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毋庸质疑,“螃蟹效应”和“家文化”都是可以被企业尤其是民营企业复制的。
所不同的是,“螃蟹效应”往往会主动复制到企业组织内部,并呈病毒式传播,但如积恙成疾,必给企业带来灭顶之灾;
而“家文化”则需被动地为企业所复制,而且复制的工程比较复杂,复制的过程也比较长,但却能给企业组织带来好运与幸福。
相互牵制的螃蟹永远爬出一尺竹篓,内斗不断的企业难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运。
为什么?
这其实是一个企业内部伦理的问题,其实质在于企业的文化。
企业竞争具体表现为产品的竞争,产品竞争的背后实际上则是企业文化的较量。
当员工充满活力地工作时,企业才能享受到来自激烈竞争中的利润,获得可持续发展的核心能力。
而要寻找到这种活力,企业老板必要坚守企业内部伦理,努力营造出“家”的氛围。
所以,在我看来,企业最大的责任首先是对员工的慈善,企业关爱员工、员工厚爱企业才能相辅相成,形成强大的向心力和凝聚力。
没有先对企业员工的慈善,就不可能表现出企业对社会的责任,也就无所谓真正的慈善。
寻找快乐的老家
提要:
在企业里,包括老板在内,每个人都像在相互“恋爱”,“恋爱”的情趣让企业组织里的每个人都拥有了快乐和激情。
有一个道理很浅显:
企业就是一个家,企业和员工之间不仅仅是简单的雇佣关系,员工其实就是家庭的成员。
所以,经营企业的关键是经营产品,核心是经营好员工。
企业只有坚持“把员工当作第一客户、把员工当作子女”这一企业管理精神,才能由此全面提升企业的各项运营质量。
而问题是,如何才能为企业、为员工找到一个“快乐老家”?
我的解决方案是:
构建和谐的“家文化”!
“家文化”基本定律:
老板要努力地欣赏自己的员工,同时也努力地让员工欣赏他们的老板,更要让员工学会彼此欣赏。
这是防止“螃蟹效应”在企业呈病毒式传播的有效方法。
老板要告诫自己,不要让自己的成功欲望压过员工的成功欲望。
在企业这条大船上,你只是站在一个比较好的位置——船头。
至于何时靠岸,借重的还是员工;
老板要告诫员工,不是每个人都可以在某一时刻都可以成为英雄,只有合理地将一只或者几只“螃蟹”送出竹篓,他或他们才能从外部扳倒竹篓让大家获得生存的机会。
“家文化”主要元素:
“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”,是“家文化”的主要元素。
企业“家文化”应该彰显这样一个道理:
没有“互助”,各自为战的团队将是一盘散沙;
没有“创新”,墨守成规的团队将是一群庸才的集合;
没有“坚持”,意志脆弱的团队执行将大打折扣,成为败军的主儿;
没有员工正确的“自我”,个性缺失的团队将是被禁锢的竹篓。
“家文化”内核:
“家文化”无论是在外延还是内涵上,都应该是“LOVE文化”,也就是“爱的文化”。
外延上,爱自己的公司、爱自己的团队、爱自己的客户是“家文化”的外在表现;
内涵上,Learning(学习态度)、Operate(执行能力)、Valued(价值创造)、Effective(效能评估)是“家文化”的内核所在。
L——Learn(学习):
企业要从制度、通道、资金上激发员工对工作、生活的学习动力,保持长久的学习心态与习惯,告诉员工“不一样的看法,就会有另一种可能”。
O——Operate(执行能力):
企业不仅要让员工有“看”法,有“想”法,更要让员工有富有成效的“做”法。
V——Valued(价值创造):
要促使员工将实现企业和客户价值的最大化作为自己价值实现的重要衡量尺度,为企业、为同事、为客户创造价值才是员工价值的惟一肯定。
要告诫员工,埋头苦干实现个人目标固然好,但要以平和之心度相处之道,以团队目标成就个人价值。
E——Effective(效能评估):
在鼓励“试错”的前提下要有严厉但不失人情味的“纠错”机制,在合理惩处失利的同时要有相应的激励机制。
“家文化”理想状态:
“家文化”最理想的状态,或者说最高的境界应该是:
一帮情同手足的员工为他们的“家”——公司,快乐地效力。
“爱与期待”的力量
当“爱”与“期待”割裂,“家文化”就只能停留在企业“务虚”的层面而无法真正“落地”。
塑造企业“家文化”,并非务虚,而是务实。
“家文化”塑造并非仅仅是喊口号,搞运动。
这要求企业从物质层(产品、办公环境、厂房绿化)、制度层(规章制度、行为准则)和精神层(价值观、经营理念等)全面规划,从有形中体现无形,用无形强化有形。
但“家文化”塑造并非可以完全不加选择地复制。
民营企业的“家文化”塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等,还要尽可能挖掘出有别于其它企业的文化特征。
没错,塑造企业“家文化”是有个长期的过程,它甚至可能会因员工的不配合而难产或流产,但这不成为企业拒绝去培育“家文化”的理由,更不是使用强制手段去引导的理由。
传说古希腊塞浦路斯岛有一位年轻的王子,名叫皮革马利翁,他酷爱艺术,通过自己的努力,终于雕塑了一尊女神像。
对于自己的得意之作,他爱不释手,整天含情脉脉的注视着他。
天长日久,女神终于神奇般地复活了,并乐意做他的妻子。
这个简单的故事蕴含了一个非常深刻的哲理:
期待是一种力量,这种期待的力量被心理学家称为“皮革马利翁效应”。
从这个故事中我们可以感悟到很多,无论在生活中还是工作中,无论是对待孩子还是员工,皮革马利翁的“爱与期待”的力量,永远比强制与打击要有效得多。
“以人为本”、“以企业为家”诸如此类的口号我们有些企业呐喊了好多年,可效果如何呢?
关键是我们的企业赋予了“家文化”多大的“爱与期待”的力量。
对于“家文化”,企业期待了很多年,但却缺少对员工的“爱”或者不知道怎么去“爱”。
所以,当“爱”与“期待”割裂,“家文化”就只能停留在企业“务虚”的层面而无法真正“落地”。
文章來源:
《牛津管理評論》作者:
王吉萬
螃蟹、企業與“傢文化”
“傢文化”需被動地為企業所復制,而且復制的工程比較復雜,復制的過程也比較長,但卻能給企業組織帶來好運與幸福。
釣過螃蟹的人或許都知道,簍子中放瞭一群螃蟹,不必蓋上蓋子,螃蟹是爬不出去的,因為隻要有一隻想往上爬,其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上,結果就是把它拉下來,最後沒有一隻能夠爬出去。
螃蟹如此,企業也同樣,民營企業尤其如此。
在民營企業裡,如果員工之間、員工與老板之間經常為瞭各自的利益而相互算計,或明爭或暗鬥,甚至想盡辦法去破壞或打壓,久而久之,企業組織裡就隻剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。
由此我想到中國人的“傢”。
中國人是崇尚血緣親情的,可以這樣說,現在的中國民營企業傢可能大多都有過這樣的經歷:
小的時候,因為傢裡孩子多,為瞭“成就”一個孩子,貧窮的父母會無奈地做出選擇——培養一個最有潛力的孩子,而其他孩子就隻能“讓路”。
因為手足情深,其他幾個兄弟姐妹一般不會有怨言,於是常出現這樣的感人場景:
或妹妹輟學讓哥哥讀書,或姐姐打工供弟弟上學。
而一旦這個最有潛力的孩子功成名就,一傢人的苦難也隨之結束,幸福開始慢慢降臨在這個洋溢著濃濃親情的貧窮傢庭。
毋庸質疑,“螃蟹效應”和“傢文化”都是可以被企業尤其是民營企業復制的。
所不同的是,“螃蟹效應”往往會主動復制到企業組織內部,並呈病毒式傳播,但如積恙成疾,必給企業帶來滅頂之災;
而“傢文化”則需被動地為企業所復制,而且復制的工程比較復雜,復制的過程也比較長,但卻能給企業組織帶來好運與幸福。
相互牽制的螃蟹永遠爬出一尺竹簍,內鬥不斷的企業難逃“長不大”、“做不強”乃至一朝崩盤的命運。
為什麼?
這其實是一個企業內部倫理的問題,其實質在於企業的文化。
企業競爭具體表現為產品的競爭,產品競爭的背後實際上則是企業文化的較量。
當員工充滿活力地工作時,企業才能享受到來自激烈競爭中的利潤,獲得可持續發展的核心能力。
而要尋找到這種活力,企業老板必要堅守企業內部倫理,努力營造出“傢”的氛圍。
所以,在我看來,企業最大的責任首先是對員工的慈善,企業關愛員工、員工厚愛企業才能相輔相成,形成強大的向心力和凝聚力。
沒有先對企業員工的慈善,就不可能表現出企業對社會的責任,也就無所謂真正的慈善。
尋找快樂的老傢
在企業裡,包括老板在內,每個人都像在相互“戀愛”,“戀愛”的情趣讓企業組織裡的每個人都擁有瞭快樂和激情。
有一個道理很淺顯:
企業就是一個傢,企業和員工之間不僅僅是簡單的雇傭關系,員工其實就是傢庭的成員。
所以,經營企業的關鍵是經營產品,核心是經營好員工。
企業隻有堅持“把員工當作第一客戶、把員工當作子女”這一企業管理精神,才能由此全面提升企業的各項運營質量。
而問題是,如何才能為企業、為員工找到一個“快樂老傢”?
我的解決方案是:
構建和諧的“傢文化”!
“傢文化”基本定律:
老板要努力地欣賞自己的員工,同時也努力地讓員工欣賞他們的老板,更要讓員工學會彼此欣賞。
這是防止“螃蟹效應”在企業呈病毒式傳播的有效方法。
老板要告誡自己,不要讓自己的成功欲望壓過員工的成功欲望。
在企業這條大船上,你隻是站在一個比較好的位置——船頭。
至於何時靠岸,借重的還是員工;
老板要告誡員工,不是每個人都可以在某一時刻都可以成為英雄,隻有合理地將一隻或者幾隻“螃蟹”送出竹簍,他或他們才能從外部扳倒竹簍讓大傢獲得生存的機會。
“傢文化”主要元素:
“互助”、“創新”、“堅持”、“自我”,是“傢文化”的主要元素。
企業“傢文化”應該彰顯這樣一個道理:
沒有“互助”,各自為戰的團隊將是一盤散沙;
沒有“創新”,墨守成規的團隊將是一群庸才的集合;
沒有“堅持”,意志脆弱的團隊執行將大打折扣,成為敗軍的主兒;
沒有員工正確的“自我”,個性缺失的團隊將是被禁錮的竹簍。
“傢文化”內核:
“傢文化”無論是在外延還是內涵上,都應該是“LOVE文化”,也就是“愛的文化”。
外延上,愛自己的公司、愛自己的團隊、愛自己的客戶是“傢文化”的外在表現;
內涵上,Learning(學習態度)、Operate(執行能力)、Valued(價值創造)、Effective(效能評估)是“傢文化”的內核所在。
L——Learn(學習):
企業要從制度、通道、資金上激發員工對工作、生活的學習動力,保持長久的學習心態與習慣,告訴員工“不一樣的看法,就會有另一種可能”。
O——Operate(執行能力):
企業不僅要讓員工有“看”法,有“想”法,更要讓員工有富有成效的“做”法。
V——Valued(價值創造):
要促使員工將實現企業和客戶價值的最大化作為自己價值實現的重要衡量尺度,為企業、為同事、為客戶創造價值才是員工價值的惟一肯定。
要告誡員工,埋頭苦幹實現個人目標固然好,但要以平和之心度相處之道,以團隊目標成就個人價值。
E——Effective(效能評估):
在鼓勵“試錯”的前提下要有嚴厲但不失人情味的“糾錯”機制,在合理懲處失利的同時要有相應的激勵機制。
“傢文化”理想狀態:
“傢文化”最理想的狀態,或者說最高的境界應該是:
一幫情同手足的員工為他們的“傢”——公司,快樂地效力。
“愛與期待”的力量
當“愛”與“期待”割裂,“傢文化”就隻能停留在企業“務虛”的層面而無法真正“落地”。
塑造企業“傢文化”,並非務虛,而是務實。
“傢文化”塑造並非僅僅是喊口號,搞運動。
這要求企業從物質層(產品、辦公環境、廠房綠化)、制度層(規章制度、行為準則)和精神層(價值觀、經營理念等)全面規劃,從有形中體現無形,用無形強化有形。
但“傢文化”塑造並非可以完全不加選擇地復制。
民營企業的“傢文化”塑造要根據行業特點、地理特點、產品特點等,還要盡可能挖掘出有別於其它企業的文化特征。
沒錯,塑造企業“傢文化”是有個長期的過程,它甚至可能會因員工的不配合而難產或流產,但這不成為企業拒絕去培育“傢文化”的理由,更不是使用強制手段去引導的理由。
傳說古希臘塞浦路斯島有一位年輕的王子,名叫皮革馬利翁,他酷愛藝術,通過自己的努力,終於雕塑瞭一尊女神像。
對於自己的得意之作,他愛不釋手,整天含情脈脈的註視著他。
天長日久,女神終於神奇般地復活瞭,並樂意做他的妻子。
這個簡單的故事蘊含瞭一個非常深刻的哲理:
期待是一種力量,這種期待的力量被心理學傢稱為“皮革馬利翁效應”。
從這個故事中我們可以感悟到很多,無論在生活中還是工作中,無論是對待孩子還是員工,皮革馬利翁的“愛與期待”的力量,永遠比強制與打擊要有效得多。
“以人為本”、“以企業為傢”諸如此類的口號我們有些企業吶喊瞭好多年,可效果如何呢?
關鍵是我們的企業賦予瞭“傢文化”多大的“愛與期待”的力量。
對於“傢文化”,企業期待瞭很多年,但卻缺少對員工的“愛”或者不知道怎麼去“愛”。
所以,當“愛”與“期待”割裂,“傢文化”就隻能停留在企業“務虛”的層面而無法真正“落地”。
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