某铸造机械企业信息化调研报告Word格式.doc

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7.3 方案设计 23

8 关键需求详细设计 25

8.1 销售 25

8.2 采购 30

8.3 计划及生产 32

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2008-11-11

1.0

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1文档说明

为了保证项目在可控时间和成本范围内高质量地完成，首先需要明确的是项目的目标、范围、和工作结构及项目范围内的业务流程（含单据和报表），本文档将成为整个项目的基础性文件。

本报告可作为将来信息系统实施指导意义的业务蓝图（方案），在此需求范围内进行阐述。

具体来说，本文档将在遵循商务规定的前提下提供以下信息：

1.1项目目标

Ø

咨询方与客户方共同完成调研范围内公司业务梳理

评估客户方基础，对信息化给出指导意见

帮助客户甑别信息化需求点

1.2项目范围

实体范围（组织架构）

²

财务实体：

业务实体：

部门范围：

*****铸造机械有限公司（供应链与财务涉及部门）

其它：

不涉及公司行政人事

1.3项目结构说明

工作分析结构（WBS）

企业信息化基础状况调研

调研范围、目标和

资源确认

调研问卷分发

实地调研

总体调研

调研计划

办公室

工厂

企业现状

现状分析

信息化之路

项目目标确认

项目范围确认

项目资源确认

问卷分发

项目计划说明（里程碑及交付物）

总体计划及里程碑

根据本项目的特点，将项目的分成三个阶段，各阶段包括多个作业。

见双方制订的《*****铸造机械有限公司企业信息化基础调研计划》。

前提

本项目有以下的前提，如果这些前提不存在，将可能影响整个项目进度:

主要调研对象能够在整个调研期间完全配合****方的咨询顾问。

根据调研计划，双方能提供满足需要的各类合格的人员从事阶段性工作。

能够按照调研工作计划及****咨询顾问的要求，及时提供系统所要求的财务和业务信息。

实施范围控制

在调研过程中，*****方对双方原先达成的调研范围、对象及计划负责。

若遇影响项目实施的重大项目变更事项，如企业重组、组织机构重大调整、业务流程发生较大变化、实施模块变化等，应说明并与*****业务代表协商解决。

与其他应用系统或项目的关系

暂无。

责任分配矩阵

项目组织结构

最终用户

**软件项目经理理

咨询顾问

关键用户

客户项目经理

**公司项目组

**软件项目组

咨询顾问

2公司整体概况调研

2.1公司基本情况

公司全称

*****

法人代表

公司地址

所属行业

大型机械

员工人数

项目联系人

企业类型

装配型成品类机械企业

生产形式

带集成项目管理的按订单设计

公司简介：

*****铸造机械有限公司是专业从事研究、开发、设计、制造铸造机械与工程及其自动化控制设备的股份制企业。

主要产品简述：

（一）、自硬砂（呋喃树脂砂、酯硬化水玻璃砂、碱性酚醛树脂砂、Pep-set树脂砂）造型、制芯、再生设备及生产线；

（二）、铸造旧砂热法再生设备（酯硬化水玻璃砂、碱性酚醛树脂砂、覆膜砂、Pep-set树脂砂、呋喃树脂砂）及生产线；

（三）、粘土砂逆流转子混砂单元、粉尘治理等砂处理设备及生产线；

（四）、铸造设备及工程有自动化控制系统的设计与制造；

管理信息化建设历史及现状：

用友U8财务、OA、CAD

2.2公司组织结构图

******铸造机械有限公司信息化基础调研第35页共35页

2.3业务流程图

2.4 制造流程图（总工艺）

具体产品工艺路线（按产品线）

3公司供应链调研整体情况

1、公司发展：

企业具有丰富的铸造机械生产实践经验和雄厚的技术力量，产品不断创新进步，企业自行研制开发生产的自硬砂核心设备已达到国际同行业先进水平，近几年来为国内 

重机、造船、矿山机械、、机车车辆、机床、石油机械、兵器工业、航空航天 

等行业的大、中型企业提供了大量技术、设备与服务，并出口日本、东南亚数国。

改变了大吨位混砂、造型、砂再生设备一直依靠国外进口的局面。

在自硬砂造型技术、旧砂再生回用技术及设备制造领域居国内同行业前列。

2、战略规划，公司在3-5年之内的发展战略规划包括：

A）由于公司持续发展，所以公司的资产规模达到几亿的规模

B）目前所生产的都是非标准的产品，要转向以标准产品的方向为主

C）公司持续发展以后的目标在于能够达到上市的目的

3、信息化管理预期目标：

A）节省统计归纳的工作量

B）数据不离谱，误差率能够控制在3%-5%的范围之内

C）费用归组打包，以工作中心为成本归纳对象，无需细化到每张出入库单

D）公司生产实现拉式的计划生产方式

E）各个部门能够及时获知各种动态指标，并且能及时做出反应

4、管理重点：

A）合同延期现象正常，一般是甲方原因，延期时间占到正常交货期的1.5倍

B）将来实现厂内和厂外分别管理，主要是成本核算方面

C）厂内以产品的生产期为主，而厂外以项目施工周期为核算点

D）实现真正零库存，强化5S管理

5、管理难点：

A）目前所生产的都是非标准的产品，要转向以标准产品的方向为主

6、业务现状

A）目前设计周期为两个月，生产周期为两个月，现场施工为两个月

7、公司制度正在重新制定

4部门业务调研

4.1销售部门（市场部）

一、部门现状

1、部门原先建立了相对完整的岗位制度，并对应到相关人员；

2、部门主要负责挖掘客户，维护客户关系，并建立长期销售关系；

3、负责客户项目报价，并签订合同，客户收款；

4、客户项目主要通过招投标方式进行，所以项目报价是保密的；

5、项目合同技术文件主要由销售部门（工程部）协助市场部完成，但是责任在市场部；

6、合同报价由财务部门根据工程部相关技术分解进行初步核算；

7、目前没有对客户进行编码等细节性维护工作；

8、目前市场部管理合同内容、客户联系人、应收帐款、备品等；

9、客户基本上是铸造生产厂，共200余家；

10、由市场不内勤负责客户信息维护；

11、客户信息由市场部通过OA方式共享；

12、市场部的各类组织统一由销售总部管理；

13、目前对市场部的考核主要通过销售业绩、回款进行综合考核，但是指标需进一步细化；

14、销售代表管理主要根据公司制度进行，主要参照商务技术文件、销售费用标准分级审核；

15、公司销售方式主要是直销；

16、市场部合同分为销售合同和安装合同，合同附有技术协议详细说明；

17、合同编号根据合同签订日期进行编号，复印后，原件交由财务部存档；

18、合同一般都会允许更改，更改时签补充协议；

19、平均每月项目合同10-20项，配件合同50-80项；

20、市场部反映插单不频繁；

21、合同存在内部评审过程；

22、合同确认后，按照订单流水号登记销售台账；

确认前无任何内勤动作；

23、市场部会对订单进行每周检查，计划员每日动态跟踪；

24、公司产品基本上都是非标销售，客户短时间内不会重复订货；

25、客户信用管理主要用于备品备件销售；

26、产品发货由市场部下的运输部门统一管理，一般直接发货到用户现场；

27、涉及财税方面由财务部门协助提供。

二、分析及需求点

1.市场部应是企业内外沟通的桥梁；

2.市场部应该在合同的技术细节上由工程部做出统一认定和管理，市场部门应协调工程部门与客户进行交流，并处理商务事务；

3.由于商业机密的相关要求，应该对文档实行分级管理，并把相应得关键信息得以在系统中进行处理记录；

4.信息系统应该能对报价进行保密；

5.参照公司制度，公司应该实行销售漏斗销售漏斗，也叫做销售管道（SalePipeline），它是一个形象的概念，是对销售过程控制的重要分析工具。

销售漏斗通过对销售阶段的分析能够掌握销售的进展情况，是量化的对销售过程的管理方法。

它适合销售流程比较规范、周期比较长、参与的人员比较多的复杂销售过程的管理。

比如，它一般为销售人员直销、系统集成商和增值服务高分销时普遍采用。

管理，以便管理层及时跟踪客户需求；

6.存在项目管理，但是没有利用任何先进管理工具，譬如PROJECT等；

7.报价过程无历史数据分析和基本报价体系，报价时间过长，不能准确把握报价项目的合理利润；

8.

4.2销售部门（工程部）

1.工程部门主要负责工程设计、电气设计、钢结构设计；

2.市场部门根据客户要求向工程部门提出设计指令，工程部门根据合同和详细设计参数，做出总体规划图纸；

3.对于合同中技术协议的问题，由工程部门提出，交由市场部与客户进行商务沟通，工程部门协助市场部进行；

4.工程部门根据合同技术协议，在完整分析后并通过审核，向技术部发出设计指令，技术部根据设备设计参数进行工作，达到工程部门的要求；

5.工程部人员也跑市场，经常与客户接触，责任心比较重，需要总揽全局；

6.技术协议是由市场部门起草，主要是对设备的功能描述、供货范围等做出限制；

7.工程部通常会支持外场部门进行现场施工；

8.现有大量文档不容易保存、记录，另外对于文档交接过程中经常出现交接不清，对文档无法追溯；

9.现在市场部与工程部对于合同的技术协议出现的问题，不能很好的明确责任；

10.

1.

4.3销售部（外场）

1.公司外场主要负责客户现场钢结构实施、设备安装等具体事务；

2.公司在客户现场实施工作主要是外包；

3.公司外场部对现场实施主要提供指导、监督；

4.外场电气实施是由公司实施，调试也是由公司进行；

5.外场负责现场所需材料等的购买使用，需要提请公司审批；

6.外场同时负责公司售后服务；

1.及时有效管理售后，并可以让客户的问题成为企业技术发展的经验；

4.4供应部（采购及仓库管理）

1.供应部统一协调采购及仓库管理；

2.目前采购实行价格管制，采购员进行采购如高于上次采购价，必须申请；

3.由供应部每隔一段时间进行参考价格调整，并在EXCEL中反映；

4.核价工作通过供应商发票过来时，由收货部门及内勤进行；

5.供应部对采购物料进行了分类管理，并由相应采购员进行，责任到人；

6.供应部要求客户对每次采购进行开票，可以由财务根据实际情况进行合并付款；

7.有部分国外采购项目；

8.供应链采购申请由生产工艺组发出，采购部及总经理审核后进行采购；

9.采购申请会知车间，车间对采购物料进行跟踪催要；

10.对于缺货物料，采购首先要求考虑安全库存；

11.对于采购物料均有相应得采购周期表；

12.所有采购活动均须审批，采购人员申请—部长审批---总经理审批---财务审批后，发出采购订单，并知会后勤；

13.公司与供应商无长期采购合同；

14.应付发票流程：

供应商开出发票—采购员—内勤—仓库—张燕—财务；

15.对于紧急采购，采购部门一般先考虑库存及调用其它项目，目前，调用比较混乱；

16.对于不合格品处理：

到货时由质检审核，合格入库，不合格进行补换货；

17.仓库目前管理无任何其他状况；

18.由于公司实行零库存管理，物料来货后直接发到车间现场，所以仓库只存在备品备件及其他易耗等物料；

1.采购比价过程复杂以及不易控制；

2.采购审批过程容易影响生产进度；

3.采购来货管理过于简单；

4.应付发票管理流程复杂，易造成漏洞；

5.不合格品管理会使库存状况更加混乱；

6.5S管理目前并未到位，车间现场有很多遗存物料，应定期进行清理整顿，并由财务做出相应处理；

7.应对供应商进行整体评价，以便在未来的公司战略中，以取得优势地位；

8.物料无编码，所有物料信息处于混乱状态，无供应商信息，无项目信息；

9.采购物料跟踪不到位；

4.5技术部门

1.目前无物料编码；

2.无物料清单（BOM），所有工作依据是工程部门要求设计的图纸；

3.无工艺路线；

4.工程图纸经常发生变更，可每次变更信息无法保留和体现；

5.由于是按订单设计，公司只对核心部件设备有简单标准，无设备整合后整体性能相对应记录，所有信息均靠人的经验进行；

6.目前技术部门使用非正版AUTOCAD进行设计，并通过某加密软件进行保密管理；

7.技术部门的详细设计图纸流向生产部门的工艺组；

1.由技术部门牵头，对所有物料进行编码管理，并由专业人员对公司物料进行调研分析后给出编码方案，并严格按照编码规则进行严格编码；

2.编码规则统一的同时，必须要求所有物料详细信息进行规范，统一物料名称；

3.对于设计图纸可以使用PDM（产品数据管理软件），这样可以有效对每次设计图纸的文档化管理，并对每次变更进行管理，有效控制变更风险，并形成系统经验，而非个人经验。

并可以在未来项目中进行参考。

积累公司技术财富，逐步向标准化转向；

4.设计图纸进行保密管理和分级管理；

5.规范公司的设计，流程化操作标准；

6.减少产品报废、重复工作和多余部件；

7.实行全面质量管理；

8.缩短企业研发设计时间；

9.有效内部流程传递；

10.BOM建议实现扁平化，控制关键节点；

11.实现售后问题跟踪，并不断改进公司产品质量和设计质量；

4.6生产部门（计划、工艺组、车间）

1.生产部门涵盖公司计划、工艺组、车间及车间仓库；

2.公司实行零库存管理方式，同时按订单设计，所以公司无产品预测；

3.公司对易耗品进行备货；

4.公司采用八周计划制度作为主生产计划；

5.公司生产能力瓶颈涵盖自身产能、资金以及内部管理；

6.生产部门统一由生产工艺组进行管理；

7.技术部门的详细设计图纸完成后交由生产工艺组进行分解；

8.需要采购部分由生产工艺组发出采购申请，并告知其他相关部门，同时在生产档案中体现；

9.生产工艺组对所生产的某一组设备，实行档案化管理，包括设备专案号、图纸、生产组件、采购组件；

10.对于分解后的生产过程，由总调度进行计划干预，并滚动八周计划，合理平衡产能负载；

11.对于产能负荷过重的情况，车间有权决定是否外包；

12.主生产计划每周更新一次；

13.主生产计划由于各种原因，变化频繁；

14.对于项目调用造成的现状，使生产管理人员无力应付；

15.对于已下达的计划，口头进行通知取消；

16.对于插单，一般暂停其他任务来保证；

17.八周计划会每天进行跟踪报告；

18.目前生产管理人员对生产设备及人力的能力有了解；

19.车间生产采用拉式；

20.目前仅有一条生产线；

21.发料采用限额；

22.暂无批次管理；

1.插单及项目物料调用引起的生产物料欠缺，停顿；

2.采购对所需要的物料不能很好的及时获取，信息沟通出现问题；

3.由于设计变更等多种原因，造成产品多余，而各方无从有效获知，从而资源浪费；

4.八周滚动计划缺乏直观的了解，以及更深层次的挖掘；

4.7品管部

1.企业现已通过ISO9000质量体系认证；

2.企业品管部门有一套质量保证体系；

3.企业质量部门人员力量薄弱；

4.目前ISO没有能够很好的得到执行；

5.企业质检文档不全，每个环节的质检结果没有完整的纸质或者电子数据纪录；

6.企业质检处于最低级，“救火”级；

7.质检部门不能有效从其他部门获取信息；

1.建立完整的质检文档体系；

2.建立完整各个环节质检报告体系；

3.工程、技术部门能够把相关的信息提前与质检告知，以便质检在各个环节中做出提前部署；

4.8财务部

一、部分现状

1.希望建立合同管理体系，能够有效管理各类合同；

2.跟踪合同，促成项目回款，降低项目风险；

3.现金流不稳定；

1.全手工管理合同，对于合同关键细节及关键节点不能有效及时把握、提醒和注意；

2.资金头寸管理，即资金分布；

5整体分析

5.1现状及存在问题

1.产品结构及设计变更的管理

产品结构复杂，设计任务重，且工程变更频繁。

BOM是机械制造物料管理的基础信息，与企业绝大多数部门息息相关。

手工作业方式处理BOM（目前没有，或者说企业是工程BOM，完全图纸），管理时经常存在各方数据不一致，严重会导致生产秩序及物料管理混乱，错失市场良机。

另外，由于工程变更，经常造成一些物料的呆滞，增加企业成本。

（文件：

本厂因项目改变多余产品目录）。

2.PDM与ERP系统的集成应用

产品结构复杂、图纸多、零部件通用\借用性高，企业需要借助PDM（产品数据管理，目前无）系统实现产品设计的基础数据管理，将产品设计数据快捷的转化为生产数据时管理者需要重点考虑的问题。

3.制造工艺变化频繁，难以掌握

由于行业设备、人员状况复杂，实际生产时所采取的工艺往往无法按标准工艺执行，而部分产品由于一些关键工序受机器等资源限制，常常又存在着多种加工工序并存的情况，及时掌握这些信息并进行调整，成为现场管理的难点。

4.生产进度管理与在制品控制

在生产过程中各道工序的已完工数量、未完工数量、在制品数量、待检量、合格数量，以及订单的当前进度、预计完工时间无法准确及时得到，经常造成在制品数量过多，财务不准。

5.项目型接单生产不易管理（详见企业生产形式分析与设计）

6.采购生产计划的制定

按订单设计生产，多为单件、小批量生产，插单、订单变更频繁，且原材料的采购及物料加工又需要一定的周期，因此合理制定采购、生产计划相当困难。

7.原材料采购数量超收、价格的管理

机械制造行业原材料成本超过总成本一半，原材料成本控制成为降低成本的关键。

原材料价格波动和多供应商供货造成采购价格管理困难。

另外，由于原材料（钢材）因其材质、形状、包装等特性，经常会有供应商多送货，送错货的情况，在实际操作中很难控制。

8.库存帐物的管理

虽然物料存储简易方便，但要保证“帐物合一”很难。

库存信息变动频繁，生产领料由于材料形状、材质等特性原因，经常无法按实际生产所需进行领发料。

生产过程中的一些损耗、磅差、余料，也同样造成库存帐物管理的困难。

库存物料有多计量单位的需求。

9.生产状况复杂，现场不易掌控

企业加工零件多，需要的材料多，车间现场往往需要填写大量的流转单据，造成人员管理困扰。

生产过程中往往有很多不确定因素，工序转移时有时候需要拆开处理，一部分流转到下道工序、一部分转移到后面的供需，有时候又要部分委外，再加上加工过程中可能有报废、重修的情况，使得按照事先制定的工艺流程去管理变得极为困难。

10.委外加工不易处理

机械加工中，有很多特殊的工艺需要委外处理，客户需求批量大时也需要委外缓解压力。

传统作业中常常用虚拟仓库的方式来管理委外加工物料的进出数量，但无法控制委外加工过程中的物料使用、损耗等情况，易造成委外加工成本的增加。

11.齐套管理困难

齐套（构成一个产品所有子物料的组合）管理，企业的产成品装配计划和零部件加工计划一般驶分别下达的，加上进度受各种因素影响导致组装时零部件不能齐套，造成停工待料、影响交货。

12.机器设备及工装夹、模量具的管理

主要为编码管理的困难。

另外，这些可能对一些公司来说，涉及到了商业机密。

13.成本的分析与控制

企业不仅要知道产品的单位成本，更要清楚产品的成本结构，找到改善的关键。

如何正确及时地计算出产品的实际成本，一直是企业亟需解决的难题。

6企业生产形式分析与设计

6.1生产形式

一、概念

带集成项目管理的按订单设计，接单时确定客户大量特殊要求，并根据项目进行单独设计，准备材料、生产、核算成本。

6.2解决方案

一、整体介绍

1、在项目管理系统中，利用工作细分结构（WBS）来描述项目，即将项目中的工作细分至各个阶段或功能。

WBS是预算编制、排产和成本控制的基础。

在项目周期内，WBS中的工作可以被持续细分，并且定义所需的细节。

2、项目管理系统必须集成物料需求计划、车间作业控制、采购等。

3、网络代表项目内的业务过程流，即不同的任务以及它们质检的互相依赖关系。

网络构成计划、分析和进度控制、成本、资源的基础，其中资源包括人力、机器、生产资料、工具和物料等。

网络具有和生产订单相同的结构。

就如在生产订单中，用户可以在生产活动执行后进行确认，并收集所发生的成本。

网络活动时项目中的单个详细任务，它们包括以下数据：

基本或预测的起始完成日期、周期、描述文本、必需资源（如生产能力、物料、工作中心或成本中心等）。

二、以项目系统编制计划

1、内外部活动

网络活动可用来计划项目资源。

可以利用内部处理的网络活动来计划人力或机器产能。

网络活动在工作中心创建产能