王笑菲:西点战略模式演讲实录文档格式.doc
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我们可以看到,中国有ISO的管理体系,美国有六西格玛的体系,日本有全面质量管理体系,这些体系有没有帮助这些国家制度化的提高效率和降低成本?
我所讲的降低成本是制度化的降低成本和提高效率,记住,一家公司如果只依靠员工的自觉性来降低成本的话,人的自觉性都是非常的有限,你必须通过制度化的方式、流程化的方式、规则化的方式来降低成本和提高效率。
我们看看ISO发明于德国、名扬于天下,中国有很多的企业都做过ISO的认证,但是ISO在中国是成功还是失败?
是失败的,为什么会失败?
因为它是欧洲的体系,这些国家的人做事是什么方式?
做事认真、做事严谨,而且他们在执行的时候,在我们眼中看起来有一点一根筋,实际上我们国内的很多员工、很多的管理者在执行的层面上脑海当中有一种思维,而这种思维恰恰是执行的天敌,如果我们的企业家不能扭转员工的思维,也就是说不能建立有效的系统,让大家摆脱思维的话,我想对于每一个企业在执行上都是一种挑战,这种思维就叫捷径思维。
有一个问题到今天我都没有搞清楚,在座的有1000多位企业家和管理者,大家能不能给一点建议?
或者说帮助我解答这个问题。
中国有13亿的人口,为什么找不出11个人来把球踢好?
我们的人口是不是超过世界人口的20%?
但是为什么找不出11个人来把球踢好,刚刚开始大家认为是体质问题、没有钱,自从体制改革之后,那些球员们拿的收入够不够职业化?
他们穿的球衣够不够职业化?
为什么踢的球不够职业化?
所以我们研究来、研究去,为什么米卢来到中国队之后,每次训练的时候都拉一个横幅:
态度决定一切,在他看来,我们的球踢不好是态度不够认真,不够认真的背后就是小聪明,小聪明用书面语来说就是捷径思维。
有没有更好的方法的时候这是捷径思维,当他问自己有没有更好的方法的时候,你们猜猜看,还有没有更好的方法?
所以贿赂裁判、贿赂球员踢假球、吹黑哨的现象有没有出现?
这种现象就是典型的俗人文化。
我们中国人讲不讲关系?
开车违章过吗?
违章过的举手。
我不信这么少,如果那个警察和你认识的话,怎么处理?
和你认识的话就让你离开了。
所以熟人文化才影响了大家的执法标准,他们至少有两套标准。
同样这些球员们利用裁判和对方球员的思想,这种捷径思维导致中国足球始终上不来,很大程度上是毁于小聪明。
后来大家问自己一个问题,踢球是为了挣钱,那还有没有更好的方法挣钱?
有,所以开公司、开酒楼、地下赌球的现象有没有出现?
有。
我问大家,在很多企业里面,有没有员工在企业工作的时候干私活的?
所以你可以想象一下,这些东西的背后是不职业化的根本,大家离职业选手还有很大的距离,这和你的销售额没有关系,骆驼再小也是骆驼,兔子再大也是兔子。
真正大公司他们的打法是持续化、国际化的方法治理公司,即便你的销售业绩很高,这些问题如果存在你的企业的话,都无法让你的企业上在执行程度上、战略高度上有很大的突破。
所以我们中国足球毁于这些球员的小聪明。
我们中国的企业毁于什么呢?
我们员工脑海当中有很多小聪明,世界第一CEO杰克维尔奇说,我们公司里面有执行力的人,是把公司现有点子执行出好结果的人。
不是想出好点子的人就拥有执行力,而是把公司现有的电子执行出好结果的人,中国的企业不缺乏规范的规章制度,缺乏像西点军人不折不扣的执行。
你们认同吗?
六西格玛和全面质量管理体系代表着美国和日本的管理体系,有一位教授帮助丰田等公司建立了了一些管理体系,打败了美国本土的福特和通用这些汽车公司,在那个年代汽车销售额超过这些公司,我们可以看出,这些管理体系有没有给这些国家的企业带来巨大的回报?
那我们中国的管理体系是什么?
这个问题不光是我们做培训和做咨询的公司所需要认真研究的。
人员可以替代、产品可以更迭,唯有机制和文化才可以生生不息,一旦有一天你退休,你给那个企业留下的是什么?
如果你给那个教授留下固定资产和钱的话,有可能做大富不过三代,如果你给这个企业留下的是正确的理念、正确的机制的话,这家公司才有持续的可能。
所以我们必须要思考,我们中国的管理体系是什么呢?
本人认为,我们公司在致力于研究发展型企业,帮助这些企业正规化和持续化,我们公司有很重要的咨询项目,就是3S制度性项目,帮助发展中的企业在现阶段搭建有效运营的平台,我希望把这些项目当中最核心的内容和大家分享,本来应该是三天公开课的课程,我想把一些精华和大家分享,你们介意还是不介意?
其实这套管理体系的精髓是什么呢?
这套管理体系的精髓就是我们做企业管理的时候改变的是制度还是人性?
有很多老总说我们的员工很自私,我们的员工一点主人翁意识都没有,我们的员工一点团队意识就没有,我们的员工经常有责任就退、有功劳就享,这些情况在你们的企业里面存在吗?
或多或少都会存在,当你说你员工自私的时候,你有没有问你自己,你自不自私?
我可以大张旗鼓的告诉大家,我虽然是中旭的创始人、虽然是中旭的总裁,你认为我自不自私。
我告诉你,我很自私,因为自私是不是人的本性?
但是作为管理者我们要思考的问题是什么?
我们要思考的问题如果我们的员工越自私的时候,我们的企业回报率越高,假如我们找到这样的方法是不是共赢?
我们举一个简单的例子,我们国家税务总局在最近这一两年推出了服务行业的发票可以刮奖,现在很多消费者在吃完饭后总是要发票,当他刮奖的时候他思考的是监督纳税还是监督自己有没有刮奖?
既然是后者,我认为这是国家税务总局非常高明的一个机制,通过机制建立了消费者和税务局之间的共鸣。
所以你越自私的时候,谁的回报越高?
是不是国家的利益和回报最高?
这就是我们的企业家所需要思考的,因为每一个人都自私,自私是人的本性,但是你想到一个机制,把它变成你们彼此间共同桥梁的话,这是你们所需要思考的。
你们在高速公路上超车过的举手,如果看到摄像头会减速的举手?
很好,为什么会减速?
因为被拍下来自己承担后果,我们减速是要承担开罚单罚款的后果。
当你踩刹车、减速的一刹那,你突然想起来交通安全很重要,还是被怕开罚单。
所以真正改变你行为的到底是人性迸发出善良的一面还是制度改变了行为?
是制度,所以正是因为改变了制度才改变了行为。
拉里博士是美国人,美国人在美国买不买盗版?
不买,有两个原因:
第一个没有渠道;
第二个罚得很严,但是他到中国来买不买?
买,所以影响他们行为的是制度。
这就是我们总裁执行模式设置的出发点。
给大家举几个例子:
看到这三张图片就可以想到成语——滥竽充数,滥竽充数的主人公是南郭先生,你们的企业南郭先生多吗?
南郭先生就是少干活多拿钱的心态,如果你总是培养人的本性,有很多老总说我们的员工自私,没有团队精神,我说你们的员工既自动自发、又主动,你是培养员工还是培养圣人,你在培养圣人的一刹那,你有没有问自己是不是圣人。
我和老总们沟通的问题就是想告诉大家,真正要改变大家行为的就是要改变企业的制度和规则,当你改变了制度和规则之后,就会有完全不一样的责任。
现在在管理学的体制上讲滥竽充数这个话题的时候,责任在谁?
责任在南郭先生还是在齐宣王?
如果齐宣王有一整套人力资源的面试机制,南郭先生这样的人能不能入皇家乐队?
如果齐宣王有定期的考核机制,南郭先生这样的人能不能在这里混?
齐宣王就没有人力资源的体系?
你公司的人力资源部够强大吗?
我们很多的客户当中,包括中国知名的企业,我们公司服务很多国内知名的企业,在行业里都是龙头的企业,这些企业的人力资源部依然不够强大。
所以南郭先生之所以可以滥竽充数,我认为责任不在他,因为是不是大部分人都有这样的心态?
我认为责任在我们为他们提供了可以滥竽充数的机会,认同的请掌声鼓励。
这就提醒我们如果我们要改变滥竽充数的现象,我们就需要不断的改善我们的机制。
再给大家讲一个既老又新的故事,这个故事很多人都听说过,我希望今天站在制度的层面上再和大家做一个分享。
有七个人,他们每天都以喝粥为生,这七个人都希望把粥喝的平均,因为粥分的越平均大家的心态越平衡,他们就想,怎么才能把粥分平均吗?
他们想了第一个制度,指定一个人分粥行吗?
很显然不行,指定一个人分粥的后果是有六个人被饿死,有一个人被撑死,分粥的人会被撑死,因为大部分人的本性当中是利己的,所以很显然这样的制度没执行两天就没有办法再执行下去,因为六个人都受不了了。
后来他们想了第二个方法,一共有七个人,每人轮流分一天行不行?
这样的后果是一个星期只有一天吃的饱,就是自己分粥那一天,很显然也不行。
后来他们又想了第三个办法,找一个德高望重的人来分总可以了吧?
出现了熟人文化,拍马屁的人多分了一些。
后来他们又找了第四个问题,成立了两个委员会,一个是分粥委、一个是监督委,相互监督和制约行不行?
每次粥一端上来,分粥委员会确立分粥规则,提交给监督委员会,然后进行质询、提出改正意见,这样每次分粥特别的平均,但是每次分粥都需要三四十分钟,大家喝的都是凉粥,这种方法也没有执行下去。
最终他们选择了一种办法,分粥那个人最后拿粥可不可以?
可以。
我现在问大家的问题是第一种分法、第五种分法人的本性有没有发生变化?
认为有的举手、认为没有的举手。
我们可以看出,不管是第一种分法还是第五种分法,每一个分粥的人都会考虑到谁的利益最大化?
所以人的本性没有发生变化,邓小平说:
没有好人,只有好的制度,好的制度下,坏人也可能变好。
第二句没有坏人,只有坏的制度,坏的制度下好人也可能变坏,你们统一吗?
通过分粥的故事让大家理解了,真正改变规则的依然是以团队为组织的制度,我想通过这两个小小的案例,让大家能够理解到,如果我们想改变企业的运营体系、增加企业的营运能力的话,作为公司的总裁,应该把更多的重点放在制度的改善上。
什么样的车最容易被偷,管理中的破窗心理,美国心理学的教授做过一个实验,他找过一模一样的车,把这个车放在中产阶级的社区里面,把另外一辆车放在相对杂乱的社区里面,两个车的外观一模一样,只是放在相对杂乱社区的车用铁推把玻璃砸碎了。
十几个小时之后,这个被砸了窗户的车不见了,但是过了两个星期之后,中产阶级社区的车还在那里。
而这位心理学的教授把这个没有被偷的车也砸碎了,这个车也被偷了,因为这个车破了,主人在这里的概率非常低,所以就被偷了,真正的罪恶是制度中的破窗,所以作为公司的老总你要想尽办法不断的改进企业的破窗,这才是治理公司要思考的重点,人出问题,先问制度,你的人为什么总在同一件制度上出问题,难道是他真的不好吗?
还是你的制度设计有问题?
记住,你的制度设计就是员工的前进路径,路径有问题,结果必然有问题。
给大家介绍一个发生在广州的真实案件,让大家知道什么叫破窗理论,大家知道这个人叫什么名字吗?
这个人的名字叫许庭(谐音),我给大家讲一讲许庭的故事,2006年4月21日,许庭身上没有零花钱了,他到ATM取款机去取钱,没想到从银行卡里面出了1000块钱,他一查余额,让他大吃一惊,突然发现余额只扣了一块钱,他觉得不会有这么好的事情吧?
然后他又重复着前一次的操作,又取了1000,银行余额扣了一块,你们猜猜当时的许庭是越取越沮丧还是越取越兴奋?
一下子取走了4万多块钱,取了之后告诉他的一个好朋友郭安山(谐音),他的好朋友和他说,真有这么好的事情?
请你立刻带我去那个取款机,他们两个一晚上取走了17万多,一年之后许庭落网,最终判许庭有期徒刑5年,判许庭多少年是司法机关的问题,如果那天取钱的不是许庭,如果是你的话,会发生什么事情?
我前两天在温州讲课,温州的企业家说,如果是我的话,可能就不是17万多了。
不管许庭多么喜欢钱,那天他去取钱,取款机不会发生故障会不会发生这样的事情?
如果那天不是许庭,而是你和我的话,也会出事情,再好的人品,也经不住长期的诱惑。
如果你今天真在那些高官的位置上,你敢保证你不出问题?
反正我不敢保证。
我告诉你,再好的人品也经不住长期的诱惑,都是制度出了问题。
你知道三路的三聚氰氨吗?
你知道他们的问题是什么吗?
最关键的原因是没听过我们的课,因为他们当时执行的政策是年检,年间的背后和我们现代管理学角度是完全相悖的理论,越相信谁越检查谁。
所以我和各位讲到检查的时候你们就会深有体会。
刚才和大家分享的几个案例,大家有没有发现,真正影响人行为的其实是制度,所以我想送给大家一个价值百万的结论,一般人我不告诉他,除非掌声热烈一点。
据说一个人鼓掌的速度和他的健康状况成正比,谢谢各位的掌声,记住这个价值百万的结论,管理可以改变制度,而不是人性,千万不要用人性来对冲制度。
当我们改变了制度之后,我们会发现,员工的行为会得到改善,没有坏人,只有坏的制度,坏的制度之下,好人也有可能变坏。
不管是滥竽充数、不管是许庭、不管是其他的案例,都给我们带来启发,这个启发就是我们真正要下功夫要改变企业治理团队、打造员工的机制和制度,这些机制和制度,才能够帮助企业持续、稳定的发展,今天上午我和大家讲到了,老板在和不在执行力完全不一样,记住,我们不应该打造员工对权力的依附,而应该打造员工对规则、价值观、职责的坚守。
所以我告诉大家,很多人离职业选手还有一段距离,我想花两分钟的时间讲讲什么叫业余、什么叫职业。
有人喜欢打羽毛球和乒乓球吗?
大家认为是业余还是职业?
台下:
业余:
业余选手去打羽毛球的话是什么目标?
锻炼身体。
价值观是什么?
价值观的意思就是说我们去打羽毛球什么对我们最重要?
锻炼身体、开心、快乐,所以我们去打羽毛球,如果打累了怎么办?
休息谁管得了你吗?
再累了可以不打了,职业选手去打羽毛球的话,他们的目标是什么?
目标是不是每一场比赛都要争取赢?
他们的价值观是什么?
价值观是荣誉、责任,所以可以看出他们的价值观是不是结果导向?
他们的价值观是不是规则?
练习的时候是用国际比赛的规则去练,所以他们敬畏规则。
所以国家乒羽中心要求每个人必须练6个小时,这是底线,如果6个小时做不到的话,都没有资格在职业选手圈子里面混。
今天我们会发现,如果今天我们要去打羽毛球和打乒乓球的话,如果业余选手打球的话是打的人付钱还是看的人付钱?
是打的人付钱,职业选手是看的人付钱,所以你知道什么叫业余,什么叫职业吗?
你知道职业选手和业余选手最重要的价值观在哪里吗?
我告诉大家,最重要的价值观就是这些职业选手知道他靠把球打好吃饭,所以他的价值观是不是以职为生?
在座的各位,你们可能不是职业的羽毛球和乒乓球选手,但是你们算是职业经理人吗?
如果你是职业经理人和职业CEO的话,你应该以职为生吗?
你应该以职为生的话,教练不在旁边,你要不要认真练习吗?
没有人监督你,你要不要敬畏各规则吗?
你敬畏的是教练、职业生涯、岗位规则?
所以中国的很多企业都是业余选手,我希望大家能够调整,还好今天大家参加了论坛,我希望大家都能成为职业选手,职业选手的价值观和业余选手的价值观有很大的差别,因为他知道靠这个吃饭,靠这个吃饭就是以职为生,不管有没有人监督我那是别人的事情,我都要对自己的职业负责,当所有的员工敬畏价值观、敬畏公司流程的时候,这样的公司是不是能够持续呢?
你必须去打造你的团队、去修炼你的职业化组织、只有这样,你的团队才会老板在不在都一样,只有这样你的公司才可以持续。
我们今天和大家分享的总裁执行模式有六个板块,我们认为管理就像擦桌子,大家说擦桌子如果让您选择的话,您觉得有几个步骤?
上次讲课的时候有一个企业家是第一步洗抹布,第二步擦桌子、第三步还是洗抹布,如果大家知道擦桌子的道理,管理就会很简单。
我认为有六步:
第一步先明确有几张桌子先要擦,作为公司的总裁、CEO,或者各个部门、各个事业部、各个分公司的管理者而言,我们首先要明确你这个部门的目标,我们把它称之为你要定义好结果,什么叫执行?
有多少本执行的书籍就有多少个执行的定义,但是我们必须把执行定义为执行就是把目标变成结果的行动,那么执行的起点是不是就是清晰的目标,或者叫做清晰的结果定义?
不同的定义就会有不同的结果。
比如说大家来参加两天的论坛,你们下的什么定义而来?
有些说我想听听这个论坛,我想感受一下,如果你给自己下的定义是想感受的话,两天之后你会不会获得很多感受?
但是这些感受能产品现金流吗?
很难。
有些人下的定义是我要这两天认真学习,记了笔记,如果你给自己下的定义是认真学习、记好笔记的话,但是记了笔记就一定改善绩效吗?
你可以想象一下,过去你们上过多少课,记过多少笔记都成为了库存,很多人放在那里不用,久而久之产生了厌倦,库存不但影响现金流,而影响新产品的上市,也有可能成为企业的杀手。
有很多人说,我一定要把所学的东西和我们团队分享,分享必然产品现金流。
如果今天有很多老总和管理者来到会场里面,因为你有没有投资时间和金钱?
你投资了时间和金钱不在于你投资了多少,而在于你回报多少。
投资要不要关注回报?
那什么是回报?
我带领我们团队出去学习,一出去学习就是十几个人,我告诉他们,三天之后必须拿出改善你们部门的措施,少一条学费你自己出,我对我下属的定义结果在哪里?
而且是三条措施才能够改变企业的现状,大家同意不同意?
这就叫做门从哪开,人从哪走,如果你写笔记,人就写笔记,写笔记不会改善绩效。
没有人喜欢培训,但是你们都对自己的成长、改善绩效感兴趣。
所以人力资源部门的出口和入口都是在改善绩效上,没有人喜欢培训,但是每个人都对赚钱感兴趣,所以你必须要把结果表现在哪里,优秀的企业家会把员工的行为和公司的战略做成直线。
所以我就告诉你,如果今天你给你下属定义了结果,你的工资照发,但是企业不一定在他的身上产生了利润。
如果你给你的下属定义错了结果,你的工资照发,但是你的企业不一定产生利润,这是老总做好管理的第一环节,就是给下属有明确的定义。
当我们知道了有几张桌子需要擦,也就是明确了所要的结果。
第二步就要明确责任谁来擦,如果这个会场里面假设有100张桌子,我们就要把这100张桌子制定出明确的责任人,这些明确的责任人才能够保证这些结果的完成,责任除以二等于几?
我告诉大家,为什么在企业里面员工成长的速度不够快、老板比较累,有一个比较重要的原因就是责任管理不到位,有两个定律:
一个是责任稀释定律;
第二个定律就是责任挑逗定律,责任稀释定律的概念就是人越多,责任越小,一件事情让两个人去做的话,会出现推卸责任的情况,这是人的本性,因为每个人都回避风险,关键是我们在执行之前,不给他留下推卸责任的机会。
所以我们强调的是责任要一对一。
在我们公司里面除了有副总裁之外,其他的责任都没有副职,只考核部门经理,不考核部门,管理不能真空,但是也不能重叠,不能同一件事情有两个人来负责,当我们明确了责任之后。
第三步要明确怎么擦。
如果下属有了能够把桌子擦得既快又干净的方法,加入你有一整套擦桌子的流程,大大提高了下属的工作速度,一个中餐厅的厨师会怎么教你炸薯条,他会告诉你火不能太大,火太大就糊了,第二告诉你油不能太热,油太热容易糊。
有一点点变色就可以拿出来。
一般来讲学的快与慢都是靠悟性,什么叫微火、什么是轻烟、什么是一点黄?
这些尺度员工是不是很难把握,就像老总和员工说好好干,年底不会亏待你,员工会说,放心吧!
年底发红包的时候老板和你说,给你这些,不要和别人比,结果第二天大家都在比。
为什么你发红包,凭主观臆断给下属发,实际上是没有一套量化的标准和量化的流程。
如果你在肯德基炸薯条需要学多久?
用不了半天绝对会,他们会告诉你,2分45秒,因为有量化的流程。
15秒钟的时候把它捞出来,前后动三下,这些大家会吗?
应该大家都会,在肯德基学炸薯条,不超过半天。
这些公司他们都是把那些对人要求的标准想尽办法降低,把对人的要求标准降低之后,就对能人不形成依赖,而这些公司就可以更稳定的发展。
我们知道麦当劳和肯德基的员工流失率很高,为什么能够扩张?
基于两个关键:
第一个是标准化可复制的流程;
第二个有充足的人力资源储备,没有这两点,任何公司都会出现隐患。
有很多公司的产品没有办法做到标准化,但是可不可以把它做到尽可能的流程化?
没有办法做到标准化,都可以做到流程化。
你可以看一看有几张桌子需要擦?
谁来擦?
怎么擦试?
这些事情是在之前需要做的,在执行任何事情之前,总裁和管理者要把这三件事情弄清楚,如果弄清楚了,执行中遇到的问题就会变少,有很多企业在执行的过程当中责任锁定不清楚、措施不具体,导致执行过程当中和执行后很多的老总都去拼命的救火。
在之前做了三件事情桌子就能够擦好吗?
第四步就是谁来监督擦,如果你在检查下属的时候,下属按照既定的方向和流程,要不要基于肯定?
一旦有人走偏了就要纠偏,检查的目的不是为了处罚。
检查的目的是为了防患于未然,检查的目的是要不但的进行纠偏。
所以作为公司的管理者,你每天应该花30%的时间做检查,衡量两个管理者之间的差别,也在于他会不会检查,所以检查是公司执行力的关键,公司制度制定了一大堆,流程制定了一大堆,执行的如何,就必须要有人进行过程检查。
请大家记住,我们检查的目的决定不是为了处罚下属,而是防患于未然,避免问题的发生。
请大家记住,一件事情在事前解决成本可能是1块钱,在过程中解决成本可能是10块钱,如果是事后解决,你花1万块都弥补不了损失。
比如说火灾的问题,如果真的是发生了火灾,你把那个员工枪毙了又怎么样?
枪毙他不是最终目的,最终目的是不发生火灾,没有检查就没有执行力。
有检查必有奖罚,有了检查没有奖罚,检查等于没有说,所以第五步就是擦完之后如何奖惩,擦得好的要进行肯定,擦得不好的要进行出发,我们的目的是要告
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