预算与内部控制(5月31日)PPT资料.ppt
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“要么不干,要干就要干第一,-创名牌”。
*“砸冰箱”事件-树立“质量观”。
*建立“规矩”-从不准随地大小便管起。
2、扩张阶段:
资本手段+多角化经营方针+海尔管理模式
(1)资本扩张:
两种手段第一兼并之路(红星电器厂、黄山电视机厂等)第二上市筹资之路。
集体企业-青岛东风电机厂(亏损企业)
(2)建立“海尔管理模式”*OEC管理(日清日高)*“80/20管理原则”(干部的重要性)*营销-国际星际服务:
超值服务、用户永远是对的。
*质量第一*斜坡球体理论,企业,海尔公司成功之路:
3、国际化阶段:
全方位的提升*质量领先:
锻造国际名牌。
改变中国产品价格低廉的形象。
*“先难后易”:
先攻占德国、日本市场,再进入。
*“三个三分之一”:
三分之一是中国市场,三分之一是国际市场,三分之一是当地生产当地销售(本土化)。
华为全面预算管理调研报告,1、强调均衡发展,不屑于“世界五百强”;
华为用“现金流、盈利、成长”这三个边围成的等边三角形来比喻华为的成长,强调苦练内功,均衡发展,不单独求大,也不单独求利,更不单独追求财务指标“好看”,看上去真是企业发展的最优解,是在多种约束条件之间寻求规划平衡关系的完美体现。
2、独具特色的销售与市场分离型组织结构华为的组织体系在执行层主要分为两大部分一是按照产品系列划分的各事业部,如交换机、手机等;
二是按照全球区域划分的九大销售区。
各事业部都按照利润中心考核,其内部包含有研发、生产、市场等系统,但不负责销售,销售统一由各大销售区负责。
在这里,市场的概念是推广、了解客户需求等,而销售的概念就变得十分纯粹,只是卖出货物、收回货款而已。
从管理上讲,对于一个利润中心来说,把销售拿到外面就无法形成真正的闭环管理,虽然事业部与销售区之间存在着内部结算关系,但如何在销售与市场之间寻求到准确的平衡点,肯定是一个很难处理的棘手问题,毕竟事业部是利润中心啊。
据华为介绍,事业部是能够参与确定产品市场价位的,同时,华为认为,产品的市场价格不是生产商能够确定的,在未能实现垄断的前提下,市场价格只能由“市场”来确定,所以,把销售单独分离出去,也具有一定的意义。
也许这种方式对于IT类的产品是适合的,回头想一想,IBM、HP、CISCO等不也是这种模式么。
但是,对于机床行业来说,销售与市场分离的模式还是个新生事物,有待于进一步探索。
3、潜移默化的企业文化内训4、从“看守员”到“评论员”看华为预算管理的发展,预算是一项围绕企业战略目标的过程,全面预算必须是面向业务,全员参与。
华为认为,对于一个高速发展的企业来说,预算的主要目的不在于控制费用,而在于资源配置,在于确定如何去投资,把钱花在该花的地方。
因此,华为提出的是“建立以数据为基础的全面预算管理体系,有效配置资源”。
华为把预算管理的发展阶段划分为五个层次:
1、记分员主要是记帐,属于财务会计,事后统计2、看守员在记帐的同时履行监督职能,属于财务会计,事后反馈3、评论员不只是反馈数字,还要结合业务情况做出分析报告,已经偏重于事前,属于管理会计,也是华为预算管理目前所处的阶段4、倡议者不只是写个分析报告那么简单,还要参与企业决策,有投票权,要求对业务有更深的了解5、业务合伙人真正上升到“董事”级别范畴的预算管理对比上述五个层次而言,我们沈阳机床应该是处于“看守员”层面。
5、华为全面预算管理软件的应用,在全面预算管理软件领域中,Hyperion与Oracle一直是主要竞争对手,二者的表现各有特色。
1)Hyperion在业界一直以其高超的商务智能技术而闻名,全面预算管理结合了商务智能展示更是如虎添翼。
Oracle把全面预算管理作为其ERP软件的延伸,通过与ERP系统的无缝集成使全面预算管理的管控功能得到充分发挥。
2)Hyperion内置了具有较强针对性的、较为成熟的预算管理工作流,能够有效缩短项目实施周期;
Oracle重点体现在提供一个非常灵活的预算管理平台,相比之下客户化工作较多,实施周期较长。
3)Hyperion的数据前端报表展示非常宜人,可定制性、现代感很强,更加适合于高管层面;
Oracle侧重于数据的挖掘汇总,界面较为朴素单一,能够满足普通预算人员的需求。
4)Hyperion以全面预算管理为主业之一,并历来以高品质、高价位、物有所值自居,从来不肯在价格上让步;
Oracle从来没有在价格上输给竞争对手,更何况背后有强大的ERP利润做支撑,市场才是最主要的,因而往往在价格上胜出。
在Oracle的软件体系中,全面预算管理软件最新版本为EPB(EnterprisePlanningandBudgeting),在国外已经得到推广,在国内尚未形成典型用户(部分用户正处于实施阶段)。
其上一版本的名称为OFA(OracleFinancialAnalyzer),在深圳华为、长安汽车等均有应用。
因此,本次在华为看到的主要是其上一版本OFA的应用情况。
华为全面预算管理项目启动于2003年2月,当时也是将Hyperion与Oracle进行对比,最后基于“便于与已经实施的OracleERP集成”,以及“Oracle的价格优势”这两点原因而选择了Oracle。
华为派出了3名财务预算人员、2名计算机专业人员,与Oracle公司3名顾问一同实施该项目。
在以华为人员为主编制了与预算管理有关的各项业务流程图后,用了约4个月的时间建立了预算体系并逐渐完善至今。
OracleOFA系统当时在华为是30个用户,项目实施后基本依靠华为自身的人员就可以独立运行,无需Oracle顾问到现场解决问题,必要时只需电话沟通,运行状态良好。
6、华为全面预算管理组织及流程华为的财务是中央集权直接管理,滚动战略预算可制定到35年以后,其预算体系的最高层为预算管理委员会,主要由总裁、副总裁及相关部长组成。
下设预算管理部(归口财经管理部,但受CFO直接领导),拥有员工32人,其中半数以上是从各业务线抽调的业务骨干,业务人员直接参与预算可确保预算的合理准确。
再往下是各事业部和销售区设置的预算分会,每个分会有12名预算员,如果是销售区还必须从当地招聘1名预算员。
全面预算管理主要分为两大部分,一是预算编制,二是预算管控。
在预算编制方面,华为采取“预算管理部预算分会基层预算单位”三级管理模式,由预算管理部制定并下发统一的预算模板,基层预算单位以EXCEL表方式传递预算报表到预算分会,预算分会进入OracleOFA系统将预算汇总报到预算管理部,经过几上几下的反复,最终在OracleOFA系统内形成年度预算报表。
华为的预算编制体系以自上而下为主,自下而上为辅,预算管理人员的任务就是“推销预算”。
总部根据年度收入目标、利润目标,以及成本等倒挤出管理费用额度,将编制原则下发。
由于“上面”(即预算管理部)所掌握的信息已经相当完备,而且有一大批精通业务的预算员,所以制定的预算可行性很强,只需经过若干自上而下、自下而上的反复,微调后即可执行。
华为预算编制的目标是象IBM那样,只有自上而下,无需自下而上。
在预算管控方面,华为按照“年度预算季度监控月度预警周计划管理”四个层次对预算执行情况进行管理和控制。
但是,由于财务核算工作的复杂性,最终华为仍未能将OracleOFA与OracleERP的财务总帐模块实现实时挂接,而是采取定期批量数据导入的方式完成实际发生数字的入库。
员工利用OracleOFA系统对各种预算及实际发生的数据进行多维度的随意组合查询和汇总,定期编制客户化的(针对领导不同需求)企业运营业务分析报告,递交上级部门或领导审阅、批示,最后根据批示内容执行具体监控行为。
7、平衡记分卡是考核的法宝核算+考核=预算,只预算不考核,预算只能是空中楼阁,而考核预算执行情况的工具莫过于平衡记分卡(KPI关键指标考核体系)。
华为的平衡记分卡应用始于1998年,把每个单位都称为责任中心,按照具体责任划分为投资中心、费用中心、成本中心、利润中心、收入中心五大类。
华为提出了“预算三结合”:
预算与经营管理相结合,预算与业务相结合,预算与KPI相结合。
KPI由人力资源部门组织相关部门共同制定,进行指标分解,并与效益挂钩。
对于事业部来说,要求其利润增长率必须大于收入增长率,对于销售区来说,用以下公式表示:
提成额=销售标准提成*销售额增长率*利润额增长率*KPI完成率,8、全面预算管理注意事项一、弹性系数的给定。
比如销售收入的增长与预算额度变化的关系,肯定属于非线性范畴,究竟销售额增长1亿元以后,预算费用应该增长多少?
必须事先商定,慎重决策。
二、经验数据的积累。
经验数据大多来自于历史规律,十分宝贵,尤其在全面预算管理开展的初期,必定有一个积累过程。
另外,某些经验数据也是随行就市的,比如运费等,需要甄别对待。
三、领导重视程度与基础数据准确的关系,二者形成了“鸡与蛋”的循环。
只要切入点选好,就可以实现正循环,即领导越重视,数据越准确;
数据越准确,领导越重视,这是需要在执行过程中重点关注的部分。
四、是根据情况对科目进行细化,以反映真实情况。
例如会议费,肯定有内部会议(生产运行)、外部会议(销售推广)之分,当然前者应该减少,后者应该增加,这些要靠详细分类的会计科目来反映。
五、是要成立专门的业务监控团队,定期制作专项分析报告,必须结合业务实际做出具体分析,切不可以数字论数字,这样预算管理才具备指导意义。
六、是加强诚信度考核手段。
例如对海外单据的及时报销,起初可以先按照所上报数据直接报销,待单据到位后再重新复核的方式。
但如果出现单据不符的问题,则判断该员工诚信度缺失,此后对该员工的报销必须等单据到位后才能进行,用这种诚信度考核进行控制也是一个有效的办法。
专题内容,导论;
企业成本管理与控制;
企业预算管理体系;
资本投资决策;
企业内部控制管理。
专题一导论:
知识化、信息化和全球化背景下的管理会计变革,资源计划管理,物流管理,人力资源管理,3、人力资源市场,2、供应市场,4、销售市场,1、资本市场,计划管理,车间管理,质量管理,产品管理,供应管理,储备管理,分销管理,生产管理,人事管理,工资管理,绩效管理,员工培训,财务管理和会计,资金管理,兼并重组,税收管理,财务信息,物料设计物料供应物料计划物料配送物料保管,客户关系客户服务产品销售协调市场协调顾客,什么是卓越企业?
获得利润和现金流量?
不是!
赢得持久的竞争优势!
(1)赢得顾客-(从经营角度)
(2)赢得利润和现金流量(从会计角度)(3)赢得一流人才(从人力资源角度)(4)赢得价值最大化(从财务角度),会计信息系统是一个基于多目标的系统。
会计信息为不同管理应提供不同信息。
会计怎么做都是“假的”!
标杆借鉴简言之,标杆借鉴就是寻找那些能够带来优越绩效的最佳实践、新点子和高效运作程序的系统方法。
G.H.Watson将标杆借鉴的发展分为5个阶段:
1950-1975逆向工程1976-1986竞争性标杆借鉴1982-1988流程标杆1988+战略标杆1993+全球标杆,另外一个视角管理教育的误区?
Fortune500?
隐形冠军?
Meaning#1:
thequalityofbeingsimilarorcomparableinkindornature.在种类或本质上变得相似或可比的性能。
Meaning#2:
thequalityofbeingofuniformthroughoutincompositionorstructure.在构成或结构上变得均匀一致的性能。
同质化,创新和战略管理运作管理,破除同质化/全球化诅咒的方法,美国PK日本?
一、管理会计新观念,一、价值链分析观;
二、战略定位分析观;
三、作业管理观;
四、经济增加值(EVA)业绩分析观;
五、成本动因分析观;
六、柔性制造下的成本与效益分析;
七、时间竞争下的财务能力分析,八、风险收益对等观,十、权威观,十一、机会成本观,例如:
甲方案盈利100万元;
乙方案盈利200万元;
丙方案盈利500万元。
九、边际收益观,例如:
A产品单位成本为10元/件,其中直接材料5元,直接人工3元,费用2元。
在有较多库存,生产能力也充足的情况下,该产品可接受的价格是多少。
例如;
企业的100万元,投资金融机构,可获利50000元,投资股市可获30000元。
十二、创新观,十三、系统观,十三、信息观,物资流、价值流、信息流,十四、企业核心能力观,企业核心能力包括:
1、行业核心能力;
2、版块核心能力;
3、市场机会能力;
4系统制度能力。
十五、税收观,偷税、避税、节税,十六、价值提升观,十九、无形资产投资观,二十、人力资源管理观,十八、全球观,十七、衍生观,二十一、规模经济向速度经济的转化,二十二、虚拟化,二十三、多视角分析观,二十四、公司架构、信息质量、营销和商业竞争与会计密切互动观。
二、公司理财的几个基本问题,
(一)公司理财的目标及相关理论,1、企业管理的目标,
(1)生存,
(2)发展,(3)获利,2、企业理财目标,
(1)利润最大化,
(2)效益最大化,(3)公司价值最大化,(4)股东财富最大化,(3)传播理论,(4)信息不对称理论,(5)控制论:
基本程序,A、标准B、执行C、差异D、纠正E、奖惩,控制的关键点:
信息反馈,
(2)博弈论,
(1)委托代理理论,3、相关理论,6、制约理论7、期望理论,例外管理原则:
A、重要性(顺差、逆差)B、一贯性C、可控性D、特殊性,三、管理层次与管理会计,企业管理控制层次第一层决策层=战略管理第二层管理层=管理控制第三层作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,管理会计计,运营管理,企业管理控制层次第一层决策层=战略管理CEOCFOCOOCHO.CEO是天生的!
信息来自
(1)外部市场信息;
(2)内部企业信息。
战略管理,人力资源管理,任务管理,管理会计,质量管理,企业致命因素,?
蝴蝶效应,环境分析(竞争对手、客户等),内部分析(资金、技术、人员等),识别机会和威胁,识别优势和劣势,战略目标和规划,使命、目标,第一步问题提出:
使命、目标的确定我们的企业是什么?
我们的企业应该是什么?
第二步战略分析环境分析、内部分析第三步战略选择1、成本领先战略2、差别战略3、专业化战略第三步战略制定与实施,战略管理也要规范化和日常可程序化!
企业管理控制层次第一层决策层=战略管理第二层管理层=管理控制第三层作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,企业管理控制层第二层管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,人流,物流,资金流,企业管理控制层第二层管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,资金流,战略实施工具:
=价值增值管理,第二层管理层管理控制,运作管理,人力资源管理,技术、质量管理,企业文化,财务管理,战略目标(2001-06年),财务管理:
企业管理控制是以财务管理为基础。
运作管理和人力资源管理质量管理、人力资源管理是企业管理控制的两个重要方面。
基础,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,1、按产品核算2、按责任中心核算3、按项目核算4、按现金流核算,全面预算,实际数据,最新管理方法:
(ABM、BSC、PM),管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位1,战略经营单位2,战略经营单位x,部门计划和预算1,部门计划和预算2,部门计划和预算x,经营单位计划和预算,财务部门,财务预算,综合计划,计划部门,会计系统,实际值,目标值,差异,财务控制,实际值,目标值,差异,统计系统,项目过程控制,业务控制,1、全面预算管理(计划与任务管理)2、成本管理与合同控制3、关键流程管理4、绩效评价与工作日志,企业管理控制层第二层管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,人流,物流,资金流,企业管理控制层第二层管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,人流,管理控制的核心:
=人力资源管理,1、全面预算管理(计划与任务管理)2、成本管理与合同控制3、关键流程管理4、绩效评价与工作日志,企业,1、建立以岗薪为基础的“薪酬体系”2、建立有效的“绩效评价体系”3、建立以流程为基础的(而不是部门)业务流程规范4、建立科学的员工手册与工作职位描述5、建立末位淘汰机制6、建立人才引进机制,企业管理控制层第二层管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,物流,管理控制的流程:
=物流管理,企业组织成本巨大!
部门1,部门,部门3,按流程!
不是按部门!
企业管理控制层次第一层决策层=战略管理第二层管理层=管理控制第三层作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,作业控制,第三层作业层作业控制,部门职责划分,岗位职责划分,组织、责任中心划分,员工手册,设计“业务流程”,作业管理,1、部门职责划分:
2、岗位职责划分:
3、业务流程设计:
动态,作业任务控制层次,静态,动态,1、组织形式,2、部门职责,3、岗位职责,业务流程,作业任务控制层次,业务流程再造,企业管理环境发生变化,企业信息化手段支撑,作业任务控制层次,企业管理环境发生变化泰罗时期哈姆时期供应需求供应需求提高生产力提高企业价值(客户价值)研究分工、组织研究协作、流程,企业组织成本巨大!
动态,作业任务控制层次,静态,动态,1、组织形式,2、部门职责,3、岗位职责,业务流程,作业任务控制层次,业务流程再造,企业管理环境发生变化,企业信息化手段支撑,企业管理,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,企业文化,建立科学管理模式与规范(做事到位),树立企业文化(转变观念),企业,企业成长过程:
1、初创企业“人治”企业家的魅力营销和技术2、成长企业科层制管理企业家授权的困扰导入管理引进规范管理3、成熟企业管理层次过多官僚主义柔性化要求企业流程重组,专题二预算管理体系,一、预算概念、原理,1、预算管理(概念)是战略落实工具;
是数据化的计划;
是各个部分协调的手段。
一、预算管理的概念与作用,战略,手段,组织,预算,企业文化,人力资源,绩效评价,管理与预算,1、预算管理(演进),二、预算管理的演进与企业成长,
(1)个人小企业=预算(老板脑袋里)+实际(第2本账),
(2)中小企业=预算(文字计划+指标)+实际(会计账),(3)规范企业=费用预算+资金计划资金集中管理+收支两条线,1、预算管理(演进),二、预算管理的演进与企业成长,(4)规范企业(战略实施工具)=全面预算全面计划=全面预算,(5)规范企业(公司治理结构)=预算(董事会管理工具)行政管理手段转化为资本管理手段限权管理,预算管理不仅仅是财务部门工作,而是各部门参与工作;
三、预算管理的全面、全过程特点,预算管理不仅仅是管理控制手段,而是指向战略和落实到执行层的,企业管理控制层次第一层决策层=战略管理第二层管理层=管理控制第三层作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,1、按产品核算2、按责任中心核算3、按项目核算4、按现金流核算,全面预算,实际数据,最新管理方法:
(ABM、BSC、PM),管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位1,战略经营单位2,战略经营单位x,部门计划和预算1,部门计划和预算2,部门计划和预算x,经营单位计划和预算,财务部门,财务预算,综合计划,计划部门,会计系统,实际值,目标值,差异,财务控制,实际值,目标值,差异,统计系统,项目过程控制,业务控制,1、全面预算管理(计划与任务管理)2、成本管理与合同控制3、关键流程管理4、绩效评价与工作日志,二、预算管理内容,1、预算目标下达2、预算编制3、预算汇总与审批4、预算修订与财务核算5、预算分析6、预算评价,一、预算管理的内容,预算管理的循环,预算的编制财务管理的基础,管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位1,战略经营单位2,战略经营单位x,部门计划和预算1,部门计划和预算2,部门计划和预算x,经营单位计划和预算,财务部门,财务预算,综合计划,计划部门,会计系统,实际值,目标值,差异,财务控制,实际值,目标值,差异,统计系统,项目过程控制,业务控制,1、部门预算(业务预算),二、预算种类与组成,2、资本预算(专门投资预算),3、财务预算(总预算),全面预算的内容,业务预算财务预算资本预算,销售预测产量计划成本预算费用预算资金分配税务计划承担与赔偿项目预算项目成本,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,目标,销售预算,存货预算,生产预算,制造费用预算,人工成本预算,销售费用预算,资本预算,财务费用预算,管理费用预算,现金流量表预算,利润表预算,资产负债表预算,材料成本预算,1、最高管理机构董事会:
下设预算委员会(组成人员),三、预算管理的组织机构,2、日常执行机构财务部门、各相关部门领导、计划部门,3、参与机构业务部门、管理部门、其他各部门,投资中心:
成本、收入、利润、资产利润责任利润中心:
成本、收入、利润责任成本中心:
成本、费用责任,按照可控原则划分责任中心:
赋予责任中心的任务和预算目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的。
各责任中心以其责权范围为限,对其预算差异负责,预算管理的组织,1、一般编制方法(固定预算):
上年数据、经验值作为参考。
2、弹性预算,四、预算编制方法,3、零基预算方法:
根据工作量、业务量*定额、单价不用经验值,采用从头算起。
4、滚动预算:
常用于规划,12个月、年一滚动。
常用于计划修订。
5、概率预算,一、固定预算例7-1某公司在预算期内预计销售25000件,单位售价50元;
单位产品变动成本结构如下:
直接材料14直接人工6变动性制造费用3变动性销售与管理费用1年固定性制造费用为300000元,固定性销售及管理费为150000元。
但实际生产且
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