ERP基础.docx
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ERP基础
ERP基础部分
第1章初识ERP
I.考核知识点:
1、企业管理者的困惑
(1)如何满足多变的市场需求
(2)如何准确及时地做出客户承诺(3)如何处理紧急的客户订单(4)如何保持均衡的生产计划和活动(5)如何准确及时地了解生产情况(6)如何管理供应商(7)如何避免物料短缺(8)如何避免库存积压(9)如何提高产品质量(10)如何降低产品成本(11)如何及时做好财务分析,如何真正发挥财务管理的计划、控制和分析作用(12)如何使企业的各个职能部门能够以统一的观点和共同的语言来处理问题
2、ERP在企业中的作用
能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾;使得对客户的供货承诺做得更好;解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题;可以提高质量并降低成本;可以改变企业中的部门本位观。
II.考核要求
1、企业管理者的困惑
(1)了解市场变化与生产稳定之间的矛盾。
(2)掌握物料短缺与库存积压之间的矛盾。
(3)了解低成本和高质量之间的矛盾。
(4)了解企业各部门之间的矛盾。
2、ERP在企业中的作用
掌握ERP对解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾、对客户的供货承诺、解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题、提高质量并降低成本、改变企业中的部门本位观等方面起到的作用。
第2章ERP发展历程
I.考核知识点:
1、订货点法
2、时段式MRP
3、闭环MRP
4、MRPⅡ
5、ERP
II.考核要求
1、订货点法
(1)掌握订货点法的基本公式
订货点=单位时区需求量*提前期+安全库存
(2)掌握订货点法的前提
对各种物料的需求是相互独立的;物料需求是连续发生的;提前期是已知的和固定的;物料需求的预定日期一但确定则不再改变;库存消耗之后,应被重新填满;“何时订货?
”是个大问题;精确地计算安全库存量非常重要
(3)了解订货点法的不足。
该法的理论错误,如物料的同时可用性不符合实际等,不再是库存管理的主流方法
2、时段式MRP原理
(1)了解MRP与订货点法的区别
区分了独立需求和非独立需求;采用了时间坐标;考虑了产品结构
(2)了解应用MRP系统的4个前提条件
主生产计划、物料清单、库存记录、物料代码
(3)掌握MRP数据处理逻辑。
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3、闭环MRP?
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(1)了解MRP的局限性。
(2)了解闭环MRP系统的含义。
(3)掌握闭环MRP系统工作过程。
(4)掌握能力需求计划计算逻辑。
4、MRPⅡ
(1)了解闭环MRP系统的不足。
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(2)掌握MRPII的特点:
它把企业中的各子系统有机地结合起来形成一个面向整个企业的一体化系统。
其中,生产和财务两大子系统关系尤为密切;它的所有数据来源于企业的中央数据库,各子系统在统一的数据环境下工作;它具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果,因此,它也是企业上层管理机构的决策工具。
(3)掌握制造业基本方程。
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5、ERP
(1)掌握GartnerGroup提出的ERP定义。
(2)了解ERP系统的产生背景。
(3)了解ERP系统的未来发展前景。
第3章基础数据管理
考核要求
1、物料主文件
(1)掌握物料主文件在ERP系统中的作用。
标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息。
(2)掌握物料代码制作原则。
每项物料都有唯一的代码;简明,不要太长;无含义,只是标识符,不是描述符。
2、物料清单
(1)掌握单级和多级物料清单的异同。
单级物料:
只显示直接组成父项物料的子层,只显示一层。
多级物料:
显示多层父项,显示多层。
(2)重点掌握物料清单的数据项构成。
物料代码,物料描述,数量,单位,数量类型,生效日期、失效日期,残料率。
(3)掌握物料清单在企业中的作用。
物料清单的重要作用:
控制文件。
(4)了解物料清单的准确率要求(98%),了解物料清单不准确带来的后果(增加库存,浪费资源;生产率低,成本增加;交货期得不到保证;部门协调困难)。
(5)了解企业中并存的多种物料清单类型。
单层(单级)BOM和多层(多级)BOM
(6)掌握现场审查、办公室审查、产品拆零、非计划的出入库等物料清单准确性检测方法。
3、工作中心
(1)掌握工作中心的基本含义。
工作中心是生产资源的描述,是能力计划的基础,包括设备和人,不属于固定资产和设备管理的范畴。
(2)重点掌握工作中心的定额能力计算方法。
工作中心额定能力=每日班次*每班工时*效率*利用率
利用率=实际投入工时数/计划工时数
效率=完成额定工时数/实际投入工时数
(3)了解工作中心在ERP系统中的三个作用。
作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元;作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基本单元;作为计算加工成本的基本单元。
4、工艺路线
(1)了解工艺路线的性质及包括的主要数据。
说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额,是计划文件,不是工艺文件,不说明加工的技术和操作要求。
包括的主要数据:
工序,部门,工作中心,描述,准备时间,每件加工时间。
(2)掌握工艺路线的作用。
计算加工件的提前期:
为MRP需求展开提供依据,销售部门可据以洽谈交货期;计算工作中心负荷;加工成本(工时);跟踪MIP。
(3)重点掌握利用MRP系统校正工艺路线的方法,了解工艺路线的准确率要求(98%)。
(4)了解工艺路线的建立、维护和使用规则。
由工程部门建立和维护,由生产部门使用,工艺路线的变更有两个部门协商进行。
5、提前期
(1)掌握排队时间、准备时间、加工时间(为产品增值)、等待时间、传送时间的含义及总提前期(完成一个过程或一系列操作所需要的时间)的含义。
6、库存记录
(1)了解库存记录的含义(现有的库存量余额,安全库存量,未来各时区的计划接收量,已分配量)与作用。
7、初始数据环境的建立
(1)掌握初始数据环境建立的步骤。
(2)掌握数据初始化的顺序。
第4章ERP的计划管理
1、了解制造业四种生产计划方式的特性与适应行业。
面向订单设计、面向订单生产、面向订单装配、面向库存生产
2、
(1)了解ERP系统的五个计划层次。
经营规划、销售和运作规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划
(2)掌握经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划之间的逻辑关系。
从宏观到微观、从高到低
3、
(1)了解经营规划的含义
是企业的战略规划,确定企业的经营目标和策略,包括:
产品开发、市场占有率、质量标准、技术改进,企业扩充、职工培训,队伍建设、销售收入和利润
其制定原则:
①在高层领导的主持下会同以下各部门负责人,共同制定:
销售、市场、技术、生产、物料、财务等②是各计划层次的依据
4、
(1)了解销售与运作规划的目的。
①两个基本目的:
连接经营规划与详细计划和执行过程、控制其他计划,包括主生产计划和所有支持计划②是高层管理对ERP系统的主要输入
(2)掌握销售与运作规划与经营规划和主生产计划之间的关系。
销售与运作规划的制定涉及两个相关过程:
对每个产品族制定销售规划、对每个产品族制定生产规划
(3)了解销售规划的制作原则:
对产品族总需求的预测、关于产品族的销售规划必须和单项预测之和一致
(4)重点掌握生产规划计算公式:
销售规划量和生产规划量均指计划展望期内的总量
MTS:
生产规划量=销售计划量+期末库存量-期初库存量
MTO:
生产规划量=销售计划量+期初未交付客户订单量-期末未交付客户订单量
(5)了解生产率确定的追逐策略、均衡生产策略和混合策略等3种基本策略原理及优缺点。
追逐策略:
需要多少生产多少,库存量少;均衡生产策略:
不管需求多少,生产不变,库存管理方面需付代价
(6)重点掌握销售与运作规划报告格式与内容:
销售规划:
提供计划需求和实际订货信息,按承诺的发货日期列出的客户订单信息
生产规划:
计划生产率,对过去的时区,还包括实际生产率和计划生产率的比较
库存计划或未交付订单计划:
评估和管理产品族的库存信息,评估和管理产品族未交付客户订单信息
(7)了解资源计划的作用。
资源:
人工、物料、机器设备、加工或存储空间等
资源清单:
面对产品族,指出每单位产品族对关键资源的需求
资源计划:
根据资源清单,把生产规划转变成资源计划,评估生产规划的可行性
5、掌握主生产计划的制定方法
(1)了解主生产计划的定义
是关于“将要生产什么”的描述;承上启下、从宏观计划向微观计划过渡;是联系市场销售和生产制造的桥梁。
及其与销售预测、生产规划、装配计划、计算机自动生成的计划方案之间的异同。
销:
描述需求信息;主:
供应信息~~~~生产规划是按产品类规定生产率,装配计划依据客户订单的特殊需求建立的关于最终产品的计划
(2)掌握主生产计划制定的依据和作用。
得到相对稳定和均衡的生产计划,人工干预、均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和需求量上相匹配,由于主生产计划是稳定和均衡的,物料需求计划也将是稳定和均衡的
(3)了解主生产计划的对象。
“最终项目”:
具有独立需求的物料。
MTS:
最终项目指产品、备品备件等。
ATO:
最终产品指基本组件和通用件
(4)掌握主生产计划的制定策略。
基本原则——根据企业能力确定要做的事,负责任的预测,确定合理的计划展望期和计划时区(计划展望期要大于最终项目的累计提前期、计划的时区不应大于周),交流、反馈和定期的计划会议,确定计划时界和需求时界
(5)掌握
需求预测:
包括来自生产规划的生产预测(是某产品族的生产规划量中预期分配到该项产品的部分)和市场预测(通常使用计划物料清单来分解生产规划)。
实际需求:
已经接到客户订单,并做出了发货承诺,但尚未发货,包括预测的客户订单和增加的客户订单。
未消耗的预测:
尚未被实际的客户订单消耗的预测,它指出还可以期望得到多少客户订单,计算方法是某时区的预测值减去同一时区的客户订单。
总需求:
未消耗的预测和实际需求之和。
预计可用量(PAB):
指物料在某个时区的预计库存数量。
可承诺量:
用于支持客户订单承诺,指出在改变生产计划的前提下还可以做出多大的客户承诺
(6)重点掌握主生产计划编制的步骤。
确定生产预测——计算总需求——编制主生产计划(计算各时区的预计可用量和主生产计划、第0时区的预计可用量=期初可用量、第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划量-第K+1时区的总需求量K=0,1,......、在计算过程中,如某时区预计库存量为负值,则在该时区安排一个生产计划量)——用粗能力计划评价主生产计划草案的可行性——模拟选优,主生产计划定稿
(7)掌握主生产计划的维护策略与技巧。
计划时界:
在计划时界之前,由主计划员对主生产计划进行手工维护,在计划时界之后,由MRP系统自动维护。
在自动维护时,主计划员不对主生产计划进行控制。
(8)了解粗能力计划对主生产计划的作用。
识别关键工作中心的能力,计算关键工作中心的负荷,和可用能力进行比较,指出能力和负荷的差异,得出可行的计划。
6、掌握物料需求计划(MRP)原理及方法
MPR过程是一个模拟过程,它根据主生产计划、物料清单和库存记录,对每种物料进行计算,指出何时将会发生物料短缺,给出建议,以最小库存量来满足需求并避免物料短缺。
(1)掌握主生产计划与物料需求计划之间的关系。
(2)重点掌握MRP的计算过程,能够对物料需求进行数量计算。
…ˉ
(3)掌握MRP系统两种基本的运行方式:
全重排式和净改变式的原理、计算方式及其各自的优劣。
第一种方式数据处理效率比较高,每次更新要间隔一定周期,不能随时反映系统的变化,具有好的数据清理作用;第二种方式可对系统进行频繁的,甚至是连续的更新,但数据处理的效率不高;两者的不同还在于计划更新的原因:
第一种是由于主生产计划的变化,第二种是有库存事务处理引起
(4)了解MRP的主要输出信息内容。
下达计划订单的通知,提前或推迟已下达订单的完工日期的通知,撤销订单的通知,物料库存状态分析的备用数据,未来一段时间的计划订单,例外信息,库存量预报,需求反查报告,作业完成情况的报告等
7、能力需求计划
(1)掌握能力的概念和度量标准。
能力需求计划CRP的对象是能力,把物料需求转换为能力需求,把MRP的计划下达生产订单和已下达生产订单的能力需求,转换为对每个工作中心在各时区的负荷。
度量标准:
产出单位(吨、桶)和标准工时
(2)掌握可用能力、可用时间、效率、利用率、额定能力、表现能力等概念以及相关的计算方法。
可用能力是指系统或资源在一定时间内能够生产一定数量产品的能力。
可用时间是指一个工作中心可使用的小时数。
利用率=(实际使用时间/可用时间)*100%
效率=(完成的标准工时数/投入的标准工时数)*100%
额定能力是在考虑工作中心和利用率和效率的基础上计算出的:
额定能力=课余时间*利用率*效率
表现能力是通过历史数据的度量得到的,检查以前的生产记录,从中得到工作中心可用能力的信息
(3)了解工厂日志的编制原则。
(4)掌握向前排产、向后排产、无限负荷、有限负荷四种排产方式的原理,重点掌握向前排产和向后排产的计算方式。
向前排产:
工序排产开始于订单收到这一天开始往前安排而不过到期日期是什么,结果是产品在到期日期之前完成,通常导致库存量的堆积,确定一份订单最早的交货日期
向后排产:
首先考虑产品工艺路线中的最后工序,并安排在到期日期那天完成。
然后,从最后的工序开始往后安排其他的工序,按产品的需要来安排产品的可供性,与MRP的逻辑相同,因而WIP减少,确定一份订单必须开始加工的日期
(5)掌握工作中心负荷报告的编制原理与方法。
(6)了解负荷报告分析及调整原理与方法。
(7)了解能力需求计划的控制方法。
发现现存的问题、预见潜在的问题,以便采取措施,必须做好日常的能力检查(投入/产出报告、劳力报告、设备性能记录报告)
第5章生产活动控制
II.考核要求
1、制造业生产类型
(1)掌握流程型生产、离散型生产等生产模式的特点。
流程型(如化工、制药):
生产过程不可中断。
离散型:
车间任务型(如机械制造)—--每项生产任务只要求企业的部分资源;将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织;工艺路线灵活;库存管理复杂。
重复生产型(如电视机装配)----加工能力和工装设备专门设定;工艺路线固定;生产加工时间短;排队等待时间短;在制品少。
(2)掌握流程型生产、离散型生产模式的异同。
㈠、生产过程中增值的方法不同:
①离散型制造业:
通过机械加工和装配零件实现增值;所有的物料在制造过程开始时备齐;生成一个完整的子装配件或产成品。
②流程型制造业:
通过能源、设备和其他资源混合或分离各种成分、引起化学反应,实现增值;生产过程的多个阶段上多可以输入某些成分或资源;产品结构发散,在目标产品产出之前的每个阶段上都可有产出,例如联产品,副产品,废料,以及可循环使用的物料。
㈡、增加生产能力的灵活性:
①离散型制造业:
雇佣更多的工人;购买或租赁更多的机器;把某些作业转包给外部供应商。
②流程性制造业:
在固定能力的限制下工作;离散制造业出卖产品,流程制造业出卖能力。
㈢、生产过程中所使用的物料的效能一致性。
①离散型制造业:
原材料和采购件具有准确和一致的规格;物料管理只须使用物理单位。
②流程型制造业:
物料规格可以覆盖相当宽的范围;物料管理必须使用物理单位和效能单位。
(3)掌握判断企业生产类型的方法。
2、车间作业管理(SPC)
(1)掌握车间管理中核实MRP产生的计划订单、执行生产订单、收集信息,监控在制品生产、采取调整措施、生产订单完成等5项工作的基本流程。
(2)掌握派工单的用处、形式、类别等内容。
通过派工单来指导车间作业计划的实现,派工单就是按优先级顺序排列的生产订单一览表,每天的派工单可以按工作中心和工序来显示车间计划,而不仅仅是显示生产订单及其日期。
(3)了解紧迫系数、最小单个工序平均时差、最早订单完工日期等工序优先级确定方法。
按订单完工日期确定优先级:
按订单完工日期排序,要求完工日期早,则优先级高;适用于判断工艺路线近似的生产订单和已处于接近完工工序的订单;对处于起始工序的订单要慎重。
魏玮此类订单虽然完工日期可能比较晚,但将有较多的工序要被执行。
可用LSPO规则复核。
3、重复生产
(1)了解重复生产管理的4大特点。
是离散生产类型的一种,是一种特定的车间作业形式;客户订单批量大,具有重复性;对一个特定产品的生产,所需的加工能力和工装设备是专门设定的;工艺路线是固定的。
工作中心或设备按加工的先后顺序排列,通常表现为生产线。
4、流程制造业生产管理
(1)了解流程制造业生产管理的特性。
连续流动生产,流程和能力起决定作用;流程结构描述为一系列阶段和步骤,产品的结构发散,多输入、多输出;面向库存、根据预测组织生产;可以一排产计划作为授权生产的依据,而不必使用生产订单。
(2)重点掌握流程结构指导排产的计算方法。
排产的计算:
能力优先物料计划优先。
排产的计算有两种方式:
能力优先和物料计划优先。
能力优先:
首先按照设备的处理能力排产,然后检查相应于排产的产出量是否在事先制定的范围之内,如果不是,则对排产进行调整。
物料计划优先:
首先做出物料需求计划,然后检查是否有和物料计划相匹配的足够的处理能力,如果没有,则调整物料计划。
可以使用向后排产、向前排产或混合排产方法为流程队列作排产计划。
(3)掌握流程制造业ERP系统功能。
与配方和流程相关的功能:
与库存相关的功能
与成本核算相关的功能;
与排产和能力计划相关的功能;
与销售订单处理相关的功能;
与生产报告和监控相关的功能。
第6章需求管理
考核要求
1、需求管理
(1)了解在一个生产制造企业中需求的必要性。
一方面可以避免对销售与运作规划以及主生产计划做无意义的改变。
另一方面可以尽早发现有意义的市场变化,有机会采取有效的应对措施。
在需求管理过程中,预测和客户订单承诺等环节都是人的行为过程;有效的需求管理的本质是明确的职责,好的通讯和迅速的反馈;计算机作为有效的工具,对这些重要的活动起到支持的作用。
(2)掌握预测的四个特征。
预测通常都会出错;每个预测都应该包含一定的误差估计;对产品族的预测比对单项场频的预测更准确;时间越近,预测越准确。
(3)掌握数据收集的3个原则。
(4)了解定性预测、定量预测、外部预测和内部预测的概念。
外部预测技术:
根据对一个公司产品需求相关的外部指标进行预测。
内部预测技术:
应用公司内部的历史数据进行预测;基本假设是,过去发生的将来还会发生。
(5)掌握内部简单预测、移动平均、指数平滑、调焦预测的方法,能够应用这几种方法进行预测。
2、客户订单管理
(1)掌握订单输入系统的原理和使用方法。
客户订单的每个物料行要有五条信息:
物料代码、客户订单号、订购数量、客户要求的日期、承诺日期。
订单录入过程要对订单上的每个物料行进行可承诺量检查;确定根据当前的主生产计划,新的客户订单何时可以满足;如果在客户要求的日期不能做出承诺,系统则显示客户要求日期和可承诺日期,供认选择。
(2)掌握客户订单分析的知识,能够区分出“正常订单”和“非正常订单”。
(3)了解预测消耗逻辑的原理和ERP系统实现方法。
预测消耗逻辑是指如果订单是预测的一部分,则其数量应当从预测量中减去。
预测消耗逻辑的目标是,根据当前预测和实际的客户订单,最准确地表示市场需求。
(4)掌握独立需求作为MRP系统输入的原理和方法。
3、分销系统
(1)了解分销系统的管理目标:
在客户服务水平、分销效率和库存投资(成本)三方面进行平衡。
以高效、及时和低成本的方式向众多的客户提供高水平的产品和服务。
换言之,分销系统的管理目标是在一下三方面进行平衡:
客户服务水平、分销效率、库存投资(成本)。
(2)了解一般分销系统的基本结构。
分销系统的基本结构:
工厂、中央供应中心、数量不等的分销中心、终端的客户。
(3)掌握分销中心位置选择从定性和定量角度需要考虑的问题。
定量分析:
境内和境外的运输成本、建筑和土地的成本、地区的税费结构、劳动力成本、运作成本。
定性分析:
客户基数,即客户群落的大小;是否有充分的技术工人资源;政府法规;运输的方便程度;气候条件;有关生活质量方面的条件,如学校、医院、休闲设施等;基础设施,如道路、工业园区、能源供应等。
(4)了解分销系统的类别和各自的特点。
分类:
分散式系统、集中式系统、分销需求计划系统、分销资源计划系统
(5)掌握分销需求计划原理和计算方法。
(6)掌握分销资源计划DRPII原理和基本逻辑。
(参考第四题)
第7章物料管理
1、物料管理的内涵和目标
(1)掌握物料管理的原理和对ERP系统的意义。
①一个制造企业的生产过程实质上是一个物料过程
②生产计划,实际上是物料流动的计划
③计划管理是ERP系统的主线,物料管理就是ERP系统的基础,因为它提供了计划管理的监控和保证手段。
(2)了解物料管理的目标。
在降低库存成本,减少库存资金占用的同时,保证物料按计划流动
2、库存的目的和费用
(1)掌握企业保持库存的5个目的。
①安全库存②预期库存(或季节库存)③批量库存④在途库存⑤囤积库存
(2)掌握计算库存费用需要考虑的4方面因素。
①物料本身的价值②订货费用③保管费用④物料短缺造成的损失
3、订货批量
(1)重点掌握固定订货批量法、经济订货批量法、按需确定批量法、按固定时区的需求量确定批量法、时区订货批量法、最小单位费用法、最小总费用法、Wagner-Whitin算法等定量计算方法原理及计算。
经济订货批量(EOQ)
即EconomicOrderQuantity,它是固定订货批量模型的一种,可以用来确定企业一次订货(外购或自制)的数量。
当企业按照经济订货批量来订货时,可实现订货成本和储存成本之和最小化。
基本公式是:
经济订货批量=Squat(2*年订货量*平均一次订货准备所发生成本/每件存货的年储存成本)注:
Squat()函数表示开平方根。
案例:
某贸易公司每年以每单位30元的价格采购6000个单位的某产品,处理订单和组织送货要125元的费用,每个单位存储成本为6元,请问这种产品的最佳订货政策是?
解:
已知:
年订货量D=6000
平均一次订货准备所发生成本:
C=125
每件存货的年储存成本:
H=6
代入公式可得:
Q=Squat(2x6000x125/6)=500
所以该产品的最佳订货量为:
500个单位产品。
(2)掌握订货批量调整各主要因素及具体调整计算方法。
常用的批量调整因子
①最大订货量和最小订货量
②报废率(损耗系数)
③批量倍数
订货批量调整案例
·例:
如果按批量算法确定的批量为173,这个批量可以满足5个时区的需求。
但是管理部门提出每批订货最多覆盖3个时区。
再考虑报废率以及批量倍数(每单位原材料可下料20件)。
最初确定的173件要作如下调整:
①初步算出的订货量173
②减少到只覆盖3个时区的需求121
③考虑报废奉,增加11件,得到132
④向上调整到20的倍数,得到最后确定的批量140
4、安全库存和安全提前期
①为了弥补由于大量不确定因素的存在而引起的供需不平衡,需要在供需之间增加缓冲的手段
·安全库存,靠增加一定的库存量来起到缓冲的作用
·安全提前期,靠供应时间上的余量来起到缓冲的作用
②都是为了提高客户服务水平
(1)了解设置安全库存需要考虑
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