人力一级第三章重点文档格式.docx
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P168表格3-1
(1)集中战略:
①团队建设②交叉培训③特殊培训项目④人际交往技能培训⑤在职培训
(2)内部成长战略:
①企业文化培训②创造性思维和分析能力培训③工作中的技术能力④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训⑤冲突调和技巧培训
(3)外部成长战略:
①判断被兼并公司员工的能力②联合培训系统③合并公司的方法和程序④团队建设
(4)紧缩投资战略:
①革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训②领导技能培训③人际沟通培训④向外配置的辅助培训⑤寻找工作技能的培训。
四.员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系的
四种情况对应四种结果P169图3-3
1.对企业期望和对自己期望都高10%
结果:
实现员工和企业双赢,双方都得到发展,从而增强各自的竞争优势。
2.对企业期望高,对自己期望低60%
缺乏人才优势,企业发展不可能持久
3.对企业期望低,对自己期望高15%
导致员工跳槽和人才的流失
4.对企业期望和对自己期望都低15%
影响企业和个人的发展,于双方都不利的双输。
造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个,一个是企业不识“才”,没有给员工提供机会,二是员工个人“身在曹营心在汉”。
五.企业人力资源的质量分析P170
企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发,而质量方面的开发对员工了来说,就是“心(心理品质),脑(智力水平),手(职业技能)”的开发。
三者都处于高水平时属于发展型,都处于低水平时属于衰退型,其他则是限制型。
六.培训文化发展过程的三个阶段P177
①萌芽阶段(目标较短):
将“组织需求为先导”作为原则,培训管理者只扮演实施者的角色,主要负责培训工作的组织与实施。
②发展阶段:
培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者,可考虑单独设立培训部门
③成熟阶段(有规划):
培训管理者是培训战略的促进者,实施者的职能则由各部门独立有效地执行。
培训部门独立于人力资源之外,“超前培训,供应领先”为目的
七.学习型组织的特征:
P178-180
学习型组织与传统组织相比有以下特征
1.远景驱动型组织
2.组织由多个创造型团队组成
3.自主管理的扁平型组织:
充分授权,实现自主管理
4.组织的边界将被重新界定
5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6.领导者扮演新的角色
7.善于不断学习的组织
①员工个人终身学习②全员学习
③学习工作化④团体学习
终身学习的四个属性
A个体属性B社会属性C中介属性D发展属性
8.具有创造能量的组织
八.学习型组织的构建:
P181
彼得.圣吉在《第五项修炼》提出了学习型组织的五项内容:
①自我超越②改善心智模式
③建立共同愿景④团队学习⑤系统思考
九.组织学习力的培养,影响组织学习力的要素P182
1.对未来的警觉程度,洞察是否准确:
预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
2.对事物的认知程度,掌握认知能力:
认知能力是组织学习力的重要环节。
3.对信息的传递速度,沟通是否畅通:
信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4.对变化的调整能力,应变是否及时:
组织预警,掌握信息,传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。
最具实质性的环节
第二节创新能力培养(思维创新)P183
一.常见的思维障碍(8种)P184-186
1.习惯性思维障碍(思维定式
2.直线型思维障碍(死记硬背现成答案)
3.权威型思维障碍(迷信权威)
4.从众型思维障碍(懒于独立思考,不敢标新立异)
5.书本型思维障碍(迷信书本上的理论,不敢提出质疑)
6.自我中心型思维障碍
(以自我为中心,局限于自身知识成果范围,一叶障目不见泰山)
7.自卑型思维障碍(自卑心理)
8.麻木型思维障碍(对问题习以为常,不能创新)
方向错误的是1/3/4
二.想象思维的类型P187
1.无意想象:
没有特定的目的性,可能导致灵感的产生,往往是创造的先导
2.有意想象
①再造型想象(不具有明显的创新性)
②创造型想象(具有新颖性)
③幻想型想象(分有意幻想和无意幻想)
三.联想思维的类型P188
①接近联想(时间接近联想:
遇到老师想到讲课;
空间接近联想:
走到学校门口想到学校里面)
②相似联想(外形:
小船到军舰;
色彩:
菜系到鲜花;
性质:
风吹树叶到乐器;
意义:
质量守恒到能量守恒))
③对比联想(背逆性,挑战性,批判性;
黑白,水火,无有,苦乐)
④因果联想(双向的联想)
四.逻辑思维在创新中的积极作用P189
①发现问题②直接创新③筛选设想
④评价结果推广应用⑤总结提高
其在创新中的局限性是,常规性,严密性,稳定性
【能力要求】各种思维训练
一.发散思维训练:
P191
①材料性能选择②形态位置的选择
③数量的选择④方式方法选择
五.收敛思维训练P192
判断属于收敛思维训练方法
①选择汽车油泵喷嘴加工方法
②老牛肉很难炖烂,有何办法
③选择一种远途回家省时省钱的好办法
④寻早经济实惠的练习计算机的办法
⑤设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案
⑥为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案
⑦帮一位出差在外遇到困难的厂长想办法
⑧判断坦白与否的两罪犯,最可能出现的结果
⑨如何合理使用的到的500元奖金
⑩钟表模型的分时针在什么位置最好
六.逻辑思维训练的具体方法P197
①严格遵循逻辑法则
②结合案例,深思熟虑
③熟能生巧,举一反三
第二节第一单元方法创新P203
一.智力激励法的基本原则(5)P203-204
智力激励法又称头脑风暴法
①自由畅想原则②延迟批评原则③以量求质原则
④综合改善的原则⑤限时限人的原则
二.组合技法(4)P208
①主体附加法:
适于对产品做不断完善改进时使用
②二元坐标法:
③焦点法:
可以是发散式也可以是集中式结构
④形态分析法:
广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域,实施时可在小组中应用,也适于个人使用。
实施步骤:
①明确问题②要素分析③形态分析④方案综合选择
三.逆向转换技法P210
就是缺点逆用法,利用事物的缺点,化弊为利的创新方法,步骤:
①寻找缺点②判断缺点的可利用性
③研究利用驾驭缺点的方法
四.分析列举型技法/缺点列举法P212
①特性列举法②缺点列举法③希望点列举④成对列举法
1收集缺点的常用方式:
①会议法②用户调查法③对照比较法
2.收集希望点的常用方式:
。
①书面搜集法②会议法③访问谈话法
五、智力激励法
1、准备阶段
2、热身活动
3、明确问题①介绍问题②重新叙述问题③选择最富启发性的重新叙述形式
4、自由畅谈
5、加工整理①设想的增加②评价和发展
第三节企业员工培训开发成果的转化P215
培训成果转化的四个层面
依样画瓢式的运用
举一反三
融会贯通
自我管理
培训理论转化
同因素理论(培训项目的开发,特别是设备应用相关的培训)
激励推广理论
认知转换理论(信息的储存和恢复是关键因素。
影响可从“培训的应用练习”当中看到)
问题:
如何推进培训成果的有效转化?
1.争取环境支持机制
2.确保激励机制
3.掌握具体有效的成果转化方法
4.注意成果转化的技巧
(一)环境支持机制
1.管理者支持:
管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训,支持的最高水平是管理者作为培训的指导者
2.同事支持
3.受训者的支持
4.应用所学技能的机会
5.技术支持
(二)激励机制P220
1.美国心理学家弗隆的期望理论M=V*E
M:
某一活动对一个人的激发力量
V:
所能得到结果的全部预期价值
E:
他认为达成该结果的期望概率
2.促进激励发挥作用的三种关系:
P220
①个人努力与取得的绩效
②绩效与奖励③奖励与满足
(三)巩固培训成果转化方法(5)P220
1.建立学习小组
2.制定培训后的行动计划
3.采取短阶段的培训方案(适合管理培训需要上下级共同设计)
4.制作应用表单,使受训者可自我指导(适合技能类培训)
5.营造支持性的工作环境
(四)促进培训成果转化的技巧P221
1.关注培训讲师的授课风格
2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
3.培训讲师建立适当的学习用用目标
4.在课程进行期间,讨论在工作中如何让应用培训内容
5.建立合理的考核奖励机制
问题:
1.影响管理者对培训支持水平的因素(10)P217
①我知道本门课是关于哪方面的
②有可靠的办法证明培训会对员工有所帮助
③有可靠的办法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进
④我明白组织为什么愿意提供培训
⑤在绩效评价中,我能对员工在培训班上所学内容进行评价
⑥我对培训有足够的了解,可在员工返回工作岗位时对其提供支持⑦我们可用于课堂讨论的工具和技术
⑧我很高兴员工能参加培训
⑨我已和将要参加培训的员工讨论了课程内容
⑩他们知道我关心课程的内容
2.为获得管理者尽可能高的支持可采取的方法P218
①培训组织者向管理者介绍培训的目的和内容
②培训组织者鼓励受训者带着工作中遇到的问题参加培训
③聘请管理者作为讲师,或者先培训管理者
④安排受训者与上级共同完成行动计划
第四节职业生涯管理P223
一.组织职业生涯管理的原则
利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则
二.组织职业生涯管理中的角色:
P228
1.组织的最高领导者:
应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。
2.人力资源管理部门:
负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。
3.职业生涯委员会,组成:
①企业最高领导者②人力资源管理的部门负责人③职业指导顾问④部分高级管理人员⑤外部专家。
主要职责是:
制定每年的职业生涯年度会谈策略,对有潜力的员工进行定位,并对其发展通道进行观察监督。
4.职业生涯指导顾问,任务:
①直接为员工的职业生涯发展提供咨询
②帮助各级管理人员做好职业生涯管理工作
③协助组织做好员工的晋升工作
④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡
5.直接上级6.直接下级7.同级
二.网状职业生涯路径P232
将具有相同职业行为需要的岗位归为一族(员工素质与技能),以族为单位进行职业生涯设计。
其优点是:
①员工转换到一个新的工作领域,带来了更多的职业发展机会②便于员工找到真正适合自己,与自己兴趣相符的可实现自己职业目标的工作③对组织来讲,增加了组织的应变性。
三.双重职业生涯路径:
有利于鼓舞和激励在工程,技术,财务,市场等领域中的贡献者,不体现在岗位的升迁上,而体现在薪酬上的变更。
◎网状职业生涯路径:
基于晋升而设计
◎横向职业路径可以增加职业生活多样性
◎双重职业路径保证员工在适合自己的岗位上发展。
职业生涯规划年度评审的具体方式为谈话方式
四.员工职业生涯早期的组织管理P241
个人与组织进一步加深了解,达到相互认同,成为组织正式成员,并未组织作出贡献而获得发展,也就是个人与组织相互接纳的时期。
五.员工职业生涯早期管理中相互接纳的表示P242
1.新员工接纳组织的信号P242
①决定留在组织中
②发挥出高水平的内激励和承诺
③关注组织的发展,具有团队意识和参与意识
④接受不合意的工作、报酬或较低的职务
2.组织对员工接纳的信号P243
①正面的实绩评定②分享组织的机密
③流向组织内核④提升⑤增加薪资
⑥分配新工作⑦仪式活动
六.职业生涯中期的组织管理(危险期)P245-247
职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期,又是职业发展的危机期,应采取以下措施加以管理。
1.提拔晋升,职业通路畅通(提拔晋升有三条主要路径)
①职务的提拔和晋升②转变职业
③承担重要的技术项目或任务.
2.安排新的富有挑战性的工作和任务
3.实施工作轮换(美国卡茨的反应期概念5年)
4.继续教育和培训
5.赋予员工以良师益友角色,提供适宜的职业机会
6.改善工作环境和条件,增加报酬福利
7.实施灵活的处理方案
七.职业生涯的阶段任务与发展内容
(1)职业选择与职业准备阶段P241
组织的主要任务是,做好招聘,挑选和配置工作,组织上岗培训,考察评定新员工,达成一种可行的心理契约,接纳和进一步整合新员工
(2)职业生涯早期阶段
新员工和组织之间相互认识,组织通过试用和新工作的挑战,发现员工的才能,帮助员工确立长期贡献区(职业锚)
(3)职业生涯中期阶段:
在本阶段个人发展基本定型或趋向定型,人生情感复杂化,容易引起职业生涯中期的危机。
一方面通过各种方式帮助员工顺利度过职业阶段中期的危险期,另一方面针对个人的不同情况进行分类指导,为其开通职业生涯发展通道
(4)职业生涯后期阶段:
P242
员工年老即将结束职业生涯,一方面鼓励帮助员工继续发挥才能,传授自己的经验,另一方面帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排.
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