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5.1.1考核指标:
销量完成率5.1.2考核频次:
一月一次
5.2季度考核:
为本季度销量考核+综合考核5.2.1季度综合考核:
5.2.1.1考核指标:
见附件一《终端员工综合考核评分表》5.2.1.2考核频次:
一季度一次5.2.1.3考核人及考核权重:
从考核的简便、操作可行性看,建议综合考核为单线考核,即由直接上级进行考核;
大区也可视实际情况对相应的考核内容设定两个考核人,并自行设定考核权重,但必须有主考核人,即其中一人考核权重需在60%以上。
5.2.2季度考核总分计算:
6.考核结果的运用
6.1销量考核与月基本工资挂钩:
6.1.1所有在岗员工必须设定目标销量,并根据实际销售情况测算完成率;
6.1.2销量考核与月基本工资挂钩,其对应的基本工资系数取代现有工薪系统中“保底销量完成系数”;
销量完成率与基本工资系数的对应关系见下表:
因此,04财年起工薪体系将被修改为:
6.1.3当月离职人员不进行销量考核,由店面专员/大区高端产品接口人根据实际情况确定基本工资系数。
6.2考核对激励的指导作用:
6.2.1考核与员工转正:
实习驻店员/巡店员/督导员转为正式驻店员/巡店员/督导员必须具备以下条件:
试用期内月销量完成率在60%以上,销量考核排序居本省前60%,综合考核分数在60分以上。
(附件二:
终端员工转正评定汇总表)6.2.2考核与晋升:
6.2.2.1驻店员晋升为督导员必须满足以下条件:
连续三个月销量完成率在85%以上,且考核总分排名居本省驻店体系前30%;
认同联想企业文化,具备较强的组织、沟通、协调能力和团队合作精神。
6.2.2.2督导员晋升为资深督导必须满足以下条件:
连续三个月销量完成率在85%以上,且考核总分排名居本省督导体系前30%;
认同联想企业文化,具备较强的人员管理、培训、沟通协调能力和团队合作精神。
晋升为资深督导必须报中央销售部、人力资源部批准。
6.2.2.3督导员/资深督导晋升为业务代表必须满足以下条件:
连续三个月销量完成率在85%以上,且考核总分排名居本省督导体系前20%;
认同联想企业文化,具备出色的业务规划能力、人员管理能力、经营意识,良好的沟通协调能力和团队合作精神。
晋升为业务代表必须报中央销售部、人力资源部批准。
(附件三:
督导体系岗位晋升申请表)6.2.3考核与评优:
6.2.3.1月度“销售之星”评选:
详见人力资源部、销售部文件《LmL-i-HRd&
SLd-03-003联想移动终端员工“销售之星”及“长期服务”奖励制度》。
6.2.3.2短期激励:
不定期开展的短期激励与考核分数相结合,具体以人力资源部、销售部当期文件规定为准。
6.3考核对降级、优化的指导作用:
6.3.1考核与降级
对连续三个月未完成目标销量的60%,且考核总分排名居本省后20%的员工应进行降级。
6.3.2考核与末端优化
6.3.2.1各地必须定期对考核排序居后20%的绩差员工进行分析,并实施相应措施:
6.3.2.2对于因人力资源因素导致业绩差的员工,应根据公司文件《联想移动通信科技有限公司终端人员招聘管理规范(试行)》、《联想移动通信科技有限公司终端人员人事信息管理规定(试行)》实施优化解聘、补员招聘等工作。
6.3.2.4各大区每季度必须进行人员的优化,以人力资源部、销售部确定的当季指标为准。
7.相关岗位的职责7.1被考核人:
7.1.1根据综合考核评分表(附件一)对当季综合表现进行自我评价,并签字确认();
7.1.2与考核人一起,分析回顾当期工作得失,根据考核人提出的意见和建议改进工作。
7.2考核人(店面专员、业务主管、高端产品大区接口人、业务代表/督导员):
7.2.1每月对被考核人进行销量考核评分。
7.2.2每季度对被考核人进行综合考核评分,并签字确认。
7.2.3对被考核人提出工作意见和建议,并根据实际情况进行指导。
7.3各地人力资源专员:
7.3.1负责组织、监督本省、区终端员工的绩效考核管理;
7.3.2于每月5日前将本月终端员工销量考核分数报至大区店面经理/店面主管处;
7.3.3于每季度初将上季终端员工综合考核评分报至大区店面经理/店面主管处;
7.3.4建档保存终端员工绩效考核的书面材料;
7.3.5未设人力资源专员的地区,此项工作暂由店面专员代为执行。
7.4店面经理/店面主管:
7.4.1全面负责本大区终端绩效考核管理,定期抽查终端员工的绩效考核情况;
7.4.2审核本大区终端员工的考核成绩,牵头受理辖区内员工的考核申诉;
7.4.3指导各省进行终端员工激励/末端优化等工作;
7.4.3店面经理/店面主管(或其授权指定人)应按规定将考核评分汇总给人力资源部和销售部。
7.5人力资源部终端管理处/销售部店面营销处:
7.5.1负责全国终端队伍绩效考核的管理与运作,定期抽查考核工作及相关记录;
7.5.2跟进各大区对绩优人员进行奖励、对绩差员工进行淘汰优化等工作的开展;
7.5.3接受员工考核申诉,并进行事实认定,落实跟进。
8.考核流程
9.考核申诉
9.1如果员工对考核分数有异议,请首先在大区内部沟通,如不能达成一致意见,可向人力资源部、销售部提出申诉。
人力资源部、销售部负责了解事情的经过和原因,对申诉所涉及的事实进行认定,将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人,并监督落实。
9.2考核申诉处理人根据具体情况填写《绩效考核申诉处理表》(详见附件四)。
篇二:
联想集团绩效考核
附件一:
绩效考核排序操作说明
一、副总经理以上(含)干部的考核排序
1.副总经理以上干部(含)根据业绩表现进行综合评定,季度考核中各评定等级不作比例限制,年末将作统一排序,具体参见《副总经理以上(含)干部绩效考核方案》。
2.副总经理以上干部(含)的综合评定等级共分6级,各综合等级定义如下:
a:
大的推广价值。
a-:
出色—超越岗位常规要求;
并完全超过预期地达成了工作目标。
B+:
良好—完全符合岗位常规要求;
全面达成工作目标,并有所超越。
B:
合格——符合岗位常规要求;
保质、保量、按时地达成工作目标。
B-:
有所不足—基本符合岗位常规要求,但有所不足;
基本达成工作目标,但有所欠缺。
c:
难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能,需立即调岗或降级。
3.二、处级经理以下(含)员工的考核排序要求
1.考核分组
为保证排序的可操作性和公平性,部门满足以下情况时,应进行分组排序。
?
部门内参加排序的人员超过40人时,要按照分管或职能相近的原则将人员进行
分组,由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。
每组人数应在15—30人之间。
非制造系统的工人岗不参与职员岗排序,如果部门内工人岗达到10人,应单独
排序。
部门内处级经理(高级经理、经理a、经理B)人数合计在10人以上(含)时,
须单独组成小组进行排序;
该小组由部门总经理负责排序。
2.考核排序方案:
关于考核排序工作有三个方案供部门选择:
方案一:
1)排序等级
处级经理(含)以下人员综合评定等级分a、a-、B+、B、B-、c、d,在季度绩效考核中,从a-到B-只是表示在小组中的相对位置,没有等级定义;
对a、c、d进行定性描述如下:
非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
不适岗,但尚有潜力,应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用;
d:
在工作态度、能力等方面差距较大,严重不适岗,需要立即辞退。
2)分布比例等级对应Q值
在此方案下,公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定;
方案二:
处级经理(含)以下人员综合评定等级分a、a-、B+、B、c、d,在季度绩效考核中,从a-到c只是表示在小组中的相对位置,没有等级定义;
对a、d的定性描述同方案一。
2)分布比例
方案三:
排序等级和定义同方案一,各等级分布比例如下:
上述三个方案,在季度和年度考核中,部门可以自由选择。
部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案;
在部门内处级经理人数达到10人时,经理小组和员工小组可以采用不同的方案;
不论是哪个方案,以下内容相同:
对绩效考核中被评为c以下(含)的员工,部门应在《季度述职/考核表》中做
相应说明;
对于考核成绩为a的员工,应作单独书面说明,经部门主管VP和HR主管SVP审
核后,报公司总裁审批。
三、几类特殊人员的考核排序
1处于试用(见习)期的新员工:
不参与季度绩效考核。
2调岗员工
本季度第一个月内调岗的人员参与调入部门的绩效考核与排序;
本季度第二个月内调岗的人员由两个部门协商决定参与哪个部门的绩效考核与
排序;
本季度第三个月内调岗的人员参与调出部门的绩效考核与排序。
3新转正员工
本季度第一、二个月内转正的人员要参与绩效考核与排序;
本季度在第三个月内转正的人员不参与绩效考核与排序。
4休假人员(事假、病假、产假等)
本季度休假不超过1个月的人员,需要参与绩效考核与排序;
本季度休假一至两个月的人员,参与绩效考核,但不参与排序;
本季度休假超过两个月的人员,不参与绩效考核和排序。
篇三:
联想公司绩效考核方法的实施与问题分析
【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈,为实现企业效益,促进企业发展,许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。
由于绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性,因此选择适合企业的绩效考核方法,制定恰当的实施过程,显得尤为重要。
本文就联想公司绩效考核方法的实施,出现的问题及解决措施展开具体讨论。
【关键词】联想公司;
绩效考核方法;
问题
【正文】:
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是一个过程,是一个部门和员工的双向沟通过程。
目的是帮助员工提供工作质量,促进员工自身发展,确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。
1、联想公司现行绩效考核方法的实施
联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评,通过双向评估过程考核干部和员工;
考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外,更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据,立足长远。
联想公司以“双因素”为理论基础,采取以目标考核法为主,自评与上级评价相结合,在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。
联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时,同时结合部门和个人两方面的绩效成绩,分配不同的权重,达到个人绩效与部门绩效相结合;
在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。
联想公司通过明确部门职责,把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门,使得各部门以实现分目标为宗旨,履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目,并在部门内部,部门与部门之间,处与处之间,建立职责的联系、规章和规范,合理控制工作流程。
联想公司用“屋顶图”,在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1、定期检查评议。
以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。
2、量化考核、细化到人。
考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。
通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;
民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。
员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。
部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分:
一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;
二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
2、绩效考核方法实施过程中存在的问题
整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。
但也有其局限性,具体如下:
1、目标管理法应用的局限性。
(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。
目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。
(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。
(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。
(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。
且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。
(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。
联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。
且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。
如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。
(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。
或者由于部门之间的矛盾,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。
(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。
考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。
联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。
”的考评期限过于死板,不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。
(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。
(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
3、成功实施绩效考核方法的对策
(一)目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPi绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPi为辅的绩效考
核体系。
(二)制度化考核手段的改进
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