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我想,在企业的运营管理中同样有必要研究员工的本性,经营企业就是经营人,经营人就是把握人性,然后满足人性!
那么怎样满足员工的本性,点燃我们的激情欲望了?
做个比喻:
“老板好像是火苗,员工是汽油,怎样使火苗直接遇见汽油,爆发无限能量”。
那就得寻找传递火苗的抓手——事业合伙人制度。
万科总裁郁亮坦言:
“职业经理人可以共创、共享但没有共担”,一旦遇到巨大行业风险,职业经理人难以依靠。
所以在未来,职业经理人会渐渐消亡,取而代之的,是“事业合伙人”!
优秀的公司都在消灭打工仔(为别人而干,没有发自内心的自驱力,需要高的管理成本),都在致力于培养合伙人(为自己而干,自律)。
事业合伙人=职业经理人+“风险共担”
2014年5月万科实施合伙人制度,1320名骨干成为公司的首批合伙人;
2013年阿里巴巴实施合伙人制度;
华为,8万名合伙人;
小米、腾讯等互联网企业,看似管理混乱,但效率极高。
其中小米的“背靠背”信任,以及不同部门的相互投资渗透尤为突出。
小米“一个做电源的部门也投资了小米盒子的项目”,所以电源部门就会非常关心这个电视项目,主动为这个项目做配合性的工作。
同样,在卓达也可以建立这样相互渗透的部门团队活动,全民大营销就是个很好的先例。
一产、二产部门里的员工同样要关注公司最大的商品——房子,形成全民营销共谋福利的局面。
在三产联动的发展格局中相互渗透。
此外,我想我们还要进一步培养事业合伙人,把核心骨干团队和老板捆绑起来,成为利益共同体,成为事业共同体,成为命运的共同体!
一、核心团队的建设
核心骨干代表先进的文化,先进生产力,员工的利益,公司的利润!
打江山,必须有忠臣!
毛泽东没有十大元帅就打不下江山。
没有核心团队建设就打不了胜仗,过不了草地,翻不了雪山,走不完二万五千里长征,来解放全中国。
同样公司的核心管理团队和业务骨干(助理及以上),构成了公司的脊梁。
决定了公司长远的发展,核心团队不稳定,公司业绩就不稳定!
建设核心团队=建设企业文化
1、背靠背信任文化
首先要尽可能架构扁平,例如:
一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生,这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资,但仅仅是履行监督的职责。
再往上,可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。
我们有没有可能建立一种机制,让三位清洁工之间有一种背靠背的信任,可以彼此充分协作来完成工作,不需要插裤兜的主管,然后这位主管的收入一半留给清洁工,一半给公司,从而节省了大量人力资源成本。
小米的组织完全是扁平化的。
七个合伙人各管一摊,组织架构基本上就是三级:
核心创始人——部门领导——员工,任何决策都是“一竿子插到底”式的执行,能有效保障效率。
为了避免团队臃肿,团队一旦达到一定的规模就必须拆分开,变成项目制的独立团队。
管理层级扁平化能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音。
其次要组织强化一个整体团队作战意识。
我们目前部门体现得更多的是当兵作战的情形,单个彼此竞争,然后为了防止出现你死我活的斗争,就会设第三个人来制衡。
管理更稳定了,但部门发展可能变得滞缓复杂了。
更好的方式有可能是设置团队共奖惩机制,共同协调完成大项目(大招标、大营销、大招商引资)工作。
第三是要强化信任,我们工作中经常会出现因为项目不能向前推进而彼此埋怨的情形。
例如瓷县别墅项目,新材业务人说是建工不能如期完工,建工说前期没介入与甲方深入沟通,很多地方压根不能按照传统想象方式施工,新材厂板材不能生产,导致项目不能进展,甲方又给当事人施压,当事人又找建工理论。
总之,我们总是有足够的地方可以推卸责任,我们缺乏团队信任的心态在各自管好自己的一席之地。
所以我们需要一个机制,真正的“我中有你,你中有我”的机制,来形成背靠背的信任。
登山就有这样一种机制,每个登山者轮流往上攀登,前一个人打好钉子,挂好绳子,确认结实牢靠了,下一个人再在此基础上往上攀登,继续打钉、挂绳。
如果钉子不牢靠,一定是自己先掉下去,这就是一种背靠背的信任,因为知道队友是在拿自己的生命做试验,如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳,就完全没有背靠背的信任可言。
同样,信任不只是存在于员工和员工之间,也需要存在于公司和员工之间,那就没必要建立那么多的监察、监督机制,取而代之的是需要用“事业合伙人的机制”给我们建立背靠背的信任。
2、与“合伙人”背靠背,共进退,天下无敌
沿着事业合伙人的思想,将产业链上下游的企业也变成合作伙伴,共同创业谋利的理念,建立新型房地产生态系统。
如果施工单位也成为事业合伙人,偷工减料的问题可能就从根源上得到杜绝,工程质量得以保证。
如果圈地时资金方面引入合伙人制度,成本也能大大减轻。
基于2015年新材宏伟计划目标,计划产值10000亿元,9个基地增设层压线380-400条,辊平线1100-1200条,完成生产产能2-4亿平米,年产值5000-10000亿的生产设备改造的情况下。
如果设备供应商也成为我们事业合伙人,对于全国资金密集型的房地产企业来说,我们当然也不例外,是大有裨益的。
3、建立同一性、协同性
合伙人应该是可以不分高级低级的。
因为是共同创收利润的做法,辅助合理的分红方式来达到最优效果。
所以我们要摒弃过去的单一金字塔式结构,基于利益的一致才有互相支持配合的协同性,运用互联网的去中心化结构、扁平化管理。
利用合伙人制度‘背靠背的信任’文化建立同一性、协同性,成为健康的组织。
二、核心团队建设的入口——每个人都是事业合伙人
有钱的(LP)出钱,有力的(GP)出力,出力的负责赚钱,出钱的主要参与入口的出钱与出口的分钱。
不同层级的合伙人制度,与公司的发展同呼吸共命运。
(一)、企业作为一个内部孵化平台,让全员人变成一个内部的创业者。
1、项目跟投:
截止2014年底,新材已经在全国范围内签约生产基地51个,现已动土27个,动工建厂13个,随后10年内,每年将保持动工兴建10个以上生产基地,每年以2-4亿平米产能,5000—10000亿生产产值持续增长10年。
以至达到井喷式的发展效果,达到行业中国第一,亚州第一,世界第一。
这是别的公司前所未有的孵化平台。
我们目前开发的基地募股活动,员工用自己的真金白银投下去,给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。
利益有了捆绑,在新机制驱动下,是很有可能打破传统职场工作的科层化、责权化和专业化窠臼。
从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。
合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和未来股权收益(股票分红)。
项目跟投形成了良性循环,一切工作顺其自然也就简单起来了。
由于一线公司的管理层和项目人员都跟投,我们肯定会特别关心销售资金的回流速度,希望早点将本金拿回来。
2、员工创业化。
在今天这个互联网经济时代,要充分挖掘和发挥员工的创造力。
小人物也可以创造大价值,只要给资源、给政策、给支持,普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业。
客观条件允许的话,内部设立一个专门的创业基金,并与专业投资公司合作,支持员工进行内部创业。
员工只要有好主意、好点子,公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业,而且员工可持股。
这种做法延续下去,将来卓达也有可能变成一个创业集合体,一个企业平台。
将来很多新型的公司都可能会是员工的创业成果。
(二)、股票激励机制。
我们目前建立的合伙人持股计划,以股票基金的形式,基金购买者将成为卓达集团的合伙人,在未来卓达新材IPO上市计划启动,有可能转化为原始股。
就是一个非常有吸引力的激励机制。
这样我们员工也可以共同掌握公司的命运,共同期待卓达未来往哪里走。
顺应大势,时刻保持新的生命力,不断地让优秀合伙人加入,不断新陈代谢,从而把卓达做得更大、更优秀。
当然,作为公司的持股人,不仅能够分享公司成长,还要愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值,容纳众多优秀人才来施展他们的才华,保证我们的团队是最优秀、最有战斗力的团队。
我们有无尽的可能性,能够把事业做大来实现全体共同的愿望和梦想。
三、全员合伙人的管理办法——合伙人品牌积分管理法
1、学习小米、华为的组织扁平化和管理简约化
小米在互联网时代的创新式管理。
小米认为,互联网时代要贴近客户、走进客户的心里,企业就必须缩短跟消费者之间的距离,跟消费者融合到一起。
如此才能把消费者变为小米的“员工”,让消费者参与小米的产品设计研发,传播和推动小米产品。
而要实现这些,组织就要尽量扁平、简约、速度、极致。
管理要简单,要少制造管理行为,才能把事情做到极致才能快。
在小米,除了七个创始人有职位,其他人全部没有职位,都是工程师。
因为没有层级、没有职位外,大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”,可以专注于为客户提供产品和服务。
雷军说,小米从来没有打卡制度,没有考核制度,就是强调员工自我驱动,强调要把别人的事当自己的事,强调责任感。
大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事,而不是靠管理产生效率。
从这一点上来讲,小米内部完全是激活的,一切围绕市场、围绕客户价值,大家进行自动协同,然后承担各自的任务和责任。
靠价值观凝聚人、牵引人,一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化。
华为:
缩小经营单位,打“班长的战争”
华为最近一两年在组织变革方面做得很多。
任正非提出,“简化组织管理,让组织更轻更灵活,是我们未来组织的奋斗目标”。
华为将从中央集权变成小单位作战,“通过现代化的小单位作战部队,在前方去发现战略机会,再迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击”,这就是“班长的战争”。
为实现这种改革,华为开始建立子公司董事会。
过去华为一直是中央集权,因为企业的资源不够,所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。
现在,品牌资源、资金资源、客户资源都有了,这时候就需要变阵,要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。
子公司董事会有一项重要的职责,就是代表资本方实现对经营者的监督。
在强调“班长的战争”的同时,任正非提出,“我们既要及时放权,把指挥权交给一线,又要防止一线的人乱打仗,所以监控机制要跟上”。
华为提出,要缩小作战单元,让前方听得见炮火的人指挥战争,提升一线的综合作战能力,五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。
要缩减组织层次、缩小组织规模,部门要进行功能整合和合并,总部要变成资源配置和支援的平台,以便于能快速响应前方的呼唤。
缩小经营单位,小单位作战,打“班长的战争”,是华为组织变革的一个趋势。
我认为也是未来组织变革的一个趋势,因为在互联网时代,要快速捕捉机会、响应市场,组织就必须得精简、简约,要使得每个人都成为价值的创造者、每个人都能有价值地工作。
所以,我想到了一个此刻不知道可能与否的办法——品牌积分管理法。
2、全员合伙人品牌积分管理法
将所有人建立一个真实的trust合伙人品牌分账户,类似于安利、完美直销的会员制。
每个人的贡献进行量化,用积分来衡量员工对公司的业绩贡献和文化贡献,将利益分配和福利待遇,晋身发展与合伙人积分挂钩,将短期利益和长期利益结合起来,充分激发员工积极性。
奖钱改奖分,扣钱改扣分,“小认可”带来“大激励”,省略公司目前KPI考核,员工自评,领导打分的制度。
建立快乐企业文化,让员工保持工作激情。
全员合伙人品牌积分管理法的预期目的:
1、激励员工:
通过合伙人品牌管理,让员工知道自己应该创造什么价值和结果,并且知道自己做好了,可以获得什么回报!
2、提升人效:
实现三个人干五个人的活,拿四个人的工资!
3、建立分钱机制:
要想员工不浪费利润,就要要懂得如何分钱,分得合理就能“留人”,分得不合理就会“流人”!
4、提升利润:
员工能创造高价值、三个人能干五个人的活、利润不再被浪费!
四、合伙人的进入与退出机制
一、股权架构
员工+顾问15%投资人15%合伙人70%。
股权架构的搭建是非常重要的,因为合伙人制度的重要性。
例如阿里巴巴:
香港资本市场要求同股同权,因为合伙人制度受限,只能在美国上市。
相比之下,万通只是培养了一堆优秀的老板。
马云作为公司的运营者+业务的建设者+文化的传承者+同时又是股东。
成为合伙人的标准是:
“在阿里巴巴工作五年以上,具备优秀的领导能力,高度认同公司文化,并且对公司发展有积极性贡献,愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
同样合伙人的进入设置与之对应的门槛。
如:
由非股东进入业绩股东。
1、做运营经理或主管一年以上;
2、所负责团队业绩在上一年度排名不低于团队数量的30%;
3、后勤:
一年内根据市场化考核,平均分不低于前三名;
4、上一年个人业绩不低于团队人数的10%,如:
不能低于前10名;
5、思想灵魂必须和团队保持一致。
6、原股东60%以上同意。
二、退出机制与预期管理
主导股东的减股和退出机制
1、中途退出者,只享受当年利润分配,入股资金不退。
2、如果不能独挡一面了,该股东自费请能做此工作的人代替,自己去学习两年时间,在此期间利润分配不受影响。
如果两年后仍然不能跟上,则酌情减少股份
3、因不可抗拒因素导致该股东不能为公司工作,采取如下三种方式处置股份:
A、按市值内部转让;
B、内部无法转让,可以转让给自然人,但需经原股东60%同意;
C、根据合作年限逐年稀释完毕;
所有股东必须填写《股份受益人》声明,在公司存档。
“事业合伙人”不仅仅是一个简单的制度,更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。
说他是未来发展机制,因为它面向未来,并不只是解决公司眼前的问题,更是解决公司未来十年的问题,我们通过事业合伙人机制,能够在未来十年里把卓达的舞台越做越大;
说管理机制,是因为它将会彻底改变公司的管理方式,而不仅仅是奖励制度;
说是分享机制,是因为我们希望通过事业合伙人机制,更好解决投资者和员工之间的利益分享。
如今,集团计划在各省省会及部分二三线城市建设50个以上的生产基地,形成全国布局的网络战略,一版卓达宏图,壮阔神州大地!
一个负有崇高使命的联合舰队正在升火整编,就要远航,不论是杰出的舰长,还是优秀的水手,我们都可以同舟共济,让我们在理想主义的旗帜下集合,共创卓达美好未来。
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