这样才能使那些优秀人才,那些真正为企业贡献的人得到合理的回报。
因此,我们必须正确处理价值评价与分配的关系,以解决利益共同体要求与利益多元化的矛盾;
按劳分配与按资分配的矛盾;
价值评价标准统一性与价值分配的客观公正性矛盾,奉献与合理回报的矛盾;
企业利益的自我积累报酬分配的矛盾;
新老创业者在机会、职权等价值分配上矛盾。
使我们在发展中找到新的内在激活机制和动力,找到企业发展正确牵引和约束机制。
(一)智力资本是西津价值创造的主导要素,通过知识资本化和企业家的管理和风险资本化,使智力资本真正成为西津未来发展的动力源泉。
劳动、知识、企业家和资本共同创造企业的价值。
并确认知识和企业家的管理是西津价值创造的主导要素。
对这种价值要素的确认是符合我们电力行业高技术的特性的,也是我们走向市场后从市场要效益的企业性质决定的,它为我们的价值评价体系的设计奠定了基础。
同时也对处理价值评价与价值分配体系提出了新的挑战。
我们的资金分配方案二次职代会否决经历就说明了这一点。
通过全员持股制及利润分享制建立起具有西津特色的智力劳动合作制,形成命运共同体。
通过独特的内部股权评定与安排方式,使知识和企业家的积累贡献得到合理回报。
这就根本上结束了劳动与资本的对立,同时大大减少一般企业出现的内耗,最在限度地激发人的智慧并和谐企业内部劳资关系,从而推动企业向前发展。
(二)运用多种价值分配形式适应不同类别员工的需求,以避免员工都往物质待遇这一条跑道上赶。
1.构建员工职业生涯发展平台。
西津视发展机会为可分配的首要价值资源,一是通过不断开拓新事业,为员工提供成长和发展机会,二是通过公平竞争机制,对企业的机会进行合理分配,三是建立管理、技术、技能三个发展平台,为人才成长创造良好的环境和条件。
和员工一起作好职业生涯发展规划。
2.职权分配。
西津的职权系统包括二个方面:
直线行政系统是行使决策权,横向流程系统行使操作权。
纵与横的交叉就是责任权力系统。
直线行政系统与业务流程系统如计划流程、资金流程、技术流程、营销流程形成合纵连横,一定会有交叉点,交汇点就是责任人或项目经理。
实行责任人或(项目经理)负责制,是我们权责分配的基础。
我们将通过组织的创新和业务流程的调整,使职权分配公平合理,使职权体系与责任体系对等、互动。
3.工资分配。
一是实行原区电力公司结构工资,二是执行绩效工资。
并在内部依据个人承担的责任、所具有的能力和做出贡献,充分拉开工资收入差距。
我们的工资制度,使各类人员的工资待遇与其责任、能力和贡献挂钩,避免所有员工都朝官位一条道上驱动倾向,并为员工内部人才流动提供条件。
4.福利体系。
执行国家的社会保障体系政策。
员工享受企业提供的福利待遇的程度,取决于价值体系中对其责任、工作态度和业绩的认定。
5.股权。
主营业务和多种经营实行员工持股,员工持股的数额与责任、能力、贡献相联系,努力实现企业整体利益与个人利益的置换,长期利益与短期利益的交换。
(三)以西津为核心价值观体系作为建立价值评价与价值分配的基本准则,并将这种价值体系“人化”为一种凝聚力,形成团队精神和爱国主义精神,内化为西津人自觉的心理契约和行为准则。
1.形成尊重个性,集体奋斗的核心价值观念。
坚持集体团结协作的集体奋斗是西津发展的主题。
西津是集体的西津,我不主张过份宣传个人,打破传统做法对偶像的盲目崇拜和西方推崇的个人主义。
每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分的发挥,强调集体奋斗并不等于限制个性发挥,而是要为个人发挥才干提供更好的集体环境和平台。
在强化集体奋斗意识的同时,西津的价值评价体系努力为那些真正为企业做出贡献的个人鉴别出来,并予以合理的回报。
通过价值评价系统呼唤英雄出现,我们视大多数员工视为英雄,人人都可以成为英雄。
只要在平凡的岗位上认真负责,扎扎实实地做好本职工作,你就是英雄。
2.建立学雷锋,焦裕禄,不让雷锋、焦裕禄吃亏,贡献者定当得到合理的价值分配系统。
雷锋、焦裕禄精神的核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好本职工作,就是雷锋精神。
当我们努力把安全发电工作做好,把我们的产品做好、卖好,把服务工作做好的时候,本身就是为社会、为人民做出了贡献,就是真正的雷锋、焦裕禄。
这个雷锋、焦裕禄是可以实现的。
雷锋、焦裕禄不是超纯的人,雷锋、焦裕禄如果超纯化,世界上也就没有雷锋、焦裕禄了。
我认为:
一个文化形成以后,“左”的思潮容易超前,起到号召人的作用,但是这样的文化有害处,太超前后面跟不上,然后就脱节了。
难道说我们五、六十年代的思想不好吗?
随便挑选一个人出来,今天可以做劳模,但是,为什么后来就不持续下去呢?
就是因为太拔高英雄形象了。
人人都说这个英雄,反正我不去做,当英雄干什么?
这样雷锋、焦裕禄肯定不会有人去当。
如果奉献了必有所得,那人人有奉献,人人都想所得,那么必须学雷锋、焦裕禄。
这样社会就前进了。
因此,每个人都要考虑为国家、为民族多做贡献,在这个基础上,推动企业文化的前进。
我们使企业内部扭曲的不正常关系实事求是的方式得到理顺,因此让西津的员工高度团结、政令畅通,大家拼命努力,但是企业反过来,要让那些无私奉献者不吃亏。
我们崇尚奉献精神,强调员工对社会、对西津的奉献,但我们的价值评价与价值分配系统要保证使奉献者得到公正的评价并获得合理的回报。
从而促使更多的人为西津做出奉献与贡献。
这既是西津的核心价值观,也是西津的基本价值分配政策。
3.建立利益共同体。
我们强调在顾客、员工和合作者之间都形成利益共同体。
这是西津为正确处理利益共同体与个体利益之间矛盾的基本原则。
建立规范、科学、执行有力的人事考核与干部任职资格体系,以考核为载体,将西津的核心价值观、目标、任务层层传递,实现对员工的正确牵引和约束。
五、文化与管理关系的和谐
“资源会枯竭的,唯有文化生生不息”。
西津的管理层从建厂的时候就注意培育西津文化,并自觉地将这独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中,从而产生了巨大的文化管理效能。
文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系,文化是为西津发展提供土壤,文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松,管理是种庄稼,其使命是多打粮食。
(一)西津和谐的企业文化是西津凝聚力的源泉,也是西津发展的内在支撑。
(二)管理思想的进步推动西津文化的“生生不息”。
企业文化说到底是为管理服务的,任何文化不能脱离管理的目的。
同时,又是理念和思想层次上的管理。
企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。
管理者的管理思想通过文化这种形式,与下属员工沟通和交流,产生凝聚力和向心力,从而实现管理者的精神和抱负。
西津文化的来源有三:
一是国内外企业的先进管理经验;
二是中国传统文化的精华;
三是前苏联及计划经济时期的管理方法和理念;
四是现在管理层创造性思维所产生的管理思想。
西津管理的不断创新,使得西津文化生生不息。
然而,并不是管理者所有的管理思想都能融合入西津文化之中,我们进行文化建设时,必须处理好两个关系。
1.历史与现实的文化关系是继承和发展的关系。
2.企业文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。
要处理好这两个关系,我们就要反对固步自封,要继续坚持开放式地吸收国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓,但同时我们要防止社会上一些不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰。
我们要充分认识到多种经营的发展大了,这些单位或部门工作性质差别太大,业务评价标准、内容、表现形式有所不同,因此,我们要在坚持已有的核心价值观的同时地,鼓励他们逐步形成各自工作特点,有利于推进自己工作特点,有利于推进自己特色文化。
具体说,厂部要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作;
单位(部门)要抓好员工个人行为价值评价工作。
我们要重视西津人与准西津人在文化和价值观上的差异,要加强西津文化的宣传教育工作,把是否认同西津文化,看成是判别准西津人是否转化为真正西津人的尺度和标准。
总之,管理者要抓文化建设,尤其是高层管理者要创建和管理文化,并提高自身驾驭企业文化的能力。
(三)运用和谐的文化来构建西津管理机制,以此来推动西津管理的改良与提高。
1.管理制度和规范是在西津文化中蕴酿而成的,任何管理制度和规范的制定都不能脱离西津的文化背景。
企业管理不能千篇一律,也不能照抄照搬其他企业制度。
制定我们的管理制度,必须从实际出发,反映自身文化特色和业务特点,才能为员工接受和认同。
我们的企业文化是西津经营管理的经验总结,而我们的管理制度和规范也应该是相对稳定的,符合西津核心价值观的,并通过实践为正确的东西用条文的形式加以固定化,并在员工中达成共识,为员工共同遵守。
《西津电厂员工手册》《西津电厂企业文化读本》……的颁布表明了管理者思想认识水平的升华。
我们应该看到,管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起的。
客观事物的变化引起管理者的管理思想和经营理念以及员工价值观念的变化与提升,这种变化首先会在各种文化场合,如会议、问题研讨与磋商中表现出来,要求达成新的共识和认同。
属于管理模式和管理制度、规范的不完善或与变化了的管理事务不相适应的东西,一旦达成共识就需要重新制定制度或加以修订。
2.管理机制是靠文化来推动的,文化是西
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