薪酬福利管理三级.docx

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薪酬福利管理三级

薪酬福利管理

引导案例：

H公司的薪酬管理困境

H公司时国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，企业也还不错，但由于该企业忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。

正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题。

该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够准确的反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。

所谓“不患寡而患不均”，那些能力强，对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的汇报而产生抱怨，工作积极性受到了较大的挫折。

该公司中高层经理的工资，主要是与公司的董事长（或总裁）通过协商来决定，但在协商过程中却缺乏统一的标准和依据。

另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。

如果不对这部分新地空降部队采取高薪，企业就无法有力吸引人才；但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工作差距，严重引发创业者的不满，并进一步加深两者之间地矛盾。

该公司人力资源部最近组织了一项管理诊断。

在问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司引起了极大的震动。

员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。

该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核结果挂钩。

但随着公司的做大，那些业绩好的员工越来越多的产生不满，他们强烈要求根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。

问题：

1该公司到底应该如何来进行薪酬变革？

2该公司应该建立什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？

本章概括（内容与逻辑）

靠什么来管理——建立薪酬制度凭什么发工资——进行岗位评价

怎样才能省钱——实行成本核算如何改善形象——抓好员工福利

第一节薪酬制度的设计

第一单元薪酬管理制度的制定依据

学习目标：

掌握薪酬的内涵，薪酬管理的基本内容，以及制定企业薪酬管理制度的基本依据

学习内容：

[知识要求]

一、薪酬的内涵

（一）薪酬的概念美国著名人力资源专家米尔科维奇：

雇员作为雇用关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

美国薪酬管理专家约瑟夫.马尔托奇奥在其所著的《薪酬管理》一书中，将薪酬定义为：

雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。

（内在薪酬：

雇员由于完成工作而形成的心理形式；外在薪酬：

货币奖励和非货币奖励）在本书中，我们将薪酬定义为：

泛指员工获得的一切形式的报酬。

包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。

薪酬的构成（P209）

企业的总体薪酬

1）货币形式直接形式基本工资（月薪）激励工资（绩效工资红利和利润）其他工资特殊津贴等

间接形式其他补贴社会保险员工福利免费午餐单身公寓

2）非货币形式表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋

（二）薪资的概念薪资（薪金、工资）

薪金（Salary）通常是以较长时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪，国内常使用“薪水”一词。

工资（Wages）通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。

如计时工资（小时、日、周工资）或计件工资。

时期

对象

支付构成

Wage

（工资）

1920年以前

蓝领

以体力劳动为主的工资收入者

基本工资比重大，主要以小时或周来计算。

福利少（少于5%）

Salary

（薪水）

1920-1980

管理人员、专业技术人员

基本工资比重大，通常采用年薪或月薪的形式。

若要加班，不支付加班工资。

福利少（约15%）

Compensation

（薪酬）

1980年以后

白领、蓝领

基本工资30%+奖金30%+福利40%

（三）与薪酬相关的其它概念

1报酬：

员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。

2收入：

员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。

3薪给：

薪给分为工资和薪金两种形式。

4奖励：

员工超额劳动报酬，如红利、佣金、利润分享等。

5福利：

公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。

6分配：

社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配

二、薪酬的实质

薪酬是组织对员工的贡献包括员工态度、行为和业绩等所作出的各种回报。

薪酬-回报外部回报（外部薪酬）（工资、奖金、休假包括直接薪酬和间接薪酬）

内部回报（自身心理感受到的回报）实质：

一种交换或交易

三、影响员工薪酬水平的主要因素

影响员工个人薪酬水平的因素（劳动绩效职务或岗位综合素质与技能工作条件年龄与工龄）

影响企业整体薪酬水平的因素（生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况工会的力量企业的薪酬策略）

四、薪酬管理

薪酬管理：

根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利的激励作用，为企业创造更大的价值。

企业员工薪酬管理的基本目标企业薪酬管理的基本原则企业薪酬管理的内容

（一）企业员工薪酬管理的基本目标―重点

１保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；竞争性

２对各类人员的贡献给予充分肯定，使员工及时的得到相应的回报；公平性

３合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力；可控性

４通过薪酬激励制度的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促使公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

结合性

（二）企业薪酬管理的基本原则－重点

人才是企业最宝贵的资产，但是只有在设计薪酬制度时，进行全面考虑，不在流于口号，员工才会相信这点。

１对外具有竞争力原则——客观公平，即以同行业或劳动力市场水平设计企业薪酬水平，否则人才流失。

２对内具有公正性原则——内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位说明书为基础的、以绩效为评核的薪酬结构，同工同酬，以岗对薪酬。

３对员工具有激励性原则——个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、拉开差距。

中西方激励方法的差异

４对成本具有控制性原则——在考虑三个原则的前提下，根据企业财力进行成本控制。

（三）、薪酬管理的内容－重点

1、企业员工工资总额管理2、企业员工薪酬水平的控制

3、企业薪酬制度的设计与完善4、日常薪酬管理工作

１企业员工工资总额管理（工资总额的计划与控制、工资总额调整的计划和控制）

工资总额＝计时工资＋计件工资＋奖金＋津贴和补贴＋加班加点工资＋特殊情况下支付的工资

方法：

Ø确定合理的工资总额需要考虑的因素（企业支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、现有薪酬状况）。

Ø计算合理的工资总额（工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额；盈亏平衡点方法推算合理的工资总额；工资总额占附加值比例的方法推算）

２企业员工薪酬水平的控制体现公平的原则——多劳多得，少劳少得原则。

３企业薪酬制度设计与完善—重点

工资结构设计完善【构成项目及项目所占比重】、薪酬等级标准、支付形式设计，确定是按劳动时间还是生产额、销售额计算。

４日常薪酬管理工作－选择内容：

Ø开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告；

Ø制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；

Ø深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；

Ø对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；

Ø根据公司薪酬制度要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。

五企业薪酬制度设计的基本要求7方面的基本要求

（1）体现保障、激励和调节三大职能；

（2）体现劳动的三种形态：

潜在、流动和凝固形态；

（3）体现岗位的差别：

技能、责任、强度和条件（环境）；

（4）建立劳动力市场的决定机制；

（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；

（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；

（7）构建相应的支持系统（用工、绩效、晋升、培训）

六衡量薪酬制度的三项标准

三项标准：

（１）员工认同度，体现多数（90％）的原则（２）员工的感知度，明确简化的原则

（３）员工的满足度，等价交换、及时支付的原则

二、制定企业薪酬管理制度的基本依据重点

1、薪酬调查

5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求

2、岗位分析与评价

6、明确企业的使命、价值观和经营理念

3、掌握企业劳动力供给与需求关系

7、掌握企业的财力状况

4、掌握竞争对手的人工成本状况

8、掌握企业生产经营特点和员工特点

1.薪酬调查（了解外部市场薪酬水平）

2.岗位分析与评价（岗位评价建立在岗位分析基础上）

3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系（企业所需人才的市场供给状况）

4.明确掌握竞争对手的人工成本状况

5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求（企业战略目标、实现目标应具备的条件、计划和措施、需要的核心竞争力、如何激励员工实现战略）

6.明确企业的使命、价值观和经营理念（价值观和经营理念与薪酬策略匹配）

7.掌握企业财力状况（财力状况＋企业战略＋企业价值观）

8.掌握企业生产经营特点和员工特点（劳动密集和知识密集的区别）

会计岗位工资调查数据（用数据排列法处理）

企业名称

平均月工资（元）

排列和统计

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

2500

2200

2200

1900

1700

1650

1650

1650

1600

1600

1550

1500

1500

1500

1300

1

290%处=2200

3

475%处=1900

5

6

7

8中点或50%=1650

9

10

11

1225%处=1500

13

14

15

工资曲线示意图

职位等级

第二单元薪酬管理制度的制定程序

体现国家关于薪酬福利方面政策法规

在薪酬方面:

主要体现在最低工资、经济补偿金两个方面。

在福利方面:

主要包括最长工作时间、超时的工资支付、企业代缴的各类医疗、工伤、计划生育、死亡、养老、失业保险等。

一、最低工资

《劳动法》明确规定最低工作制度和制定最低工资的方法。

最低工资标准参考因素：

（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；

（2）社会平均工作；（3）劳动生产率增长率；（4）劳动就业实际情况；（5）地区之间经济发展水平的差异。

二、最长工作时间――重点：

1、在《劳动法》中，每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。

2、一旦超过最长工作时间，用人单位参照的支付标准：

（1）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150％的工资报酬；

（2）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200％的工资报酬；

（3）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300％的工资报酬。

一、单项工资管理制度制定的基本程序

1、准确标明制度的名称。

如：

工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。

2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围

3、明确薪酬支付与计算标准。

4、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。

如：

支付原则、等级划分、过渡办法等。

二、常用工资管理制度制定的基本程序

（一）岗位工资或能力工资的制定程序

1.根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；确定工资总额

2.根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；

3.岗位分析与评价或对员工进行能力评价；

4.根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；制定分配原则,进行岗位评价,确定工资等级.

5.工资调查与结果分析；进行薪酬调查

6.了解企业财务支付能力；了解财务支付

7.根据企业工资政策策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；设定等中

8.确定每个工资等级之间的工资差距；确定等级差距

9.确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级之间的重叠部分大小；

10.确定工资等级之间的重叠部分大小；确定幅度重叠部分

11.确定具体计算办法。

进行具体计算

（二）奖金的制定程序

1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额

2.根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则

3.确定奖金发放对象及范围

4.确定个人奖金计算办法

第三单元工资奖金制度的调整

工资奖金调整的方式

奖励性调整生活指数调整工龄工资调整特殊调整

1、奖励性调整

主要方式：

依功行赏，个人奖金＝企业奖金总额×个人应得的奖金系数

2、生活指数调整避免因通货膨胀而导致实际收入的减少，但可能减员。

3、工龄工资调整

4、特殊调整针对稀缺岗位的特殊政策。

一、工资奖金调整方案的设计方法

1、根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；

2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；

3、如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按照调整后的定；

4、如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。

5、汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

结论:

定级/确定各结构项目/就高不低调薪/调级/归纳整理并完善.

二、工资奖金调整方案的应用实例见书P219

某公司员工提薪规定

第一章通则第二章按身份提薪第三章按技能提薪第四章依工龄提薪

第二节工作岗位评价

第一单元工作岗位评价的基本步骤

一、工作岗位评价的基本理论－－－重点

在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的简繁难易程度、责任权限大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。

（一）工作岗位评价的特点

1工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和物”“，而不是现有的人员。

对事不对人

2工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。

相对衡量

3工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不断为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。

同类不同级评价

（二）原则

（1）对岗不对人；1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。

（2）参与原则；2、让员工积极地参加到工作岗位评价中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。

（3）结果公开。

3、工作岗位评价的结果应该公开。

（三）工作岗位价值评估的基本功能

1为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2对岗位工作任务的简繁难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化竖直表现出工作岗位的综合特征。

定性到定量提供依据

3由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量、评定标准，从而使单位各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。

4系统全面地工作岗位评价制度为企事业单位归级列等奠定了基础。

为岗位归级提供依据

二、工作岗位评价的信息来源

1直接的信息来源直接通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料。

优点：

所获得的岗位信息，真实可靠、详细全面

缺点：

需要投入大量人力、物力和时间。

2间接的信息来源

通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书、岗位规范（岗位价值评估信息的主要来源）、规章制度等，对岗位进行评估。

优点：

节省时间、节约费用

缺点：

所获取的信息过于笼统、简单，有可能影响工作岗位价值评估的质量。

三、工作岗位评价与薪酬等级的关系。

（薪酬结构线：

解决岗位相对价值的转换问题）

1、可以是线性的，（见后图）曲线A比B岗位之间薪酬差距大，激励作用强。

2、也可以是非线性的。

曲线M反映岗位等级低的薪酬增长速度慢于岗位等级高的，

薪酬结构线

M在企业中比较常用，表示岗位等级低的工资水平低，提高较少的工资就能产生激励作用；岗位等级高的工资也高，需要增加较多的工资才能达到激烈的效果。

图中A和B两条工资结构线是单一的直线，说明采用这两种结构线的企业中所有工作都是按某个同一的原则定薪的，工资值是严格正比于工资的相对价值的。

A线较陡直，斜率较大，反映采用A种工资结构线的企业偏向于拉大不同业绩员工的收入差距；B线较平缓，斜率较小，反映采用B种工资结构线的企业偏向于照顾大多数，不喜欢收入差距悬殊。

A线和B线是两条折线，A线后段斜率增大，B线后段斜率减小。

采用A线的企业可能是基于某一职级以上的员工为公司的骨干，对企业经营成败影响较大，是企业最宝贵的人力资源，故给予高薪以示奖励；采用B线的企业可能是为了平息某一职级以下员工的抱怨，因而降低该职级以上员工的薪水。

A和B表示，工作的相对价值与付给该工作的工资值并不是按照相同的比率增长的。

采用A线的企业，职级较低的员工工资的增长速度较快，职级较高的员工工资增长速度较为缓和，反映了对职级较低的员工主要是靠工资进行激励，而对职级较高的员工，则主要用工资之外的其他方式对他们进行激励。

二、工作岗位评价的主要步骤

1、按岗位的工作性质，将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。

（岗位类别的多少，应根据其事业单位的生产规模或工作范围、产品或服务繁杂程度等具体情况来决定）

2、收集有关岗位的各种信息。

3、建立岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

５、在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。

６、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评估的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

７、先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。

８、全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。

９、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

１０、对岗位评价工作进行全面总结，以便汲取工作岗位价值评价工作的经验和教训，为以后岗位反类分级等项工作的顺利开展奠定基础。

第二单元工作岗位评价指标与标准

一、工作岗位评价要素和指标的内涵

工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。

（一）工作岗位评价要素的分类

1主要因素2一般因素3次要因素一般不应当列入评价要素所述的指标体系4极次要因素

（二）工作岗位评价指标的特点和构成

特点：

评价指标名称概括了影响岗位诸多要素即“人”“事”“物”的性质，指标数值反映了“人”“事”“物”存在的数量特征。

即多维度的可测量、可评比的指标，它是指标名称和指标数量的统一。

要素构成：

劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境，以及社会、心理等

1.劳动责任技术要素（评定指标）-即由评定小组直接进行评比，评估

岗位在生产过程中的责任大小，反映岗位劳动者智力的付出和心理状态。

（１）质量责任。

（２）产量责任。

（３）看管责任。

（４）安全责任。

（５）消耗责任。

（６）管理责任。

２劳动技能要素（评定指标）岗位在生产过程中对劳动者技术素质方面的要求，反映岗位对劳动者智能要求的程度。

（１）技术知识要求。

（２）操作复杂程度。

（３）看管设备复杂程度。

（４）品种质量难以程度。

（５）处理预防事故复杂程度。

3劳动强度要素（测评指标）－专门的仪器现场测量

岗位在生产过程中对劳动者身体的影响，反映岗位劳动者身体消耗和生理、心理紧张程度。

（１）体力劳动强度。

（２）工时利用率。

（３）劳动姿势。

（４）劳动紧张程度。

（５）工作班制。

4　劳动环境要素（测评指标）

岗位的劳动卫生状况，反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度。

（１）粉尘危害程度。

（２）高温危害程度。

（３）辐射危害程度。

（４）噪声危害程度。

（５）其他有害因素危害程度。

5　社会心理要素（评定指标）

　社会对某岗位的各种舆论，对该岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员流向指标。

人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对员工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。

按指标的性质和评价方法的不同，可分为：

1评定指标：

劳动技能、劳动责任和社会心理要素

2测评指标：

劳动强度、劳动环境要素

二、确定工作岗位价指评估要素和指标的基本原则

1少而精的原则：

要素指标少而精

2界限清晰便于测量的原则：

指标定义明确简洁

3综合性原则：

少得指标反映多的内容

4可比性原则：

不同岗位指标可相互比较（在数量、质量、空间和时间上）

三、权重系数的基本理论

（一）权重系数的内涵

1在加权算数平均数中，由于各种变量值出现的次数多少，对其平均数的大小变动起着权衡轻重的作用，因此，通常将各种变量值出现的频数（次数）称之为权数。

2权数也是同度量因素，即将不能相加的总体过渡到能够相加总体的因素。

在工作岗位评价计量体系中，所采用的权重这一概念，与统计学中的权数，其内涵是一致的。

（二）权重系数的类型

１　从权数的一般形态来看，有自重权数（绝对权数）与加重权数（相对权数）。

２　从权数的数字特点上看，它可以采用小数、百分数和整数。

　小数：

可大于１或小于１，是常用的权数形态，能　　细致反映岗位的差别。

　百分数：

小数的变形，但总和为１００％

　整数：

加倍数，虽便于计算，但无法细致反映岗位差别，一般不采用

３　从权数使用的范围来看，可将权数分为以下三个大类：

（１）总体加权（总分加权）。

对测评总分的加权。

包括：

　Ａ　按测评次数加权。

Ｂ　按测评角度加权。

（２）局部加权（结构加权）。

对评价要素结构的加权。

根据要素的地位和作用决定权数大小。

（3）要素指标（项目）加权：

根据指标的地位和作用决定权数大小。

（三）权重系数的作用

１反映工作岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征。

２便于评价结果的汇总。

便于计算

３使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较。

４使不同类岗位的统一要素的得分可以进行比较。

５使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较。

四、测评误差的分类

（一）登记误差在数据处理过程中产生的误差，原始数据输入有误。

（二）代表性误差

　１　随机误差：

抽样调查时产生的。

　２　系统误差（最重要的）：

评定人员测评时产生的。

　误差的调整，重点是系统误差，其次是随机误差。

一、工作岗位评价指标的分级标准

（一）劳动责任要素所述的工作岗位评价指标的评价标准

　　例：

１　质量责任指标的分级标准

质量责任指标分级标准表

等级

分级定义

1

一般的服务性岗位

2

辅助生产的一般岗位；较重要的服务性岗位

3

辅助生产的重要岗位；重要的服务性岗位

4

主要产品生产中跟班辅助工种的重