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人力资源管理是指组织为了实现既定的目标,运用现代管理措施和手段,对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
对人力资源外在要素—量的管理
对人力资源内在要素—质的管理
2、特点
人力资源管理作为一门学科,具有以下特点:
综合性、实践性、发展性、民族性、社会性
3、人力资源管理与人事管理的区别
比较项目
人力资源管理
人事管理
管理视角
视员工为第一资源,资产
视员工为负担,成本
管理目的
组织和员工利益的共同实现
组织短期目标的实现
管理活动
重视培训开发
重使用,轻开发
管理内容
非常丰富
简单的事务管理
管理地位
战略层
执行层
部门性质
生产效益部门
单纯的成本中心
管理模式
以人为中心
以事为中心
管理方式
强调民主,参与
命令式,控制式
管理性质
战略性,整体性
战术性,分散性
重心不同、对人力资源的看法不同
主体不同、部门扮演的角色不同、人力资源更充分运用了多种学科的最新成果
从上述区别可知,人力资源管理在未来有如下的发展趋势:
管理原则上同时强调个人和集体;
管理方法上同时强调理性和情感;
领导方式上同时强调权威与民主;
在考核晋升上同时强调能力与资历;
在薪资报酬上同时强调即时工资与长远利益。
二、人力资源管理的产生与发展
(一)人力资源管理的过程
1、手工艺制度阶段2、科学管理阶段
3、人际关系运动阶段4、组织科学阶段
(二)人力资源管理功能的演变
1、档案管理阶段2、政府职责阶段3、组织职责阶段
三、人力资源管理的目标(P8)
广义目标
狭义目标
四、人力资源管理的功能与职能
(一)人力资源管理功能
吸引、录用、保持、发展、评价
(二)人力资源管理的基本职能
人力资源规划、工作分析、招聘录用
绩效管理、薪酬管理
培训开发、员工关系管理
(三)人力资源管理职责的分担
人力资源管理部门与非人力资源管理部门在人力资源管理责任有所不同,具体表现在:
非人力资源管理部门是人力资源政策和制度的执行者,有关需求的提出者,也是人力资源管理氛围的营造者;
而人力资源管理部门则是人力资源政策和制度的制定者,政策与制度执行情况的监控者,相应服务的提供者.
员工个人也承担着人力资源管理的一定责任,即员工负有自我开发与管理的责任.
五、人力资源管理的基本原理
同素异构原理、能位匹配原理、互补优化原理
动态适应原理、激励强化原理、公平竞争原理
1、同素异构原理:
一般是指事物的成份在空间关系(排列次序和结构形式)上的变化而引
起不同的结果。
在生产和管理的过程中,同样数量和素质的劳动力,因
组合方式不同会产生不同的劳动效率。
2、能位匹配原理:
能位(能级)表示事物系统内部按个体大小形成的结构、秩序、层次。
根据人的才能和特长,把人安排到相应的职位上
3、互补优化原理:
指充分发挥每个员工的特长,采用协调优化的方法,扬长避短,从而形
成整体优势,以达到组织目标。
4、动态适应原理:
指在动态中使人的才能与其岗位相适应,以达到充分开发利用人力资源
潜能,提高组织效能的目标。
5、激励强化原理:
是指通过奖励和惩罚,使员工明辨是非,对员工的劳动行为实现有效激
励。
6、公平竞争原理:
指对竞争各方从同样的起点、用同样的规则、公正地进行考核、录用和
奖惩的竞争方式。
人力资源管理者的优异能力模式(Buckingham&
Elliot,1993)
内容
含义
素质
动机
主动进行工作的冲动与愿望
奉献、诚信、好胜、成长需求
价值观与道德
工作中遵循的原则和具备的行为标准
人性、良知、责任、道德
活力
使行动能够产生影响的能力
支配、勇气
执行与实施
区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力
创意、专注、自律
关系
人际关系和协调的能力
开发、团队、组织
人力资源管理者的素质要求
专业知识:
人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知
识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。
业务知识:
人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。
实施能力:
人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。
思想素质:
人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。
第二章工作分析
1、概述
(一)工作分析的相关专业术语
工作要素:
是工作中不能够再继续分解的最小动作单位。
任务:
是为了达到一个特定的目的所进行的一系列活动。
它可以由一个或多个工作
要素组成。
职责:
是一个人担负的一项或多项任务组成的活动。
职位:
指在特定的组织内、在特定的时间里由个体需要完成的一项或多项职责组成。
一般而言,职位的数量与员工的数量相同。
职务或工作:
由一组主要职责相似的职位所组成。
一种职务或工作可以由一个或多
个职位组成。
职业:
在不同的组织内、在不同的时间里从事相似活动的一系列工作的总称。
“工
作”与“职业”的区别在于其范围不同,“工作”这个概念较窄,只限在
组织内;
“职业”则是跨组织的。
职业生涯:
是指每一个个体在其整个工作活动中所经历的一系列职位、工作或职业。
职业生涯强调的是一种过程。
(二)工作分析
1、概念:
指完整确认工作的整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理基础性的活动。
2、工作分析需提供的内容
确定工作的责任者(WHO)确定工作的内容(WHAT)
确定工作的岗位(WHERE)确定工作的时间(WHEN)
分析工作的方法和程序(HOW)说明为什么需要这样做工作(WHY)
确定为谁做工作(FORWHOM)
3、工作分析的内容
(1)工作描述:
具体说明工作本身的物质特点和环境特点以及工作任务、职责信
息的文件。
职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境社会环境、雇佣条件
(2)工作规范:
也称为“职务需求”,说明从事该项工作的人员必须具备的基本素
质和条件。
包括:
一般要求、生理要求、心理要求
(三)工作分析的作用(P29)
从招聘和录用来看
从员工的职前教育、培训、发展和评价来看
从薪酬政策的制定来看
从工作和组织的设计与重新设计来看
二、工作分析的程序
1、准备阶段2、调查阶段3、分析阶段4、完成阶段
1、准备阶段
明确工作分析的目的
限定所需收集的资料的类别以及收集的方法,以利于节约时间、精力和费用
建立工作分析小组、对工作分析人员进行培训
做好其他的准备
2、调查阶段
制定工作分析的时间计划进度表
选择收集有关信息的方法
搜集工作的背景资料
搜集职位的相关信息
3、分析阶段
整理资料、审查资料、分析资料
4、完成阶段
编写工作说明书、对整个工作分析过程进行总结
把工作分析的结果运用于管理实践中
三、工作分析的技术与方法
工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法
4、工作设计(自学内容,p45-56)
(一)工作性质与工作设计
(二)传统的科学管理方法
(三)人际关系方法
(四)工作特征模型
(五)优秀业绩工作体系
(六)工作时间设计方法
第三章人力资源规划
1、人力资源规划概述
(一)人力资源规划的概念
又称人力资源计划,是根据组织的战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得长远利益。
(二)人力资源规划的内容
1、人力资源总体规划
2、人力资源业务规划
2、人力资源规划程序
(一)人力资源规划的环境分析阶段
1、外部环境
经济环境(经济形势、劳动力市场供求关系、消费者收入水平)
人口环境(人口规模、年龄结构、劳动力质量和结构)
科技环境、政治与法律环境、社会文化环境
2、内部环境
一般特征、发展战略、组织文化、自身的人力资源系统
人力资源规划的环境分析方法
1、SOWT分析法
优势(strength):
是与其他企业相比具有优势的领域。
劣势(weakness):
与其他的企业相比,企业处于落后地位的方面。
机会(opportunity):
有利于企业发展或为其开辟生存新空间的各种趋势及环境。
威胁(threat):
存在潜在危险的领域。
2、波特的竞争五要素分析方法
新竞争者的加入
替代品的威胁
买主的讨价还价能力
供应商的讨价还价能力
现有竞争对手间的对抗
(二)人力资源需求预测与供给预测阶段
(三)人力资源需求与供给比较
(四)供给与需求不平衡的解决
三、人力资源需求预测
1、人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。
2、人力资源需求预测应该覆盖三个规划时期,即短期、中期和长期。
3、人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三个部分。
人力资源需求预测的步骤
1、根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置;
2、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论;
4、该统计结论为现实人力资源需求;
5、对预测期内退休的人员进行统计;
6、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测;
7、将步骤5和步骤6统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源;
8、根据组织发展规划,如引进新产品,确定各部门的工作量;
9.根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计;
10.该统计结论为未来增加的人力资源需求;
11.将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总,即得整体
人力资源需求预测。
人力资源需求预测的方法(P68-71)
集体预测方法
回归分析方法
转换比率分析法
四、人力资源供给预测
人力资源供给预测是指组织为实现其既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。
人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同,人力资源需求预测只是组织内部对于人力资源的需求,而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给两个部分。
人力资源供给预测的步骤
1、对现有的人力资源进行盘点,了解员工现状;
2、分析组织职责调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例;
3、向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况;
4、将步骤2和步骤3的情况汇总,得出内部人力资源供给预测;
5、分析影响外部人力资源供给的全国性因素;
6、分析影响外部人力资源供给的地域性因素;
7、根据步骤5和步骤6的分析,得出外部人力资源供给预测;
8、将内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测汇总,得出人力资源供给预测。
人力资源供给预测的方法
技能清单管理人员置换图
人力资接续计划转换矩阵(马尔可夫方法)
人力资源信息系统外部劳动力供给
五、人力资源供需平衡
一般来说,人力资源需求与供给存在四种关系:
供求平衡、供不应求、供过于求、结构失衡
(一)供不应求的调整
外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、技能培训
调宽工作范围
(二)供过于求的调整
提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员
(三)结构失衡的调整
通常是上述两种调整方法的综合运用。
第四章员工招聘
1、员工招聘含义
是指在组织总体发展战略规划下,制定相应的职位空缺计划,并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
良好招聘必须达到6R的基本目标:
恰当的时间(righttime)、恰当的来源(rightsource)
恰当的成本(rightcost)、恰当的人选(rightpeople)
恰当的范围(rightarea)、恰当的信息(rightinformation)
二、招聘的作用
招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源
招聘工作影响着人员的流动
招聘工作影响人力资源管理的费用
招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径
三、招聘与人力资源管理其他职能活动的关系
科学的招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础的。
招聘工作直接影响着选拔录取的效果。
招聘工作需要人力资源管理其它职能的配合
四、影响招聘活动的因素
(一)外部影响因素
国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手
(二)内部影响因素
自身的形象、招聘预算、内部相关政策
5、员工招聘的程序
1、确定职位空缺
2、选择招聘渠道
3、制定招聘计划
4、选择招聘来源和方法
5、回收应聘资料
6、评估招聘效果
选择招聘渠道:
外部招聘、内部招聘
内部招聘的优缺点
优点:
有利于提高员工的士气和发展期望
熟悉组织流程、组织文化及领导方式等,能够迅速展开工作
对组织目标认同感强,辞职可能性小,有利于个人和组织的长期发展
风险小,对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解,可靠性较高
节约时间&费用
缺点:
容易引起过度竞争,发生内耗
竞争失利者感到心理不平衡,难以安抚,容易降低士气
新上任者面对的是“老人”,难以建立起领导声望
容易产生近亲繁殖问题,思想、观念因循守旧,思考范围狭窄,缺乏创新
与活力
外部招募的优缺点
有利于平息和缓和内部竞争者的紧张关系
能够为组织带来新鲜“血液”
树立组织形象的好机会
选择的范围比较广
外聘人员不熟悉组织情况,需要较长的时间来适应
组织对应聘者的情况缺乏深入的了解,可靠性比较差
对内部员工的积极性造成打击
制定招聘计划
1、招聘规模
招聘规模指组织准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。
招聘收益金字塔是确定招聘规模的一个比较有用的工具。
招聘收益是指经过招聘过程的各个环节筛选后留下的应聘者的数量。
2、招聘范围
招聘范围指组织要在多大的地域范围内进行招聘活动。
一般来说,需考虑以下两个主要因素:
空缺职位的类型、当地的劳动力市场状况
3、招聘时间
招聘时间选择的最常用方法是时间流失数据法,该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔,通过计算这些时间间隔可以确定招聘的时间。
4、招聘预算
招聘成本一般由以下几项费用组成:
人工费用、业务费用、其他费用
选择招聘来源和方法
招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体。
招聘的方法是指让潜在的应聘者获知招聘信息的方式和途径。
1、内部招聘的主要来源
下级职位上的人员、同级职位上的人员、上级职位上的人员
2、内部招聘的方法
工作公告法
挡案记录法
3、外部招募的主要来源
学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人
4、外部招聘的方法
广告招聘(报纸、杂志、广播电视、网络)
外出招聘、借助职业中介机构招聘、推荐招聘
5、招聘信息的发布
发布招聘信息应遵循的原则:
信息发布的范围要广;
信息发布的时间要及时;
招募对象要有层次感。
招聘信息要客观真实信息要全面
评估招聘效果
一般要从以下几个方面来进行评估:
招聘时间
招聘的成本
应聘比:
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×
100%
录用比:
录用比=录用人数/应聘人数×
第五章员工选拔录用
一、选拔录用的含义
选拔录用也叫人员甄选,是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的、恰当地职位空缺填补者。
二、选拔录用系统的标准
应该标准化;
选拔录用的程序以有效的顺序排列;
要能提供明确的决策点;
应能保证充分可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息;
应能突出应聘者背景情况重要的方面;
应防止不必要的重复。
三、选拔录用的程序
资格审查与初选
选拔测试
面试
背景调查
体检
试用期考察
正式录用
(一)选拔测试
1、选拔测试中几种最有代表性的方法
知识测试
能力测试(一般能力测评、特殊能力测评)
性格和兴趣测验(性格测试、兴趣测试)
工作样本测试:
工作样本测试就是要求应聘者瓦完成职位中的一项或若干项
任务,依据任务完成情况来做出评价。
评价中心:
是指把被测者置于一个模拟工作情景中,采用多种评价技术、观
察和评价被测者在这个模拟工作情景下的心理和能力状况。
评价中心优点:
动态性;
综合性;
形象逼真性;
信息量大;
行为性;
评价中心缺点:
操作难度大,技术要求高;
人力、物力、财力花费大,且费时间;
应用范围小;
存在一些不可克服的误差;
主要形式:
公文处理、无领导小组讨论角色扮演、案例分析、个人演讲
2、测试中要注意的问题
测试的条件标准、测试的过程标准
测试的环境合适、测试的方法可靠
(二)面试
1、面试的类型
按面试的结构化程度分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
按面试的组织方式分为陪审团式面试和集体面试。
按面试的过程分为一次性面试和系列面试。
2、面试过程
(1)准备过程
选择面试者
明确面试时间
了结应聘者的情况
准备面试材料
准备一个安静的面试场所和等候场所
(2)实施过程
导入过程、正式提问、收尾阶段
(3)面试结束
3、面试指南
用好的支持人
培训主持人
用适宜的面试场所
预先计划好
尽量客观
积极聆听
避免任何歧视的表示
以友好的方式结束
4、面试技巧
1、如何证实工作经验?
2、如何搞清求职动机?
3、自信心判断
目光、手势、姿势、语言表达、语言内容
4、应变能力
5、分析判断能力
5、面谈人员容易出现的问题
第一印象效应
强调工作申请人的负面资料
不熟悉工作要求
权重错置
招聘规模的压力
对比效应
身体语言和性别的影响
第六章培训与开发
一、培训与开发的概述
(一)培训与开发的概念
培训是指通过各种方式帮助员工习得相关的知识、技能、观念和态度的学习过程。
开发则是指帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。
(二)培训与开发的意义
改善组织绩效
能够提高员工满意度
有助于组织文化建设
形成组织竞争优势
(三)分类
按培训对象分:
管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训、操作人员培训等。
按在职时间分:
新员工培训、在职员工培训。
按是否脱产分:
在职培训、脱产培训。
按培训内容分:
知识培训、技能培训、价值观与态度培训、职业道德培训。
按培训资源的来源范围分:
内部培训、外部培训。
按培训的性质分:
适应性培训、提高性培训、转岗性培训。
(四)培训开发的原则
服务组织战略和规划的原则
目标原则
差异化原则(差异化体现在员工和内容)
激励原则
讲究实效的原则
效益原则
(五)培训开发与人力资源管理其他职能的关系
与工作分析
与人力资源规划
与招聘录用
与绩效管理
与员工关系管理
(六)、培训的程序
1、培训需求分析
2、培训计划的制定与准备
3、培训计划的实施与管理
4、培训成果的转化
5、培训的评估与反馈
二、员工培训需求分析
所谓培训需求分析,是指在规划与设计每一项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术,对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程,它既是确定培训目标,设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为培训活动的首要环节。
(一)员工培训需求分析层面
1、对组织层面分析
2、任务分析
3、人员分析
常用绩效评估法进行人员分析,其步骤是:
1、绩效考评
2、绩效与标准的比较
3、差距原因分析
4、差距程度判断
(二)培训需求分析的技术方法
问卷调查法
资料分析法
现场观察法
征询意见法
三、培训方法
讲授法
演示法
研讨法
视听法
角色扮演法
案例研究法
模拟与游戏法
头脑风暴法
四、培训效果的评估
(一)培训评估的标准
反应层次:
指受训者对培训的印象,是否对培训满意。
学习层次:
指受训人员对培训内容的掌握程度。
行为层次:
指受训人员在接受培训以后工作行为的变化。
结果层次:
指受训人员或组织的绩效的改善情况。
(二)培训评估主
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