公司团队问题及解决方案30问文档格式.doc
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2、用制度来约束人。
举例:
福建雅客食品
雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究,同时他也是一个懂得用先进管理
手段去管理公司的老板。
当雅客集团发展到一定规模的时候,他意识到必须在企业
内部建立先进的管理体制,这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企
业管理现代进程中的阻力,于是他想了一个办法将这部分人分流出去:
首先,他给
了他们一笔非常可观的奖金,作为对他们付出的一种回馈;
然后,他扶持这些人成
为雅客的经销商,从价格上给他们一些优惠,这样这些人未来的经济也有了保障,
同时也同他接成了利益联盟。
5:
元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成
企业失去活力。
做商人的底线是:
你必须懂得客户之所以给你钱,是因为你做事的结果,而不是你
付出了多少。
间题背景:
元老级人物认为为什么要改变,过去也不就是这样做的吗。
间题后果:
公司缺乏动力,出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了。
2.全体人失去动力。
1、设立一个成长的机制,定时间考核公司上下所有人,用业绩淘汰平庸员工。
2、公司从上到下制造危机意识。
3.培养接班人。
6:
企业越做越大,管理人员越来越累
缺乏先进的管理方法。
过去你管理3o人,现在你还能用以前的方式去管理300人,3000人吗?
管理者不愿承担责任,全是老板做。
管理成本上升,同时由于管埋不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
解决万案:
1、要从思想上明确,用制度来管人,一对一的责任。
2、不能用人管人,而要用制度管人,
·
7.领导相互牵制,"
三个领导一个兵"
,下属做事,不是"
左右为难"
,就是"
进退两难"
下属工作的时候,这个领导也指导,"
那个领导也指导,员工不知道该听谁的,左右为难。
1、职责不明确。
2.领导越权指挥;
l,下属工作效率低下2、员工工作有情绪,甚至抱怨领导,推卸责任。
1、明确岗位职责。
2、明确上下级隶属关系(谁管谁,以免出现越权指挥现象)o
8、"
张飞"
领导"
诸葛亮"
,"
不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足
领导到技术部或研发部视察,看到员工在做事,明明不懂,还要告诉员工该怎么去做;
1、领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。
2.领导不明确自己的职责。
1、影响执行的结果,下属因为俱怕领导权力,有可能把对的做成错的。
2.专业人士对领导不满,影响工作。
1、领导只要检查结果,过程交给专业人士。
9·
人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;
人才战略产生管理内耗
1、很多创业元老,在公司发展过程中作出卓越贡献,但公司发展壮大后,无法适应公司
的发展需求,而老板碍于感情,还依然让他们担当重要的职位,很多有能力的人得不
到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司,虽然能力不强,但考虑到他们的忠诚度,也依然让他们担任
重要位置。
1)老板没有狼性,2)不愿下手;
3)人力资源储备不足,4)不敢下手。
导致后果:
1)不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗;
2)员工对自己在企业的长期发展信心不足,得不到晋升,工作动力不强。
解决方案,
1)企业家要有狼性,2)以结果为导向,3)建立优胜劣汰机制;
4)作好充分的人力资源储备
11·
员工总是不尽力
员工做事应付了事,拖拖拉拉,只做任务,不注重结果。
1)企业机制不健全;
3)员工本人间题:
员工不知道工作的意义,4)看不到自己的未来;
5)员工付出与回报不成比例。
公司效率低下,员工做事,提供不了结果。
解抉方案:
l)培训员工思想:
从"
要我做"
变成"
我要做"
;
2)与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景;
3)让所有员工明白:
员工与企业是商业交换的关系,"
'
交换的是结果;
4)果因关系,好报才会有好人;
5)用奖惩机制激发员工行动能力。
13·
制度一条条,执行没办法
现象,在很多公司,制定了很多的规章制度,真正执行起来很困难。
1)制度太复杂;
2)可操作性不强。
制度形同虚设,达不到结果。
制度制定后,执行力实施的三化原则:
1)流程化:
事前做什么?
事中做什么?
事后做什么?
2)明晰化:
流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调就去量化它,不能量化,就不可以考核。
D操作化:
把明晰的东西做成可操作的。
有数量目标,还要有行动措施·
总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
理由第一,结果第二。
当公司对结果定义不清晰时,会出现这样的情况,
员工对工作要取得的结果不清晰。
想法太多,聪明过头,不但光说不练,而且瞻前顾后,遇到问题总是为自己找退路,
结果很多事情半途而废。
长期这样,公司会达不成目标,自己也完不成业绩。
1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯;
建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注
重复的原则文化
执行前:
决心第一,成败第二
执行中:
速度第一,完美第二
执行后:
结果第一,理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制,要有一个明确结果思维。
13,不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥,
今天开会明天开会天天开会,你也讲话我也讲话大家都讲话,却什么也没有解决。
根本原因,1、会议的结果不明确;
2、没有设立流程。
失去了开会的意义,没有解决问题,而是形式。
浪费时间,影响效率。
设立会议流程
1)会议前:
准备2)好会议所需资料。
明确开会的结果。
3)会议中:
只谈与结果有关的话题。
开到结果达成为止。
4)会议后:
总结,5)作出具体实施方案。
14,付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果
1·
公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?
2·
员工做事方法本身有问题。
公司制定的计划完不成;
1、公司的目标2、没有办法实现;
3、·
员工的努力得不到结果,会丧失信心,做事情缺乏热情与积极性。
从公司层面;
1、如果公司没有提供相应的资源,那么就应该公司作出改变。
2、如果计划本身不合理,就要调整计划,企业应遵循"
二八效率原则,即抓20%的
重点,一般而言,80%的效率来自20%的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。
从员工层面:
做事情的方法有问题,那么就需要调整做事情的方式与方法。
15·
部门之间相互推诱,人人规避风险,没人对结果和业绩负责
销售部一生产部-习开发部一财务部一采购部。
1、责任没有锁定好;
2、奖罚不明确。
导致后果,1)企业内部形成推诱、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。
)问题得不
到解决。
1)明确部门责任,定义好结果,并界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会)。
2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;
3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人,树立榜样。
4)设立监督和检查。
16:
员工总有很多"
道理"
让你觉得他事情没做好是有原因的。
根本原因,结果第一,理由第二。
产生原因:
公司管理层与员工层都没有以结果为导向,未定义一个明确的结果。
例:
有家公司短短几年能够发展到300多人,黄总很感激员土。
决定以后为每一个员工过生
日,以体现公司对员工的关心与回报。
黄决把这个任务交给了王主管办理。
但实际执行的结果
是,王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上,说:
黄总,您要的东西我准备好了。
这是我想要的结果吗?
不是!
我需要的是一个方案;
不同的员工分别过什么样的生日,来公司
一年的员工该是什么样的级别,老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。
这时
王主管在心里墒咕了:
老板又没有这样跟我们讲?
说明了下属末主动的思考问题,发现问题和
解决问题。
那下次如果有没完成任务,他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做
好事情的原因。
1)首先领导要定义一个做事情的结果。
2)当上级在布置工作时,如果出现不清楚的地方,责任在下级。
不是上级,如果执行方不清楚,应当主动去沟通清楚。
3)领导要监督检查下属的工作,人们不会做你希望的,只会做你检查的。
l7、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
一些老员工跟老板一起打拼的时间很长,获得了老板的信任,当他违反制度的时候,老板也不会按制度惩罚他。
根本原因:
熟人文化,凡事“情在前,理在后"
。
制度形同虚设。
1、领导者观念要突破,凡事"
理在前,·
情在后"
2、人性化与制度化的平衡:
有情的领导,绝情的制度。
3、制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。
18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。
,
1、"
老板依赖能人,能人触犯制度的时候,因害怕能人走掉,不按制度处罚。
2、企业依靠能人创造业绩。
举例:
有一家企业用高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监,公司内的制度有明确规定在生
产车间严禁吸烟,如犯者,罚款200元并且通报全公司所有人员。
刚好这位新来的人力资源总监
违反了这项制度,老总这时就犯难了,处罚还是不处罚?
好不容易招来一个人,如处罚他走了
怎么办?
制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立,是为了大家共同的利益而设立,
公司是给你施展自己才华的乎台,是让你创造结果赚钱的地方。
所以制度是不容践踏的。
如不
处罚就导致企业的制度没法执行,导致了责权利不对等。
那样对企业的危害将会越大。
1、制度面前没有一视同仁。
2、人力资源储备不足。
1、制度变形让员工感觉不公平,影响工作。
2、能人可以一时成就你,也可以一时毁了你。
1、制度执行过程中,人人平等。
2、作好充分人力资源储备。
3、建立一套不依赖于能人制度体系。
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
在企业里,能人不能起到带头作用,公司员工工作热情不高、人心涣散。
1、员工不明确自己的结果。
2、公司竞争机制、奖惩机制不完善。
3、缺乏团队精神。
员工有能力,没有发挥出来。
1;
把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起。
2、设立完善竞争机制、奖惩机制。
20:
关键人员判逃造成巨大损失?
人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符。
这是企业留才,育才,与吸才的问题。
1、人才流失后企业要从新招聘新人,招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人。
2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场,使得公司市场
份额缩水,举步艰难,人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击,导致员工人
心浮动,工作热情相对下降,·
工作效率大幅度降低。
1、人是企业的重要资产,是创造企业价值的关键。
员工会离开企业53%是因为薪资
问题企业可采取入股的方式让高层管理参股,像年度分红,奖励机制等一些方式。
2.企业要训练员工发展,培育人才,推行学习型组织,透过这种培训方式能够提高
员工的士气,降低人才的流失比例,创造好更好的企业文化,增加公司的学习氛
围,同时提升企业的形象。
透过组织学习加强公司薄弱环节,提升竞争力。
从公司来说,要从两方面谈:
1、防止关键人员判逃的措施:
比如签保密协议,2、给员工以约束。
3、判逃之后公司如何最小程度减小损失?
比如做好人力储备
21、协调的事很多,却越协调,事越多
问题出现,因为责任人不明确,所以在协调过程中,越协调,事越多
1)横向看:
部门间协调不到位。
2)纵向看:
上下级责任不明确,职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导向。
部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。
1、明确公司结果,统一目标。
2、明确职责。
3、建立完善工作流程。
4、提升企业的团队精神。
22、小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等
现象,企业很小,部「]很多,办事程序繁琐。
1、战略问题:
企业过于追求管理的完美,不明白不同阶段的企业重点应该在哪里。
2、各部门以自我为中心。
导致后果,企业内部沟通不畅:
部门之间互相设置障碍,效率不高,企业严重内耗。
根据企业现状,有效简化组织架构。
2、以客户价值为导向,统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
现象,1)员工做事在于形式,老板在的时候一个样,老板不在又不是一个样。
2)员工做事刚开始很认真,越到后面越不行,
3)领导都在做"
好好先生"
,员工做错了,说几句,迁就。
原因:
(1)管理层对员工做事的结果没有清晰的定义。
(2)没有检查和监督。
(3)没有明确的奖罚机制。
员工做表面工作,不提供结果,员工不能提供结果,导致企业无法生存。
(1)建立对事不对人的机制。
(2)设立监督莉检查机制。
(3)以结果为导向,明确奖罚制度(让员工都做结果,"
而不是任务)。
(4)让领导明白,迁就等于放弃,要求才是真爱。
24;
人浮于事,碰到事情互相推托、遇到责任互相推诱,遇到荣誉争功。
问题原因:
1、公司的文化出了问题,重视表面工作,讲形式不讲结果。
2、没有建立起一对一的责任。
如果持续下去,会极度的影响公司的效率,工作没人做,从而导致业绩滑坡
1)检查公司的做事流程是否造成了不公平。
2)培训或沟通,当一件事情结果不好的时候,首先要检讨自已;
3)建立一个黑白分明的文化,让员工知道公司提倡什么,反对什么。
25、老板压榨高层,高层压榨中层,中层压榨一般员工
老板总是希望员工多做事,少拿钱,自己获得更多的利益,于是增加员工工作量、工作
时间或减少员工薪水等。
(1)老板注重短期利益、个人利益。
(2)老板通过这种方式得到过好处。
(1)如果企业有难,没有员工会与企业同舟共济。
(2)员工没有忠诚度和责任心。
(1)跟老板作短期利益和长期目标的分析。
(所有长期目标的达成,都是短期利益牺牲的过程。
)
26、员工没有安全感,缺少忠诚度、归属感
员工人在企业里,但做事不够认真,总在想着找更好的工作。
(1)战略体制:
员工的付出没有得到利益私价值的支撑。
(2)"
员工思想:
员工做事看不到自已的未来。
1、员工流失量大。
2、员工工作不尽力。
(1)树立公司远景、核心价值观、战略目标,并跟个人发展战略相结合。
(2)有情的领导。
(3)建立激励制度。
(4)好报d有好人。
27·
嫡系部队"
非嫡系部队"
,上下级之间很难建立起真正意义上的信任
现象,1、员工对"
不认可,对他们的能力怀疑。
2、员工即可认可蹦系部队"
的能力,也对他们心理不服。
(1)企业晋升机制、利益分配不公乎。
(2)企业申倡导的是人制文化,而不是法制文化。
(3)没有严格按制度、按流程办事。
(4)企业家的权谋文化。
(1)上下级之间不服、不信任,使公司执行力大打折扣。
感觉不公,导致人才流失。
(3)员工工作动力不足。
(4)权谋文化转移了员工工作的目标,注重拉关系,而不是结果。
(1)企业要从"
人治"
转肿法治"
(2)企业家抛弃权谋文化,应任人唯贤,而非任人唯亲。
(3)晋升机制、利益分配与结果挂钩。
28·
部下都在"
打小算盘,敲怨气鼓"
,一肚子不满和愤懑
现象,下属对企业、领导有不满、心里有很多抱怨,但不当面讲,在企业内部传播。
原因,
(1)晋升机制、利益分配机制没有公开,公平、公正。
(2)上下级之间,沟通不畅。
(3)领导者不会领导人心。
(1)员工情绪化,工作效率低下,影响结果。
(1)晋升机制、利益分配机制要公正、"
公平、公开;
(2)做到有情的领导:
跟下级沟通,重视他们建议等。
29·
虚假"
团结"
,老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提
现象,老板提出自己的看法,高层有不同意见,也不敢说,都埋在心里。
原因,
(1)老板个人把企业带大,能力很强,太有主见,不喜欢听取别人的异议,企业能人文
(2)
后果,
(1)
高层唯唯诺诺,怕得罪老板,也不敢承担责任。
老板无法了解公司真实状况,下属只会报喜不报忧。
(2)老板不能听不同意见,会
增加决策的风险。
改变老板思想:
(1)先让高层发言,并尊重他们的意见,对于直言者的行为提倡,嘉奖。
(2)摆正自己的位置,做决策尽量明主,不应独行断论。
改变高层:
(1)高层应明确自己的职责,
(2)敢于直言。
(3)学会恰当的沟通方式。
30:
一竿子插到底,事情解决了,类似的事情却越来越多,治标不治本
授权之后越权指挥。
当出现以下几种情况时,会出现这个现象,
1、高层为了追求效率,直接下达命令以求效率(越权指挥);
2、高层对部属不信任;
3、高层的个性。
(个人因素不加以讨论)
如果高层管理人员总是越权指挥,会从以下两个方面造成影响:
1、从部属来说,类似的事情部署可以解决但他就不会去解决,而是等着老板来解决。
首先他怕自己出错让员工觉得他无能,·
影响自己在员工心申的位置;
其次他等着老
板出错,老板错了就证明他是对的。
2、从员工层面来说,员工不知道该听谁的,造成在状况发生时,如果老板不在,问
题就得不到及时解决,增加内耗及管理成本。
针对"
越权指挥"
,高层在授权时应当明确:
1、既然被授权,就意味着为你承担责任,那么就要清楚地界定每个人的职责权限,
无论是谁,部不得违越;
2、逐级授权,每个下级只有一个直接上级,下级服从直接上级;
如果是高层对部属不信任,那么:
1、部属要检讨高层不信任的"
原因;
2、如无法找到,要亲自与高层沟通,了解高层的期望和改善的重点方即在以后的
工作中加以改进。
31、急需人才,但跳槽人数却急剧增长
企业需要人才,往内招聘人才的时候,内部的员工却出现跳槽的现象。
U)薪酬不合理,低于行业薪酬。
(2)企业只注重员工的物质收入(如工资、工作条件、工作环境等),而在精神回报(如
工作成就、社会认可、发展前途等)方面做得比较少。
(l)企业人力成本过高,但员工忠诚度不高。
巴)末来企业的竞争是人才的竞争,没有人才,
不能为客户创造价值,企业无法生存。
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