石油集输系统动态绩效考核管理体系的构建与实施.docx
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石油集输系统动态绩效考核管理体系的构建与实施
立项登记号
企业管理现代化成果报告
项目名称:
石油集输系统动态绩效考核管理体系的构建与实施
申报单位第一采油厂集输大队
负责研制单位双河联合站
项目负责人郭永涛
实施起止日期2012年1月–2012年12月
申报日期2013年1月6日
河南石油勘探局
目录
一、选题理由--------------------------------------------------1
(一)生产指标与成本之间的矛盾是新体系产生的前提条件---------1
(二)人员年龄层次与技能培训之间的矛盾是新体系产生的必然要求-1
(三)过程考核与激励机制之间的矛盾是新体系产生的客观要求-----1
二、集输系统动态绩效考核管理体系的基本内涵--------------------2
三、主要做法--------------------------------------------------3
(一)构建绩效考核管理体系的长效工作机制,确保工作制度化、规范化----------------------------------------------------------3
1、成立管理工作小组---------------------------------------3
2、制定分级管理制度---------------------------------------5
(二)加强“三个文化”建设,为体系建立良好的文化环境--------6
1、精细文化:
单机管理长周期-------------------------------7
2、标杆文化:
擂台竞技树标杆-------------------------------7
3、家文化:
齐心共建幸福家---------------------------------8
(三)、以劳动竞赛为载体,为体系建立良好的“星级”动态平台--9
(四)、完善动态考核机制,为体系的构建奠定良好的基础----------11
(五)、开展形式多样的岗位培训与练兵工作,提升员工整体素质—--18
四、实施效果-------------------------------------------------20
石油集输系统动态绩效考核管理体系的构建与实施
一、选题理由
(一)生产指标与成本之间的矛盾是新体系产生的前提条件
目前,河南油田已经进入开采的中后期,随着开采年限的增加集输系统中存在的问题也越来越多:
系统老化、处理工艺适应性差、集输工况的改变,系统处理效率低、能耗居高不下,给集输系统带来极大的影响,生产指标难以完成、成本增加等问题日益突出。
(二)人员年龄层次与技能培训之间的矛盾是新体系产生的必然要求
职工是企业各项工作开展的执行者和落实者,职工技术素质的高低,将影响到一个队伍能否高标准、高质量完成各项生产经营任务,实现效益最大化。
目前双河联合站的平均年龄为44岁,人员缺乏、新生力量无法接替,不愿学技术、得过且过等不利因素凸现出来,双河联合站面临着前所未有的考验。
(三)过程考核与激励机制之间的矛盾是新体系产生的客观要求
近年来,双河联合站先后推出了一系列考核、竞争等激励机制,但考核激励机制操作性不强,在实际考核中奖惩兑现尺度把握不准,考核落实质量差,人员的积极性没有得到充分激励,员工缺乏足够的动力。
“干好干坏一个样、工作水平高低一个样、业务能力大小一个样”的思想依然普遍存在,达不到预期的效果。
因此应该迫切需要建立一套明确的激励机制来激发员工的潜能和工作热情,以保障生产目标的最终实现。
石油集输系统由于生产区域的固定性和处理程序的不同,从而决定了它的管理在石油行业当中也有别于其他的生产部门,作为连续四届中石化集输系统“五星级”联合站,采油一厂集输大队双河联合站在局、厂、大队各级领导的亲切关怀和正确指导下,结合集输系统自身特点和实际,制定方案、大胆实践,注重从现场操作管理的微观角度出发,进一步完善管理制度,精细岗位描述,规范员工行为,优化操作程序,充分发挥人作为生产资料中第一要素的巨大作用,逐步建立起以业绩为导向、以标杆管理为基础、结果与过程考评相结合的全员动态绩效考核体系,狠抓落实,扎实推进,全面提升经营管理水平,把双联建设成为了一个节约型基层队伍。
二、集输系统动态绩效考核管理体系的基本内涵
集输系统动态绩效考核管理体系的基本内涵是:
以持续改进理念为指导,以标杆化管理指标为基准,以岗位工作量为主要评价依据,通过对岗位履职情况、日常生产管理成绩、月度检查及岗位流动意愿,实现奖金系数浮动式管理。
同时着手建立有效的动态激励机制来激发员工的潜能,通过调动员工的积极性和创造性,实现岗位价值贡献下的绩效工资分配机制。
不断增强基层的创新创效能力,促进基层从现场管理型向技术效益型转变,从而提升企业竞争力。
三、主要做法
(一)构建绩效考核管理体系的长效工作机制,确保工作制度化、规范化
1、成立管理工作小组。
为了保证动态绩效考核管理体系能够长效的运行,双河联合站成立了以队长、支部书记为组长的项目组,统筹领导此项活动的开展,并对班子成员分工进行了调整,细化了岗位描述,优化了工作流程,目的在于理清领导班子的职责,回归技术与管理干部的本质、提高其分析管理能力,发挥管理与技术人员的作用,最终达到指标最优化,成本最低化,安全最大化,全面完成生产经营任务的目的。
项目组将成员划分为管理决策、技术参谋和生产运行三个模块,管理决策(站长、支部书记)负责制定办法、监督执行、严格考核;技术参谋(设备技术主管、污水技术主管、工艺技术主管、生化技术主管)负责各项经济技术指标的评价、以及应对措施;生产运行(生产副队长、安全副队长)负责安全生产的组织和运行。
联合站技术参谋管理区域图
技术效益型联合站生产组织系统示意图
收集、整理分析组织协调
信息
信息反馈
2、制定分级管理制度。
双河联合站实行了分级考核制度,即正职考核副职,副职考核班组,班岗长考核职工。
队长每月按照各指标的完成情况进行考核,分管干部未制订计划目标的,一次扣罚200元,无特殊原因未完成计划目标的,每次扣罚100元,完成计划目标的,每项奖励50元。
各区块岗长负责完成分管队干部制定的目标及完成目标的具体工作,各岗指标完成情况由各分管队干部负责制定,并监督实施,每月进行考核一次。
完成计划指标每项奖励100元,未完成每项扣100元。
对超标做出主要贡献的个人,可直接推荐参加采油厂百面红旗的评比。
同时,双河联合站制定了“队干部周检制度及要求”。
即:
每周由干部对所承包的岗位区块所有设备、设施、值班室、场地、施工现场进行一次全面检查,缺一次扣20元。
严格对照规范进行检查,检查出问题及时安排岗长择期整改,对于整改及时的不做考核,对于岗位整改不了的问题积极协调、帮助整改,对于双联整改不了的问题及时向大队上报整改计划,并督促计划的实施。
每次检查做好记录,作为全员绩效考核的评选依据,并在每次的班组会上进行讲评,检查记录每周五下午上交队长审核。
“一级抓一级,层层抓落实”的理念在这里得到了充分的落实。
(二)加强“三个文化”建设,为体系建立良好的文化环境
要想成为卓越企业,必须培育富有特色的创新文化。
管理,在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。
企业文化作为企业形象和理念的氛围平台,往往在激励人才成长等正向行为上产生着巨大的基础作用。
在工作中双河联合站结合集输系统自身的工作特点,在上级主管部门的指导下,逐渐摸索出了一套以“精细文化、标杆文化、家文化”为主的三大文化体系,进一步浓厚了和谐有序、稳定文明、积极向上的文化氛围,提高了干部职工的积极性和主动性,增强员工的主人翁精神、团队协作精神,使他们的潜能得到了最大限度的挖掘。
1、精细文化:
单机管理长周期
精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
因此,管理首先要与企业文化建设紧密结合起来,努力营造追求精细的文化氛围,培养员工精细管理的思维习惯。
“管理求严、标准求高、检查求细”,进入双河联合站就可以看到这样的横幅,这是双河联合站将精细管理与企业文化有机的结合的一个典范。
双河联合站大力推进精细化管理战略,以“精从细中来,细在尽责处”精细管理理念为引领,抓好思想发动,注重理念落实。
让每位员工树立“没有最好,只有更好”的管理理念,使精细化管理成为员工的自觉行动。
他们以“设备长周期”精细化管理为核心,细化岗位职责,规范岗位资料,建立岗位员工“记录、分析、调整、处理”科学操作方法,推行设备单机管理,将各项技术指标、成本指标分解到每一台设备,承包到个人,并建立设备健康评价表,通过对设备运行数据分析,快速掌握设备异常状况,及时优化调整。
2、标杆文化:
擂台竞技树标杆
企业经济活动分析是企业对生产经营过程和经营成果进行全面系统分析研究的一项管理工作和方法。
为把有限的资金用在刀刃上,该队把经济分析活动作为标杆化管理的重头戏,坚持生产与成本的有机结合,从生产消耗入手,以生产过程为主线,通过分析工作量、实物消耗量的变化,把生产指标的变化直接反映到经济指标上来,同时加大可控费用、重点费用的分析控制力度;抓住重点单耗指标,提升系统经济运行水平;细分成本消耗节点,细化成本过程管理,强化重点环节控制,不断提升成本控制执行力。
他们还在班组之间设立标杆竞技擂台,从设备“无故障运转时间、维修费用、效率及单耗指标”等方面,确定各单项标杆指标,制定各班组超标措施,评比鼓励标杆岗位,激励全站踊跃刷新先进指标。
目前该站吨液处理单耗、注水单耗、注水用电单耗、原油外输含水符合率等5项指标在全厂排名第一。
3、家文化:
齐心共建幸福家
双河联合站充分发挥党政工团的凝聚力和向心力,以“家”为核心文化,带领全站职工“知家情、聊家常、议家事、保家安、兴家业”。
“家”文化理念的各种标牌随处可见,营造了和谐的“家”文化氛围,真正使“家”文化“入脑、入心”,激发了员工敬业爱岗的热情。
干部职工精细管理、节能降耗的意识和热情极大提高,2012年该站职工提出改善经营管理建议300余条,创效61万元,修复旧阀门、变频器、流量计价值超过15万元。
在生产中摸索、总结出一大批科学、高效的工作方法,例如:
污水罐液位实现自控平稳收油,每天可从污水罐中顺利回收污油近30吨,为双河油区稳产、超产做出了最大的努力。
(三)、以劳动竞赛为载体,为体系建立良好的“星级”动态平台
为了建立好动态绩效考核制度,双河联合站以劳动竞赛为依托和载体,每季度在全站员工中评比出星级班组和星级员工。
分别是“五星级班组”和“技术之星、设备之星、爱家之星、节能之星、安全之星”等五星级员工各一名(组),每季度五星级员工获得者,奖金系数自动升高一档,再嘉奖200元;五星级班组一次嘉奖300元;获得五星级班组的负责人(班岗长)同时也是站先进的获得者。
与此同时,该站还坚持季度考评与年度考评相结合的原则,凡年度五星级员工必定从季度五星级员工中产生。
五星级员工的评选,是在广泛听取了干部职工意见的基础上执行的,做到了全面客观的评价,以此带动了职工队伍整体素质的提高。
通过实施,极大地调动起了员工的工作积极性。
“星级”动态竞赛机制的建立,为基础管理工作提供了一个新思路,它把员工健康成长与企业发展所需要的各项能力归并到一个结构化的系统中,它以现实工作业绩为评价依据,以典型行为特征为评价方向,为合理联结合和有效融合对优秀员工品德、态度、知识、能力和业绩的评价,提供了统一的框架。
而良好的知识储备、较强的能力水平和高度的责任心、进取心凝聚成强大的核心能力优势,为创造卓越的工作业绩提供可能;优秀员工的工作业绩经评价认定后,辅之以有效的激励,又能不断激发员工提升能力的强烈愿望,进一步增强了员工对企业的归属感、忠诚感,并强化在工作实践中掌握和形成的知识和能力,进而不断增厚核心底蕴。
附:
关于《双河联合站先进评比表彰办法》通知
为充分发挥先进模范的示范效应,弘扬敬业爱岗的良好风尚,激励全站职工积极向上无私奉献精神,打造一支高素质、高技能职工队伍,经队委会研究决定,在双河联合站开展评选“五星员工”及先进班组和个人评比活动。
一、指导思想及评比表彰原则
1、指导思想
按照“以文化影响人、以制度管理人、以机制激励人”的原则,通过树典型、塑形象、扬正气发挥先进示范作用,引导全站职工树立岗位成就意识,激发职工岗位成才的激情,激励全站职工的主人翁责任感,形成“后进学先进,先进更先进”的“比、学、赶、帮、超”良性竞争机制,不断提升我站核心竞争力,促进我站生产安全、平稳、高效、运行。
2、评比表彰原则
评比表彰原则遵循公平、公开、公正的原则,实事求是的原则,业绩导向比贡献的原则,实干兼顾创新的原则,物质奖励与精神激励并重的原则和示范引导与共同进步的原则。
二、评选小组
组长:
周平廖炜
成员:
胡恒显刘虎李玉林刘华雄郭永涛陈川江及班、岗长
三、名额分配
原油处理污水处理注水生化各两名电仪班维修班各1名
运行班各两名(不包括班长本人,班岗长本人的评选由队部评选)
四、评比程序及要求
1、评比程序:
1.1、各班组按照分配名额认真开展先进个人评选工作,并在12月26日前上报参评小组。
1.2、由评选小组根据候选人综合素质及日常工作表现,评选出5名五星员工,其他的均为优秀员工。
2、参评要求:
1)工作积极主动业绩突出,具有主人翁责任感,具有创新意识善于小改小革提合理化建议,解决生产难题并取得良好效果。
2)资料填写规范无差错、承包设备运行完好、标准化水平高。
3)全年安全生产无事故,无违纪现象。
4)积极参加厂、大队、队组织的各项活动。
5)病假15天含15天,事假3天以上含3天,缺会3次以上含3次者不得参评。
(四)、完善动态考核机制,为体系的构建奠定良好的基础
绩效考核已经成为现代企业的一种高效管理工具,而建立一套科学的绩效考核体系,寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法,成为管理者的重要工作目标。
制度是目标在工作规范上的具体体现,以规范来引导员工日常工作规范,约束员工个体工作行为,是保障各项措施执行畅通的有效手段。
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性,在对岗位的工作量饱满程度分析的基础上,通过对岗位履职情况、日常生产管理成绩、月度检查、降本增效合理化建议及综合考评结果,效绩工资实现浮动式管理。
同时还根据岗位的实际工作量利用“杠杆原理”对奖金系数进行浮动设定,它始终随着人员的思想动向而发生变化,没有人愿意去的岗位奖金系数就自动调高,大家都想去的岗位奖金系数自动下调,始终处于一种动态的变化当中,如果大家都没有意见了,就会在一段时期内处于一个稳定的状态。
例如二段脱水岗,相对而言工作量较为轻松;而有些岗位的工作量较为繁重,例如污水岗的反洗操作;还有些是责任比较大的,例如注水岗,由于大家都有一种避重就轻的心理,导致一些岗位没有人愿意去,“外面的人不想进,里面的人不想呆”,托人说情调动岗位的事情时有发生,最突出的就是注水岗,由于没有人愿意去,就把奖金系数在原有的基础上再提高一个档次,从而达到了相对位置上的平衡。
附:
双联2012年绩效考核细则
1.基本原则
1.1以系统处理指标、成本费用和安全平稳运行为核心的目标管理原则,确保完成全年脱水、污水处理、注水等生产任务完成,各项控制成本不超,安全平稳生产无事故。
1.2“+1—0—-1”层次考核激励原则:
通过对日常生产管理成绩、月度检查、降本增效合理化建议及综合考评结果,效绩工资实现浮动式管理。
1.3分级考核原则:
正职考核副职,副职考核班组,班岗长考核职工。
1.4综合考评:
实行360度考评原则,即:
正职对副职考评、副职相互评议、班岗长对副职评议;对班岗长的考评有基层正职、副职及岗位工人;基层正职由大队组织考评。
评议结果作为年终“一百面红旗”的重要参评指标。
1.5考评内容:
执行力、系统处理指标、单耗指标、工作任务完成情况、节能降耗措施、分管岗位基础工作状况、爱“家”实际行动。
1.6任何为双联取得荣誉或受到上级好评的行为,理所应当获得嘉奖,反之亦然。
1.7全面、无条件执行大队的任何考核决定。
2.效绩工资系数:
(根据生产实际可随时进行调整)
2.1运行班长:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,对本班所有运行设备、人员负有监督、管理职责。
奖金系数1.6
2.2班、岗长:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,带领本岗所有人员全面完成日常各项工作及队部下达的工作。
奖金系数1.5
2.3注水岗——运行班:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从岗长和运行班长双重管理。
奖金系数1.4
2.4注水岗——运行替补:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从岗长管理。
奖金系数1.1
2.5原油处理——计量脱水岗:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,及时、准确完成各项资料的录入。
服从岗长和运行班长双重管理。
奖金系数1.4
2.6原油处理——中控室:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责。
服从岗长和运行班长双重管理。
奖金系数1.2
2.7原油处理——门岗:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责。
服从岗长和运行班长双重管理。
奖金系数1.1
2.8原油处理——运行替补:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从岗长管理。
奖金系数1.0
2.9污水岗——运行班:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从岗长和运行班长双重管理。
奖金系数1.2
2.10污水岗——运行替补(含反洗、加药、收油):
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从岗长管理。
奖金系数1.0
2.11生化岗——运行班:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从岗长和运行班长双重管理。
奖金系数1.1
2.12生化岗——运行替补:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从岗长管理。
奖金系数1.0
2.13电仪班——倒班电工:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从班长和运行班长双重管理。
奖金系数1.1
2.14电仪班——运行替补:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从班长管理。
奖金系数1.0
2.15维修班:
全面执行本岗岗位职责及HSE管理职责,服从班长管理。
奖金系数1.0
2.16学岗期间:
时间为一个月,前半个月上大班,奖金与本岗运行替补一样;后半个月倒班,奖金系数比本岗低一档。
2.17工会主席:
完成本岗岗位职责;积极、创造性地开展职工文娱活动;了解职工心声,发挥桥梁纽带作用,解疑释惑;引领全站员工爱“家”、兴“家”;公平、公正地发挥民主监督职能。
奖金系数1.4
2.18五星级员工:
每季度五星级员工获得者,奖金系数自动升高一档,再嘉奖200元。
2.19五星级班组:
一次嘉奖300元。
3.季(月)度绩效考核内容
3.1每月在全站评选优秀员工8——10名,业绩评价分为:
岗位职责评价、安全环保评价、标准化评价、执行力评价共四个部分,首先由岗长根据日常表现推荐,队干部根据日常检查审核确定。
优秀员工每月嘉奖30元。
3.1.1岗位职责——40分
主要评价岗位履职情况,优秀:
35-40分;一般:
30-34分;差:
25-29分;因个人原因不能完成职责内容或不能单独顶岗:
0-10分。
3.1.2标准化——20分
标准化水平高,15-20分;标准化水平一般,10-14分;标准化水平差,5-9分。
3.1.3安全环保——20分
严格遵守操作规程,安全生产无事故,16-20分;安全生产无事故,工作中有违章行为,10-15分;发生事故及设备故障,0分。
3.1.4劳动纪律和制度执行——20分
纪律性强,制度执行好,16-20分;纪律性一般,制度执行一般,10-15分;纪律性差,制度执行差,5-9分;无组织无纪律,不服从管理,无理取闹,0分。
3.2按照日常考核标准(见附表1)对每名员工实施奖罚考核。
(奖罚金额作为年终绩效考核依据)
3.3离岗陪护期间不享受业绩系数,奖金系数0.8(外出培训、出差除外)。
3.4公休期间按运行替补,奖金系数1.0。
3.5病事假一律不享受绩效工资,分别从月奖、半年考核兑现、年终考核兑现中扣除。
3.6五星级员工:
每季度评选一次五星级员工,嘉奖200元。
(注:
参评者每季度生产会缺会次数不能达到两次或旷会一次)
3.7五星级班组:
每季度五星级班组,嘉奖300元。
(注:
参评班组安全生产、队伍和谐、三标检查得分前两名)
4.年度绩效考核内容(见附表2)
对技能操作人员年度绩效考核分三个方面:
工作业绩、工作能力和工作作风,均实行百分制。
高技能操作人员、班组长工作业绩考核权重占60%,工作能力和工作作风各占20%;一般技能操作人员工作业绩考核权重占50%,工作能力和工作作风各占25%。
选取2-3项与其具体岗位工作密切相关,能够直接影响班站或基层队“标杆”、技术指标或岗位责任制指标来作为对“标杆”、技术指标的有效分解和有力支撑;对于班组长,要选取2-3项关键的班站“标杆”、技术指标,作为个人工作业绩考核的指标。
5.年度绩效考核分级
年度绩效考核结果,技能操作人员按层次分为A(较好)、B(合格)、C(较差)三档。
每个层次单独排序,得分较高的为A档,控制在20%以内。
其中高技能操作人员按高级技师和技师分开在全厂进行排序,按比例确定为A档;C档控制在10%以下。
当年有下列情形之一的,确定为C档:
A、年度绩效考核得分60分以下者;
B、出现上报局、分公司安全生产直接或主要责任事故者;
C、违反法律法规被司法机关或行政机关依法惩处者;
D、被行政记过(含)以上惩处或党、团内警告(含)以上处分者;
E、虽未受处分,但达到符合上款处分条件者;
F、无理取闹、滋事、造谣、传谣、非法传递信息数据,干扰他人工作、生活秩序者;
G、连续旷工5天(含)以上,或一年内累计旷10天(含)以上者;
H、损坏企业设备、物品造成损失2万元(含)人民币以上,承担直接或主要责任者;
I、工作不服从安排、生产制度不执行、无理取闹者。
J、严重违反局、厂其他有关规定者。
除了A档和C档,其他人员为B档。
6.年度考核结果运用
6.1技能操作人员年度考核为A档的,厂部下发文件给予表彰,一次性奖励当年年终效绩奖金的10%左右,并在评聘技师、高级技师或送外培训时优先推荐;考核为B档的,不奖不惩;考核为C档的,不发当年年终效绩奖金。
6.2高技能技能操作人员年度考核为C档的,降低聘用或解聘。
6.3班组长年度考核为C档的,给予撤换;连续两年年度考核在基层队排名后2名的,可以给予撤换。
6.4连续两年被考核为C档的技能操作人员,安排向低一级岗位流动。
通过转岗、培训仍不能胜任岗位工作的,实行待岗直至依法解除劳动合同;属于劳务工的,解除上岗合同、退回劳务派遣单位。
6.5符合基本薪酬晋档条件的,及时进行晋档。
6.6其他按局、厂规定执行。
(五)、开展形式多样的岗位培训与练兵工作,提升员工整体素质
双联现拥有职工93人,基本组成有全民工、劳务协议工,平均年龄44岁,文化程度差别较大,有小学毕业、初中毕业,也有技校毕业的,技术素质极不平衡。
针对职工文化技术素质差别较大、参差不齐的现状,双河联合站探索技术培训办法,采取了“三讲、二考、一挂钩”的方式,激发了员工学技术、钻业务的热情,取得了较好效果,并由此建立了持续改进的技能培
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- 石油 系统 动态 绩效考核 管理体系 构建 实施