组织行为学考点重点梳理.docx

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组织行为学考点重点梳理

组织行为学考点重点梳理（静中观心）

第一章组织行为学导论

一、名词解释

1、组织：

对完成特定使命的人的系统性安排，它的存在必须具备三个条件

（1）组织是人组成的集合

（2）组织是适应于目标的需要（3）组织通过专业分工和协调来实现目标

2、组织行为学：

研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

二、简答题（包含论述）

1、组织行为的三个层次

（1）个体行为模式：

个体差异：

传记特点；人格，能力，学习；工作价值观、态度，状态、意志和情感；个体心理过程：

知觉，归因

（2）群体行为模式：

团队管理；个人和群体决策行为；组织中的沟通行为；领导行为；冲突处理和谈判行为；

（3）组织结构与行为：

组织变革、发展、学习，组织技术、工作和结构、组织文化；人力资源政策，压力；未来发展趋势。

2、“新组织”的特征（网络化，扁平化，灵活性，多元化，全球化）

3、组织行为学的研究方法（调查研究方法、实验方法、数量统计方法、理论模型方法、组织行为学研究的道德问题）

第二章个体心理与个体行为

一、名词解释

1、需要:

客观刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态（外部，内部;物质，精神）

2、动机:

引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素

3、激励机制：

激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称

4、价值观：

人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法

5、感觉：

直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性（部分）在人脑中反映

6、知觉：

是客观事物在人脑中的主观映象，受人的各种主观意识特点的影响和制约

7、归因理论：

说明和分析人们行为活动因果关系的理论。

也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论

8、态度：

个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向

9、工作满意度：

个人对他所从事的工作的一般态度。

工作满意度高，就有工作的积极态度

10、工作投入：

个人心理上对他的工作的认同程度，认为工作绩效对自我价值的重要程度

11、组织承诺：

员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态

12、人格：

个体所有反应与交往方式总和。

相对稳定持久的感觉、思考、态度和行为方式

13、气质：

是人典型、稳定的心理特点。

是人天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征

14、性格：

一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征

15、意志：

自觉确定目的，支配调节自己的行为，以克服各种困难，实现目的的心理过程

16、兴趣：

积极认识客观事物的心理倾向。

这种倾向使人对该事物给予优先的注意和反映

17、情感：

是心理过程的一方面，伴随心理活动的认识过程，人们产生的喜怒哀惧爱恶等心理体验；是在社会发展中产生的人对一定事物的态度体验

二、简答题

1、经济人假设

（1）主要内容：

多数人都是懒惰的；没有雄心壮志；个人目标与组织目标相矛盾的；缺乏理智，不能克制自己；为满足基本生理安全需要。

做经济上获利最大的事。

（2）管理职责和方式：

职权命令，使对方服从；严密组织和具体规范；金钱报酬。

2、社会人假设

（1）主要内容：

交往需要是主要动机；专业分工和机械化使劳动失去内在含义，从工作社会意义寻求安慰；人际关系比管理措施和奖励影响大；满足员工社会需要，提高工作效率。

（2）管理方式：

爱护、尊重员工，建立融洽的人际关系，提高组织士气；尽量采取集体奖励；管理人员要充当上下级之间的中介，促进沟通。

3、自我实现假设

（1）主要内容：

一般人都是勤奋的，只要环境有利，工作可以成为满足；愿意自我管理来完成目标；个人自我实现要求和组织目标不矛盾；人们主动承担责任；多数人都能发挥想象力，聪明才智和创造性；普通人潜能只得到部分发挥。

（2）管理方式：

管理重点是创造有利于人发挥潜能的工作环境；激励以内在激励为主；决策权力分享，工人参与管理，更多的自主权。

4、复杂人假设

（1）主要内容：

人的需要纷繁复杂随不同阶段、条件和环境而变；同一时间有多种需要，产生新的需要和动机；不同组织形成不同的动机；满足感决定于本人需要结构及其与组织的相互关系。

（2）启发：

没有普适管理方式。

权变的管理的方法和技巧，诊断问题的洞察力。

5、马斯洛需要理论及其论点、评价

（1）人的需要分为七层次：

生理、安全、社交，尊重、求知、求美和自我实现需要。

（2）a、由低到高形成一个阶梯，低层次需要相对满足后，产生更高一级的需求，只有未满足的需要才能影响行为。

b、人的行为由主导需要决定。

对特定的人来说，各种需要在不同时期的重要性、强烈程度不同，形成需要层次结构。

最迫切的需要形成主导需要。

c、人们对需要的追求各有差别。

同一需要对不同人的重要性、迫切性不同，一种需要获得满足后并不消失，只是对行为的影响比重减轻而已。

d、一个国家人民的需要层次结构和经济、社会发展水平相关。

（3）评价：

a、科学性：

一定程度上反映人类行为和心理活动的规律。

b、局限性：

人本主义理论基础，以个人价值为出发点，强调个人需要；自然需要，没有涉及到社会需要；需要逐级递升有形而上学和机械论倾向，实证表明，高级水平需要可以率先发展，高层次需要得不到满足时，“回归”倾向对低层次的需要更强烈。

6、价值观在管理中的应用

（1）组织目标、愿景的确立和制度的制定，必须考虑到员工和群体的价值观，重视价值观的引导。

（2）致力组织文化建设，根据组织的使命、任务，树立明确的组织价值观，建立大家共同接受认可的价值体系和制度体系，提高组织的凝聚力。

（3）重视价值观变化及其对组织行为的影响

7、影响知觉者的主观因素

（1）兴趣爱好：

最感兴趣的事物最容易被知觉到，并把握更多的细节，“见微知著”

（2）需要动机

（3）知识经验：

对于知觉的选择性影响很大

（4）个性特征：

多血质的人知觉速度快、范围广，但不细致；粘液质的人知觉速度慢、范围窄，但比较深入细致。

（5）价值观、未来预期、身体状况、自身条件等影响知觉选择性。

8、常用四种归因及其影响

四种归因：

个人努力程度，个人能力，任务难度，机遇

影响：

（1）把失败和挫折归因于智力差、能力低等稳定内因，不会增强今后努力与持续性行为

（2）把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，则可能增强今后的努力与持续性行为（3）把失败归因于不稳定的外因，不影响人的积极性，增强今后努力与持续性行为（4）把失败归因于工作（学习）任务重、难度大等稳定性的外因，可能降低自信心、成就动机、努力程度和持续性

9、归因错误的表现及其正确归因的三个因素

归因错误的表现：

（1）基本归因错误：

在评价他人行为时，倾向于低估外部因素影响、高估内部或个人因素影响

（2）自我服务偏见：

个体倾向于把自己的成功归因于内部或个人因素（能力、努力），而把失败归因于外部因素（运气）

正确归因的三个因素：

（1）区别性：

个体在不同情境下是否表现不同行为。

如果满足区别性，则观察者可能会对行为作外部归因

（2）一致性：

如果每个人面对相似情境都有相同反应。

一致性高，更可能对迟到行为进行外部归因（3）一贯性：

一个人活动的惯性，无论何时都有相同行为。

行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因

10、工作满意度测量要素（工作本身、公平的薪酬和晋升政策、上级的管理、同事的技术能力和互相支持的程度、工作条件）

11、态度在管理中的应用

（1）员工态度在管理中作用及其复杂性：

态度影响认知与判断、态度影响行为效果、态度影响忍耐力、态度影响相容性

（2）多种方法定期进行员工态度调查发现潜在问题（态度量表法、自有反应法、生理反应法）

（3）持续改进有关分析方法得出相对正确的结论

（4）改善对员工的态度，加强对职工的教育

12、气质的类型与特征

（1）胆汁质：

情绪兴奋性高、反应迅速、心境变化剧烈，抑制能力较差。

易于冲动，热情直率，不够灵活。

精力旺盛，动作迅猛，性情暴躁、脾气倔强，容易粗心大意。

感受性较低而耐受性较高，外倾性明显

（2）多血质：

情绪兴奋性高、思维言语动作敏捷、心境变化快但强度不大，稳定性差。

活泼好动、富于生气，灵活性强。

乐观亲切、善交往，浮躁轻率，缺乏耐力和毅力。

不随意反应性强，具有可塑性。

外倾性较强

（3）黏液质：

情绪兴奋性和不随意反应性都较低，沉着冷静，情绪稳定，深思远虑，思维言语动作迟缓。

交际适度，内心很少外露，坚毅执拗、淡漠、自制力强。

感受性较低而耐受性较高，内倾性明显

（4）抑郁质：

感受性很强，善于觉察细节，见微知著，细心谨慎，敏感多疑。

内心体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓，不活泼。

易于疲劳、疲劳后也易于恢复，办事不果断和缺乏信心。

内倾性明显

13、气质在组织活动中的作用

（1）根据气质特征调动人的积极性，合理用人，使人的气质特点与工作的特点相配合

（2）根据气质特征调整结构，增加团体战斗力。

领导班子、团队成员的气质“互补”（3）根据人的气质特征来做好思想工作

14、荣格的向性说

（1）内向型：

沉静谨慎，深思熟虑、顾虑多，反应缓慢、适应性差，情感深沉，交往面窄、较孤僻；长处是内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。

（2）外向型：

主动活泼，情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小节，独立性强，关心外部事物；但比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神。

（3）多数人是介于二者之间的中间型

15、五维度模型（外向性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性）

16、Myers-Briggs类型指标

外倾E—内倾I：

注意力集中的方向

感觉S—直觉N：

接受信息的方式

思维T—情感F：

处理信息做出决策方式

知觉P—判断J：

对待外部世界的方式

17、6种人格类型

现实型：

技能力量协调性体力劳动,害羞、真诚、持久、稳定、顺从。

机械师,钻井操作工,装配线工人、农场主

研究：

思考、组织、理解活动，分析好奇、创造独立。

生物、经济学家、数学家、新闻记者

社会型：

帮助提高别人活动，友好、合作、理解。

社会工作者、教师、议员、临床心理学

传统型：

规范、有序、明确活动，顺从、高效、缺乏想象力、缺乏灵活性。

会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员

企业型：

能影响他人和获得权力的言语活动，自信、进取、精力充沛、盛气凌人。

法官、房地产经纪人、公共关系、专家、小企业主

艺术型：

需要创造性地表达的模糊而无规则可循的活动，富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际。

画家、音乐家、作家、室内装饰家

18、能力在组织管理的应用

（1）制订与业务发展相匹配的人力资源规划，合理招聘，量才录用。

（2）制订准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配。

（3）团队和领导班子的能力互补

（4）有效地加强员工能力培训

（5）建立有效的业绩评估和人才选拔制度

19、兴趣在组织行为中的意义

（1）兴趣可以调动人们认识和活动的积极性，从而以充沛的精力投入该种认识和活动。

（2）兴趣可以提高学习或活动效率

（3）兴趣影响人的工作方向选择

（4）兴趣的培养

20、情感对组织行为的影响

（1）掌握情感的特点和规律，有助于领导者对下属进行情感号召、情感联络和情感感化。

（2）运用情感原理培养员工对工作、顾客的肯定性情感，有助于形成敬业爱岗、顾客至上的观念。

（3）组织文化建设中，通过沟通交流、对员工进行情感激励，培养员工对同事、组织的肯定性情感，可以改善人际关系、增强凝聚力，改进组织绩效

第三章组织承诺与个体行为

一、名词解释

1、情感承诺：

是个体对组织认同的程度。

包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲等。

2、连续承诺：

是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。

这种承诺是建立在利益基础之上的，具有浓厚的交易色彩。

3、是社会规范对个体遵从组织程度的影响。

二、简答题（包含论述）

1、组织承诺的结构（夏兰希克）

四条行为标准：

①行为的清晰性，即这些行为是否明确、可见；②行为的持久性，即这些行为是持久的还是短暂的；③行为的自愿性，即这些行为是发自内心的，还是由于外界诱惑或其它外在压力被迫而为之；④行为的公开性，即别人是否知道该行为以及谁知道该行为。

2、组织承诺的结构（奥瑞力和柴特曼）

组织承诺的三种不同的形式：

服从、认同和内化。

服从反映了用来得到奖赏（回报）的一种应付性的行为。

认同反映了雇员因为被组织的价值和目标所吸引，而想保持与组织的关系，但是这些价值和目标可能并不为他们个人所认可。

内化反映了雇员因为自己的价值观和目标与组织相一致，而主动表现出的行为。

服从、认同和内化实际上反映了组织价值观对个体不同的内化程度，这三种承诺反映出的内化程度是逐级加深的。

3、组织承诺的结构（梅耶和艾伦）

具体包括：

情感承诺、连续承诺和规范承诺

情感承诺：

是个体对组织认同的程度。

包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲等。

连续承诺：

是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。

这种承诺是建立在利益基础之上的，具有浓厚的交易色彩。

是社会规范对个体遵从组织程度的影响。

4、影响组织承诺的文化因素

1权威的尊重；②“面子”与和谐；③集体主义；④人际关系

5、组织承诺对个体行为的影响

（1）组织承诺对离职的影响：

a、组织承诺与员工离职具有密切的关系b、多数研究发现情感承诺与离职的相关性比工作满意感与离职的相关性更强。

C、组织承诺对员工的离职行为来说，就像设定了一个限制它发生的“阈值”

（2）组织承诺对工作绩效的影响：

a、以情感承诺为主的员工更容易主动接受指派的工作。

以规范承诺为主的员工会花一些时间考虑完成这项工作能在多大程度偿还“债务”，。

而连续承诺的员工会花较多的时间去计算完成工作的得与失，从而采取自己认为最“经济”的方法去完成工作。

b、梅耶等人发现情感承诺和连续承诺与工作绩效之间存在不同的关系。

上级对个人工作绩效和提职的评价与他们的情感承诺水平有正相关。

但对于连续承诺来说，这种关系确是负相关。

规范承诺和情感承诺关系密切，而且都与绩效正相关，但是和情感承诺相比，规范承诺的作用是短暂的，一旦个体认知到“债务”已经偿还，规范承诺对行为的影响程度就会减弱

（3）组织承诺的影响机制：

a、承诺这种束缚力在三因素之间产生的作用是不平等的。

现实组织中大量的事件会对人的行为产生影响。

当个体以情感承诺为主时，他们受到的影响（干扰）会比较小，从而能够专注于自己稳定的行为表现b、而以继续承诺或规范承诺（尤其是继续承诺）为主的个体，则更可能会偏离“束缚”，表现出和承诺不一致的行为c、组织承诺对个体行为正面影响的研究数量远远多于对负面影响的研究

6、组织承诺在管理实践中的应用

（1）通过招聘甄选合适的员工

（2）通过内部晋升来培养情感承诺

（3）通过培训和宣传来培养情感承诺

（4）通过沟通和支持来培养组织承诺

第四章群体心理与群体行为

一、名词解释

1、群体：

两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同目标

2、地位：

是指个人在群体中所占有的位置或层次的社会性界定

3、规范：

群体成员们建立的成文的（如职业道德手册）和不成文的行为准则

4、凝聚力：

成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度

5、群体决策：

是由多人组成的群体进行的决策

6、团队：

是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力

7、问题解决型团队：

为解决组织中某些专门问题而设立的团队

8、自我管理型团队：

自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式

8、跨职能团队：

由组织内同一层次、不同部门或工作领域的员工组成，合作完成包含多样化任务的一个大型项目

9、团队情商：

指一个团队的综合情绪控制调节能力

10、正式群体：

由组织结构确定的、职务分配很明确的群体

11、非正式群体：

没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的

12、命令型群体：

由组织结构规定。

它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成

13、任务型群体：

是由组织结构决定。

它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人

14、利益型群体：

在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的

15、友谊型群体：

基于成员共同特点而形成的群体

16、委员会：

执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人

二、简答题（包含论述）

1、群体发展的五阶段模型

•形成，目的、结构、领导、规范不确定。

•震荡，群体内部冲突阶段。

•规范，形成亲密关系、结构。

•执行任务，群体结构开始充分地发挥作用。

•中止

2、间断—平衡模型

第一阶段

•首先界定任务、确定目标，但这些在第一个阶段中不太容易发生改变。

•即使有群体成员有新的想法提出，大多也不会被付诸行动。

•这个阶段群体的运行是处于一个平衡的阶段。

第二阶段

•群体发展到寿命周期中间阶段时，成员感到时间的压力和完成任务目标的紧迫，认为必须迅速行动，对原有运行方式做出改变。

•放弃旧思维方式，采纳新见解。

群体运行进入新的平衡，效率更高的阶段。

•第二阶段发展到最后，以最后冲刺迅速完成任务而宣告结束。

3、群体角色的种类

自我中心角色：

处处为自己着想，只关心自己。

（1）阻碍者，在群体通往目标的道路上设置障碍；

（2）寻求认可者，表现成绩以引起注意；

（3）支配者，试图驾驭别人，操纵所有事务，不顾对群体有什么影响；

（4）逃避者，漠不关心，似乎与己无关，不做贡献

任务角色：

（1）建议者，给群体提建议、出谋划策的人；

（2）信息加工者，搜集有用信息的人；（3）总结者，整理、综合有关信息，为群体目标服务的人；

（4）评价者，帮助检验有关方案、筛选最佳决策的人

维护角色：

（1）鼓励者，热心赞赏他人对群体的贡献；

（2）协调者，解决群体内冲突；（3）折衷者，协调不同意见，帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策；

（4）监督者，保证每人都有发表意见的机会，鼓动寡言的人，而压制支配者

4、角色构成的群体类型模型及其不同角色的作用

•任务群体：

扮演任务角色的多而扮演维护角色的少。

适合于应付紧急任务，但很容易瓦解。

管理者应多扮演维护角色以帮助群体发展为团队。

•团队群体：

任务角色和维护角色都很多。

对于长期目标来说，团队群体最有绩效，领导可放心大胆充分授权给下级。

•人际群体：

维护角色多，任务角色少。

管理者扮演任务角色，以免成员自我陶醉，耽误任务完成。

•无序群体：

多数成员只顾自己，而很少关心任务及人际关系。

最没有绩效的。

管理者需要既扮演任务角色又扮演维护角色，一般是先着重任务角色，待群体有几次成功经验后，就可以削弱任务角色而更多地注意维护角色。

作用：

形成阶段，监督者和建议者有助于群体奠定良好基础；前者使每个成员都增强主人翁责任感，后者可以为群体提出努力方向。

在风暴阶段，总结者、信息加工者、协调者和折衷者的角色可以帮助群体解决不可避免的冲突，顺利进入正常化阶段。

在群体正常化和发挥作用阶段，任务角色和维护角色都很重要

4、实施群体规范的重要性

（1）促进群体生存的规范。

（2）增加群体成员行为的可预测性。

（3）确保成员满意，防止发生不愉快的事。

（4）减少成员令人尴尬的人际关系问题。

（5）允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志，鼓励群体价值观和群体身份的表现。

5、群体规范的影响因素

（1）个体特征。

智力越高，越不愿意建立遵循规范

（2）群体构成。

同质群体比异质更容易确认规范。

（3）群体任务。

常规、清楚任务，规范易形成。

（4）地理环境。

地点近、相互作用机会多，易形成规范。

（5）组织规范。

多数群体规范与组织规范一致，如果群体成员不赞成组织的规范，发展与组织相对抗的规范，如怠工、罢工等。

（6）群体绩效。

成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。

失败群体改变重建有关规范。

6、群体规范的功能

•群体支柱功能。

促进群体的生存。

•评价准则功能。

•对群体成员的约束功能。

•行为矫正功能。

鼓励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在。

6、强化群体规范的原则

（1）向群体成员解释群体规范和他们愿望基本一致，不需要太多牺牲；

（2）奖励那些遵循群体规范的成员；（3）帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的；（4）在建立规范时，给所有成员发言的机会，因为只有自己建立的规范，自己才更愿意遵守；（5）让成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐

7、消弱群体规范方法

1.找出志同道合的成员，与他们联合起来；2.与志同道合的成员讨论你的观点和计划，建立联合阵线；3.防止内部分歧；4.坦言你的所作所为，不怕压力；5.宣传与你合作的好处与报偿

8、群体规范建立方式

•主管或者同事的明确声明

•群体历史上的特殊事件

•最初的做法

•过去延续下来的作法

9、管理对群体压力的运用

•四种方式：

理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。

•重视群体压力和顺从现象。

对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神。

10、冒险转移假设

•责任分摊的假设

•领导人物作用的假设

•社会比较作用的假设：

在许多群体内，提出有根据的冒险决策会得到好评。

•效用改变的假设：

彼此沟通影响个人选择方案效用的改变，形成冒险效用趋同现象。

•“文化放大”假设：

一个国家或社会文化中的主导价值观是崇尚冒险，则这种价值观会被“放大”，扩散反映到该文化的群体决策中来。

11、德尔菲法及其优点

•集中各方面专家的意见，预测末来事件的方法，兰德公司和道格拉斯公司共同提出。

•程序：

（1）将预测内容写成若干明确问题，规定统一评估方法。

（2）选择有关专家数十人，邮寄上述问题征求意见。

专家之间互不沟通，姓名保密，避免不同意见产生消极影响。

（3）收集意见，统计处理，找出中位数和分布情况。

（4）将统计结果反馈给专家，专家根据统计结果，考虑他人意见，修改自己建议，过程保密。

（5）修改意见再寄专家，几次反复，取得较一致意见。

•要求：

征求意见的问题需明确具体，问题不可过多，如实地反映专家意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。

•优点：

一方面被调查者彼此不见面，互相匿名，避免相互之间的消极影响；另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。

12、减少冲突的策略

•设置超级目标：

必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。

•采取行政手段：

管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，由上级仲裁。

•处理冲突的二维模式：

托马斯（K.Thomos）提出的两维空间模式

13、解决冲突的人际性策略

•竞争型：

激烈竞争。

紧急情况，需要非常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。

•回避型：

退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方的利益。

•体谅型：

满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，息事宁人。

•合作型：

建设性解决冲突问题，最大可能地满足双方的愿望。

妥协型：

坚持与合作之间的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的满足

14、引起冲突的策略

•某些情境，冲突存在效率才会更高。

•人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。

•引起冲突的方法：

委任态度开明的管