《建筑产品实施从入门到精通》业务篇之建筑成本管理实施指导.docx
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《建筑产品实施从入门到精通》业务篇之建筑成本管理实施指导
建筑产品实施从入门到精通
业务篇
成本管理实施指导
2014年5月建筑产品部李孝文
对于施工企业,多拿项目并不能保证挣钱,而省一分钱却是纯利。
所以成本管理是施工企业管理的核心。
从而从系统实施而言,一切的目标最终都必须为成本管理而服务。
EAS建筑综合项目管理系统(简称PM)中的成本管理,可以说是最复杂的。
但如果深刻理解了它的内涵之后,您会觉得其实它很简单。
第一章成本管理总体思路
1.1施工企业成本管理的难点
首先来理解施工企业在成本管理上的难点与痛点。
这用下图可以描述清楚:
●编制难
项目下来之后,施工企业通常会编制预算成本,或者说目标成本。
这是将来与项目经理核算的依据。
大多数施工企业,会将预算成本作为责任状下达给项目经理。
但由于企业没有统一的标准,而此成本涉及到项目经理的利益。
所以,首先是编制出来有难度,其次是编制出来了,项目经理接不接受,也是个问题。
这种现场造成预算成本从诞生到落地,需要很长的时候。
计划成本则通常是项目经理为了自己能挣钱,而根据图纸及现场实际情况,以及市场材料的当前价格来编制的。
与预算成本一样,也缺乏相应的标准与方法,编制起来同样困难重重,缺乏指导性。
总之,就是难产!
●调整难
施工企业最常见的是“三边工程”,边设计,边预算,边施工。
所以,预算成本的变更在所难免。
前面本身编制预算成本、计划成本是比较难的,现在要变更,要调整,也同样有难度。
从而大多数施工企业就不去管了。
反正先将事情做了再说,至于能不能控制住,那就看良心及责任心了。
而很多时候还得凭一点点运气。
所以,成本方面的预算调整,目前大多数施工企业基本上是放任自流,不作要求。
●控制难
现在假定预算成本,计划成本都已经编制出来了。
但这些计划,能不能真正在后续实际施工过程中得到很好地控制与执行,也是不可知之数!
项目部天南海北,企业缺乏真正有力的手段来作项目过程的跟踪与控制。
当发生风险的时候,没有相应的预警机制。
虽然每个月有月度经营会议,但项目经理通常避实就虚,汇报的可信程度也得不到保证。
从另一个方面,项目经理是否真正掌握全部现场情况,也不可知。
总之,由于缺乏实际有效的监控手段,想要切实执行预算,难度很大。
这也造成目前中国建筑施工企业重预算,轻执行的普遍现象。
不是企业不想去控制,而是没有有效的手段。
有做到真正控制,谈何容易呀!
●核算难
无论怎么样,工、料、机、费都已经花了,项目的进展也如期进行,这时候需要知道到底花了多少钱,或者某个地方,某个部位,到底花了多少成本,项目部根本算不清楚,只知道一个大致的数据。
只有等项目完成之后,才知道项目总体是否挣钱,而大多数时候,这时候已经来不及了。
即使项目总体是挣钱的,大家一片欢腾,但局部上,哪些地方挣,哪些地方亏,大家多数时候也无法核算。
这也是目前施工企业普遍的难处。
●分析难
对于有些企业,确实想出了比较好的办法来进行核算,有的甚至能核算到具体的部位了。
进一步的要求就是能不能与刚开始的预算成本、计划成本去作对比分析。
通过比较,就可以发现管理过程中的问题。
是执行失误,还是预算本身就有问题。
如果本身预算没有编制,实际成本无法核算,这分析就肯定无法进行了。
即使预算成本、实际成本都有,但很多时候又是从不同的角度编制出来的,从而也无法对比分析。
●追溯难
经过千辛万苦,终于能将数据进行对比了。
目前大概5%左右的施工企业确实能做出来。
然后对比之后发现数据有较大差异了。
那差异是如何产生的呢?
这就需要追溯。
但由于数据之间缺乏严密的关联性,从而无法追溯。
不能追溯,那差异的源头,就不一定能找出来,从而下次还犯同样的错误。
这也造成,中国很多施工企业存在几十年了,但管理水平还是很低下的原因。
●考核难
管理的最高境界是通过绩效考核制度去管理企业。
但由于缺乏统一的标准,从而考核很难公平公正。
对于两个项目,到底是本应该有高利润,结果是一般利润的项目做得好,还是本预计亏本结果还略有赢利的项目好呢?
两个项目都赢利了,但到底哪个做得更好呢?
反正无法衡量。
从而考核只能是主观性,而无法客观公正。
●标准化难
终于发现某项目经理,只要是他带的项目,基本上都控制得很好。
于是想将他的经验固化下来,作为其他项目的借鉴与基础,作为集团的标准,但却缺乏有效的手段与工具,从而只能白白浪费优秀的经验。
其他项目还是只能艰难前行。
知道有好东西,却无法“掏”出来,这多难受呀!
1.2成本管理的主要内容
从理论层而,施工企业通常涉及到三个方面的成本:
●经营成本
通常是从资金的角度来衡量成本。
将收到了多少钱,付出了多少钱,还有多少钱没有收,还有多少钱应该付等。
经营成本通常以合同为载体,以合同结算为依据。
●生产成本
即从生成的角度度量的成本,即我们通常所以说的成本。
它是以消耗工、料、机为核心的。
即以资源为载体。
所有资源的消耗,都是为了项目的开展,在这个过程中,还会产生管理费用,办公费用,以及国家规定的各种费用等等。
它是以资源的实际消耗为依据的。
●财务成本
即从财务的角度核算的成本。
通常财务是最后才体现的。
业务发生了,发票来了,要真正收款或者付款,财务就会根据原始凭据,做成一张凭证。
所以,财务成本是以凭证为载体的,原始凭据为依据。
财务成本,虽然国家法律法规要求是权责发生制,但现实中通常是收付实现制。
这是因为,现场发生的各种事情,不可能及时告知财务,总会有所延迟。
这三个方面的成本,经营成本与财务成本都比较聚焦且容易管理。
生产成本则成了成本管控的主体。
事实上,经营成本也好,财务成本也好,最终是消耗了生成成本之后才产生的。
所以生产成本的管控,是成本管理的核心内容。
对于生产成本的控制,我们提“全程成本管控”的概念。
其内容如下:
再结合施工企业常说的“产值”,加上财务的收款,付款内容,可以得出常用的成本管控的基本内容,及对应的解释如下:
以上预算成本、计划成本是指总体上的。
但实际成本通常是每个月进行核算,所以,肯定是期间的。
从而对应的,也会有期间预算成本,期间计划成本。
预算成本,在很多企业也叫目标成本,标后预算成本。
都大同小异。
一般是根据工程量清单做工料机分解,然后汇总而成。
大多数企业,特别是房建企业,会利用预算软件来做预算成本。
合同金额是非常明确的,所以上面并未提出。
但它是经营成本中非常重要的一个内容。
1.3成本管理总体解决方案
对于经营成本,合同管理模块完全解决了。
对于财务成本,财务管理系统完全解决了。
所以,我们讲的成本管理,主要针对生产成本。
成本管理解决方案,以解决成本管理的8大难题为目标,那如何解决前面的8大难题呢?
要解决编制难的问题,只要建立了企业统一的标准,比如企业定额,同时辅以同样的工具,就不难解决了。
编制难的问题解决,则调整、变更的问题也一样就解决了。
EAS建筑PM,各种资源的管理,控制分别放在各个业务系统中,而源头的需用,都可以从预算成本开始,中间过程可以通过关联生成完成,从而控制可以是一个严密的链条。
只要辅助合理的规则制度,通过系统,就可以很好地执行下去。
而系统也提供了各种报表,可以实时掌握、监控到现场的各种各样的情况,从而让控制得到落地,且不会受人为感情因素的干扰。
对于核算难的问题,首先需要确定清楚企业的KBS(请参考“《建筑产品实施从入门到精通》业务篇之:
建筑总体实施指导”一书),然后采用系统工具来自动分摊与归集,并且是从真实的原始数据做出来的,这样,解决了数据的真实性与核算的问题。
由于KBS想清楚了,则预算成本,计划成本,实际成本都往KBS同一个对象上去靠,大家基于相同的维度,从而分析对比就不成问题了。
分析对比肯定会发现问题,由于EAS系统数据是严密关联的,通过联查,可以无限制追溯到最初始的源头。
比如某部位的资源消耗,可以最终追踪到刚开始的预算成本编制。
这样,从上到下,从头到尾,都能对比、分析,发现问题所在,从而解决追溯这个难题。
因为有了统一的标准,从而考核就有了基准,就能清晰地分辨各个项目的质量优劣,项目部之间可以作横向对比,所以,考核就大部分可以做到量化了。
以上一切,都是要以建立企业标准为基础的。
那又如何才能建立企业标准呢?
请看下图:
我们的基本思想是“以子之矛,攻子之盾”的策略。
即企业定额是从项目的实际数据中产生。
并不断修正。
只要经过足够多项目的沉淀,企业定额将越来越接近于公司的实际管理生产水平,从而能更有效地指导后续的投标与项目预算及控制过程,企业的管理水平也钭不断提高。
企业定额从无到有的产生过程是这样的:
大家要充分认识到,这是一个闭环,从任何一个地方都可以开始。
所以,实施的时候,绝不要以为必须有标准才能干活。
没有标准,系统照样能运转,只是大部分工作需要手工去做而已。
当有了一个或多个项目,可以基于系统已有数据,尝试逐渐标准化,慢慢地,企业定额就建立起来了,从而后续的工作也就越来越轻松了。
以上思路,需要不断地向客户灌输,并不断实践。
当客户尝到甜头之后,会更支持拥护我们的系统。
遗憾的是,现有建筑的客户,没有几家理解这个基本思路,从而对客户产生的价值非常有限。
希望后续的实施,要不断往这个方向上去靠。
1.4成本管理解决方案的价值
实施的时候,一定要不断地灌输,宣传成本管理的价值。
只有客户明白了成本管理给他们带来的价值,才会与我们一起去尝试,去优化。
否则,费时费力,却得不到想要的结果。
EAS建筑成本管理给客户带来的主要价值有:
1、理清并规范了成本管理流程,使成本管理的业务标准化,规范化。
2、实现成本全程管控:
成本管控贯穿成本管理的全过程,实现投标成本、责任成本、计划成本、实际成本的多算管理,杜绝成本管理死角,提升成本管理的精细度;
3、支持灵活多样的管控模式:
灵活的成本管理模式(联营、自营、挂靠)设置,提供多角度多维度(清单、资源、成本科目、CBS、WBS、OBS、TBS)的成本分析数据;
4、实现成本数据自动归集降低成本管理难度:
解决成本真实性的问题,实现成本与各业务模块的无缝集成,成本数据的自动归集及灵活的自动分摊,帮助企业提升成本管理的效率与管理质量。
第二章成本管理实施核心注意点
2
2.1成本核算模式的选择
总体实施指导中,关于成本的核算维度,已经有以下指引:
对于一个企业而言,到底如何选择自己的KBS(关键成本分解结构树,或叫关键成本对象)呢?
这是由管理层的目标来决定的。
所以,必须由企业的管理人员来定义他们报表的维度,定义好之后,不要轻易变更。
系统主要支持以下两种模式:
1、选合同+进度两个人维度,即PLS+WBS,这通常称为0#台帐。
在系统而言,就是精细成本管控模式。
2、选合同+成本,或者只选择成本,即PLS+CBS,或单独的CBS。
在系统而言,就是简约成本管控模式。
以上选择,不能两者兼得。
否则,就会乱。
对于某个项目,管理模式必须是确定的。
目前情况下,最好是:
整个集团使用同一种模式。
因为,现在产品还做不到将不同模式的项目放在一起出报表。
将来有可能可以做到,但现在真的还不行。
注意:
不同成本核算模式的选择,决定后续具体业务单据的实施。
从成本角度,它们是有较大区别的。
2.2系统功能菜单的选择
如果选择0#台帐模式,则基础资料中的“企业成本分解结构”,项目的成本分解结构就不需要的。
而成本管理,需要直接使用精细模式的菜单,简约模式的菜单则需要屏蔽。
如果选择CBS模式,则基础资料与0#台帐相关的菜单都不需要,业务中按0#台帐分摊的相关单据也不需要。
对于基础、物资、进度、合同、周材、设备、成本几个核心模块,具体参考以下表格:
业务模块
0#台帐
简约
备注
企业基础资料
其他费清单
企业成本分解结构
表格内的功能两边互斥,
其他功能两边通用
项目基础资料
0#台帐
0#台帐调整单
0#台帐变更
0#台帐资源挂接
项目其他工程费清单
工区
项目成本分解结构
清单拆分类型
物资管理
领料出库单(0#台帐)
领料出库单(其他工程)
配件燃油出库单
材料核销盘点单
材料成本分摊单(0#台帐)
其他工程核销盘点分摊单
材料使用情况对比表
材料成本汇总表
领料出库单
周材管理
周材费用分摊表(0#台帐)
周材直接工程费成本汇总表
周材其他工程费成本汇总表
周材成本初始化
设备管理
设备使用记录单(0#台帐)
设备直接工程费分摊(0#台帐)
设备其他工程费分摊(0#台帐)
设备直接工程费分摊调整表(0#台帐)
直接工程费分摊汇总表(0#台帐)
设备成本初始化
设备使用记录单
进度管理
0#台帐初始化
月度产值计划(0#台帐)
年度产值计划(0#台帐)
施工日志(0#台帐)
产值填报(0#台帐)
产值填报核定(0#台帐)
期间产值完成情况统计(0#台帐)
在建项目产值计划与完成对比表(0#台帐)
月度产值计划(工程量清单)
年度产值计划(工程量清单)
产值填报(总额)
产值填报(工程量清单)
合同管理
业主合同计量结算单(0#台帐)
协作合同(0#台帐)【整个目录】
业主合同清单拆分
分包合同【整个目录】
分包合同,0#台帐模式下也可以用。
成本管理(精细)
完全采用
完全屏蔽
成本管理(简约)
完全屏蔽
完全采用
2.3各模块成本的最终设计
模式选择好了,菜单选择好了,但这只是开始起步。
在真正实施之前,要首先想清楚各个业务模块的数据,最终怎么进到成本中来。
或者说,从业务层面,成本最终如何实现?
简约模式下,通过“分包合同成本分摊”来完成分摊。
具体各成本,在不同模式下与成本的集成方式如下:
成本分类
精细模式
简约模式
备注
人工成本
协作合同结算单,
其他工程协作合同结算单,结算时已明细到0#台帐,成本模块直接取数。
若也用了分包合同,要作一次“分包合同成本分摊”。
通过分包合同成本分摊从“分包合同结算单”取数
系统设计中,劳务分包合同(或者说协作合同)即业务上的人工成本。
一般是通过“分包合同结算单”来进成本的。
主要材料成本【出库单上标记为主材】
通过“材料核销盘点单”核算总材料成本。
通过“材料成本分摊(0#台帐)”来分摊成本
“工程材料成本分摊”单,将所有领料出库单全部取出来,然后分摊到对应的KBS上(以CBS为主)。
一般是领料即当作成本。
但真实情况是:
领出去了,要耗用了才是真正的成本。
所以简约模式是现状,但并不真实。
精细模式才是真正接近成本的。
周转材料成本
周材费用分摊表(0#台帐)从周材费用归集单取数。
周转材料成本分摊从周材费用归集单取数
精细模式放到周材模块,简约模式放在成本模块。
若不购买周转材料,则只能在材料模块了,当然作材料来看待吧。
零星材料成本【出库单上未标记为主材】
同主要材料。
零星材料成本分摊从领料出库单取数。
出库单未标记为主材,则为零星材料!
!
切记!
机械费
设备直接工程费分摊(0#台帐),设备其他工程费分摊(0#台帐),设备直接工程费分摊调整表(0#台帐)从设备成本归集单中取数。
机械设备成本分摊从设备成本归集单中取数
统一从设备成本归集单中取数。
其他工程费(或综合费用),其实就是措施费
通过其他工程费成本归集核算总其他工程费成本,然后再通过其他工程费成本分摊进成本。
综合费用成本分摊表,需要手动录入。
对于精细模式,其他工程协作合同结算单,其他工程领料出库单为取数来源。
间接费
实际成本间接费归集(从标记为要进成本的其他合同成本结算单取数),间接费可分摊或不分摊。
(目前分摊功能不完善)
手工“间接费成本登记”,然后间接费成本分摊,可自动分摊。
具体项目中,要将客户可能发生的间接费都列出来,以防出现死角。
工程税金
实际成本工程税金,从直接费成本计算得来。
无,可放在综合费用中。
其他收入
手工登记“其他收入”,不分摊。
手工登记“其他收入”,需要分摊。
其他支出
手工登记“其他支出”,不分摊。
手工登记“其他收入”,需要分摊。
实际成本汇总
系统已提供。
可联查明细。
系统未提供。
只能看明细台账。
简约模式缺乏期间的实际成本汇总表,遗憾!
如果将客户的所有费用统计出来之后,上面表格未包含,或者模式与以上表格不一致,可以自己找一种模式去进成本。
如果还是走不通,则需要进行二次开发。
在真正实施之前,需要对各类成本在系统中作一个验证,没有问题了,才好正式开始。
2.4前置准备工作
要想做到成本管理,首先需要:
1、创建好工程项目。
2、创建好项目对应的工程量清单,其他费清单。
3、精细模式创建好WBS,简约模式还要创建好CBS,
4、精细模式挂接好0#台帐,作好协作合同复核。
【0#台帐的挂接,可以通过0#台帐初始化导入来完成。
】
5、简约模式做好工程量清单拆分,分包清单拆分。
其他,就根据要求做数据。
需要说明的是,其实最关键的地方,在于WBS,CBS,PLS的划分。
为什么这么说呢?
因为KBS主要是围绕资源(RBS)针对WBS,CBS,PLS,按组织(OBS
),及时间(TBS)维度来进行的,即围绕这“6S”而展开的一系列活动。
如果KBS的划分非常细,则后面的工作量呈几何级数增加。
如果划分得太粗,则可能达不到心目中的管理目标。
所以,实施的时候,一定要根据企业的现有管理水平,合理规则WBS,CBS,PLS的明细程度。
以CBS为例,如果刚开始成本都基本核算不出来,则可以粗成这样:
按这种模式去分解,应该说管理再粗放的企业,都是能做到轻松分摊成本的。
但显然,这种模式是无法精细化管理的。
要达到真正成本管控的目标,要稍微再细一点。
给一个实际的例子:
编码
名称
编码
名称
1
工程直接费用
1.6
机电安装工程
1.1
围护、加固、土方工程
1.6.1
动力及照明工程
1.1.01
钻孔灌注桩工程
1.6.2
通风系统工程
1.1.02
深层搅拌桩工程
1.6.3
消防系统工程
1.1.03
高压旋喷桩工程
1.6.4
通讯工程
1.1.04
压密注浆工程
1.6.5
给排水工程
1.1.05
井点降水工程
1.6.6
环控系统工程
1.1.06
地下连续墙工程
1.6.7
其他机电安装工程
1.1.07
地下清障工程
1.7
签证工作量
1.1.08
土方工程
1.8
工程措施费
1.1.09
钢砼圈梁、围檩工程
1.8.1
技术措施费
1.1.10
钢支撑、钢围檩工程
1.8.2
安全措施费
1.1.11
围护其他零星工程
1.8.3
大临、便道费
1.2
结构工程
1.8.4
周边建筑保护费
1.2.1
主体结构工程
1.8.5
施工监测工程
1.2.2
暗埋段结构工程
2
工程间接费用
1.2.3
附属结构工程
2.2
项经部管理费
1.3
结构其他工程
2.2.1
管理人员薪酬
1.3.1
防水工程
2.2.2
日常管理费
1.3.2
防雷接地工程
2.3
其他间接费用
1.3.3
预制构件制作、安装工程
2.3.1
水、电费
1.3.4
结构其他零星工程
2.3.2
其他间接费用(水、电费外)
1.4
区间隧道工程
3
规费及税金
1.4.1
区间隧道建设工程
3.1
规费
1.4.2
区间隧道土方泥浆外运工程
3.2
税金
1.4.3
区间隧道其他工程
4
财务专用
1.5
道路下水道工程
4.1
专项储备
1.5.1
道路工程
4.2
科研费用
1.5.2
下水道工程
以上,则是按成本管控的目标来划分的,级次不是很粗,太也并不太细,相对来说,能较大程度上满足管理的要求,但又不会造成工作量太大,值得借鉴。
现在,开始成本管控过程吧!
……
第三章成本初始化实施指导
对于上线之前已经在建的项目,则需要将历史已发生的成本录入系统,以作初始化,否则,无法全面掌握整个项目的成本。
对于纯粹新增的项目,则可以跳过初始化步骤,但结束初始化还是要去点的。
1
2
3
3.1精细模式下的成本初始化
精细模式下的成本初始化,全部放在成本模块录入。
专门有一个“初始化与期末处理”的子模块:
期末结账是用来对应期末处理的,其他就全部是成本的初始化了。
成本的构成分为:
直接工程费,其他工程费,税金,间接费,其他收入,其他支出,所以系统就分成了相应的单据。
这里与0#台帐资源挂接非常相似,所以,可以从0#台帐资源挂接中去取数,大多数情况下,还是通过excel导入比较好。
其他工程费、间接费、税金、其他收入、其他支出不一一说明了,反正根据单据要求录入或导入数据即可。
要说明的是:
在物资管理、合同管理、设备管理、周材管理也都有初始化功能,但对于成本初始化而言,在精细模式下,是不必须的。
精细模式,只要在成本模块这里作初始化即可。
在初始化数据都录入之后,通过“实际成本初始化汇总”,可以将各个初始化数据汇总在一起显示。
初始化不需要一期一期地录数据,只需要将以前所有已经发生的成本,累计录在一起即可。
初始化完成之后,点击“结束初始化”,然后,就可以正常开始业务了。
在未结束初始化之前,不要去做业务单据,否则数据要重做。
3.2简约模式下的成本初始化
简约模式下的成本初始化,有两种手段:
1、手动录入模式。
即针对消耗的资源,每个资源花到哪个CBS上去了,通过“实际成本初始化”单据直接录入即可。
目前不支持导入功能,易用性较差。
2、自动取数模式。
这种模式,最终结果其实与手动录入模式完全一样,不同的是,可以先在各个业务系统作初始化单据,然后通过“实际成本初始化(自动取数模式)”这张单据来完成。
在此单据上点击“自动取数”按钮即可。
此时对于人工成本,要先录好“分包合同结算单”单据。
对于材料,要做好“库存余额初始化”单据,特别是材料的出库数量必须要明确,否则材料成本就不正确了。
对于周材,要做好“周材成本初始化”单据,对于设备,要做好设备成本初始化。
其他,包括综合费,间接费,措施费,其他收入,其他支出,税金之类,则需要取数之后,再手动录入了。
初始化单据审核之后,记得使用“结束初始化”功能,然后,可以开始正式的业务了。
第四章预算成本实施指导
4
4.1精细模式下的预算成本
精细化模式下,预算成本也叫责任成本,一般路桥行业用得多。
而路桥行业通常叫责任成本。
像成本初始化一样,将预算成本分成:
直接工程费成本编制(包括分摊)
其他工程费成本编制
项目人员工资
间接费成本编制
工程税金编制
其中间接费成本从人员工资取数。
精细化模式下,成本一般是核算到0#台帐上的。
直接工程费成本是直接针对为#台帐去编制的,但其他工程费则是针对其他工程费清单来编制的,所以必须分摊到0#台帐上,所以有了“其他工程费成本分摊”。
对于间接费,一般是作为总数存在的,所以暂未提供分摊功能,但其实也是可以分摊的。
所有分项都完成之后,则有一个“责任成本汇总”。
如下图:
在这里,责任成本直接工程费编制是核心,也是成本的关键。
一般而言,直接工程费是针对工程费清单展开的,即围绕工程量清单作工料机分解。
如果有了企业定额,则可以直接引用企业定额。
这要可以极大限度地提高企业制作责任成本直接工程费成本的工作效率。
在没有企业定额的情况下,则可以手动录入。
或者从投标测算引入
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- 建筑产品实施从入门到精通 建筑 产品 实施 入门 精通 业务 成本 管理 指导