薪酬调整案例分析(07-4-15)Word下载.doc
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华北分公司也报告说,新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。
所谓不患寡而患不均,这是一个历史遗留问题。
益民销售公司成立于2003年,是可可集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司,80%的员工属于销售人员,他们来自可可集团原有的4个分公司,因此基本上还拿着原来公司的工资。
由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多,于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。
而南方的销售人员则相反,到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。
干着同样的活儿,别人拿的薪水却超出自己好大一截,谁会乐意?
其实,针对这些问题,公司也在想办法。
2005年6月,益民公司发布了新的薪酬体系方案,出台了“老人老办法,新人新办法”,公司指望通过逐步到位的薪酬调整,慢慢解决这个问题,实现薪酬调整的“软着陆”。
这次薪酬改革,主要是针对销售部和市场部。
首先,公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。
与此同时,销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%,市场部的也由原来的90%下调到了80%。
对于这个变化,两个部门的人都很不服气。
因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成,而销售指标是年初就定下来的,定得相当高。
到了年中,突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨,当然没人乐意了。
况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决,大家的怨气就更重了。
其次,公司在绩效考核体系设置了一些关键指标,并给各个指标设定了相应的权重。
比如,对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。
但是看起来,这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣,经过仔细核算公司的考核指标,他们自己设计了“抓大放小”的对策。
这可苦了市场部推广新品的品牌经理,因为依据公司的考核体系,他们也需要对自己负责的新品销售额负责。
于是乎,市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。
除了销售部和市场部问题重重以外,这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。
由于益民公司是一个销售主导型的公司,原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。
现在倒好,薪酬调整又没自己的份,你说失落不失落。
如今,财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。
面对如此多的问题,益民公司的总裁海清有点无所适从。
到底是这次薪酬体系的调整有问题,还是执行过程中有什么偏差?
要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢?
【参考解决答案】
一、现在大家都认为纯西方经济学管理是一个放之四海而皆准的理念。
其实大错而特错了。
管理不光要靠制度。
古代君王杀罚奖惩,制度何其严格,但为什么都要遇到墙倒众人推,破鼓乱人捶的境地呢。
其实,大多公司缺少人性化管理。
当你的员工在心态上被你们的管理所臣服,那很多事都会迎刃而解的。
关于用人,光靠钱是留不住人才的,你的各个部门经理,都是无用之辈,错误也来自你的本身。
用人不当,就会招来倾覆之灾!
二、这次薪酬体系的调整有问题,建议对现有体系进行改革。
HR部门做好薪酬调查,再根据公司的方向(目标)进行薪酬水平的调整。
“老人老办法,新人新办法”是不可取的,以及南北城市的地域差异还应考虑进去。
1、公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。
违背了对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬;
从公司目前留人的角度来看,应该定高于标准水平的工资。
A、总体提高并没有改变南(-30%)北差距,当然受到抵制。
建议:
总体提高的比例南北应该有差异(南+15%。
北+5%)。
B、工资结构调整一般在一个考核年度初,本次机构调整的时机不对。
2、公司在绩效考核体系设置了一些关键指标,并给各个指标设定了相应的权重。
他们自己设计了“抓大放小”的对策。
(1)违背了对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距。
(2)考核指标的设置必须科学合理,具有导向性符合公司整体利益。
(3)绩效考核应与业绩挂钩,最好是与公司的毛利挂钩,让员工参与到公司的管理中来,而不是对员工只有要求,这样员工没有归属感。
3、这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。
(1)违背了对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬;
薪酬调整应该涉及公司各个部门,其他职能部门的整体工资调整也应该有一定的上升幅度。
(2)对于非销售部门的绩效考核,可以从费用控制与预算方面进行,非销售人员并非不创造效益。
【案例总结】
公司在制定薪酬体系上存在着问题,因此才会出现目前的状态。
制定薪酬体系时,首先需要对员工情况进行深入的了解、分析。
其次要征求员工的意见后再进行设计,再一个制定薪酬体系还要了解同行业公司的薪酬体系,要把本公司的薪酬体系,进行创新。
改革是必须的,但是还要考虑公司的经营状况;
企业文化;
企业发展阶段等等因素。
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