六西格玛管理法培训.pptx
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六西格玛管理法,为顾客创造价值为员工创造时机为社会创造效益,六西格玛概述,六西格玛管理法,六西格玛管理法,六西格玛管理的大背景六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施;后由通用电气、西门子等公司采用并开展;到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在,20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国已成为“世界工厂,提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛,并把其外乡化,成为重要课题,六西格玛管理法,企业面临的挑战,采纳最正确实践,什么也不做,生存,失败,领先,持平,衰落回忆历史,许多公司都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻;如果错过,他们就会走下坡路,重新定义/定位,兴旺,TEXASINSTRUMENT,六西格玛管理法,局部得益于六西格玛的公司,六西格玛管理法,“六西格玛是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成局部。
-杰克韦尔奇,六西格玛管理法,那么,什么是六西格玛?
Whatis6sigma?
六西格玛管理法,“六西格玛很可能是这100年来,我们学到一切关于品质理论的集结总成。
-美国品质协会前主席华森,在ISO9000:
2000版中,质量就是一组固有特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏,如果满足了要求,质量就被评价为比较好;如果不满足要求,那么称质量比较差。
ISO9000:
2000的定义,六西格玛管理法,不管对于公司还是用户,质量还包括经济利益和实际效用。
人们认为质量是一种状态,在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新定义的关键在于获得“评估权力。
在6的世界里,这种权力是相互的。
对公司而言,它意味着公司能合理地期望在利润最大的根底上向客户提供高质量的产品;对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购置最优异的产品和效劳。
6战略拓宽了质量的定义,六西格玛管理法,六西格玛管理法,表12质量管理水平的各级别比较,等级名称,特点,层次高低,检查,通过生产后的检查来保证质量,质量控制完全交托质量检查部门。
设计产品和生产过程中没有考虑质量,研发与生产完全脱节。
质量控制方式完全被动,质量无法保证。
第一级别,质量管理水平很低,保证,开始出现质量目标,质量目标主要通过生产部门来实现。
开始测量生产工艺流程的稳定性,质量的着重点控制在制造领域。
没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响,这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。
第二级别,质量管理水平较低,预防,早在产品设计的同时,就已考虑对生产工艺的影响,开始出现面向客户的特征,生产过程处于受控状态。
开始与供应商紧密配合,从半成品层次就严格地控制产品的质量。
成本大幅度降低,质量提高。
第三级别,质量管理水平一般,完美,全员参与,质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。
追求卓越,每位员工都寻求提高质量的途径,以使客户满意。
完全面向外部客户,最大限度地优化流程,根据客户的需要来提供优质的产品和服务,主动地提高质量。
第四级别,质量管理水平较高,六西格玛管理法,六西格玛管理法,什么是六西格玛?
六西格玛即6,6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营本钱和周期的过程革新方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展能力的经营策略。
它希望到达的目标:
六西格玛,意味着每一百万个时机中只有3.4个错误或故障。
六西格玛管理法,什么是标准差代表标准差,标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。
六西格玛管理法,啊!
平均水深不是说4m吗?
愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳,于是他爬到了跳台上。
跳台上贴着这样一张告示:
“注意:
平均水深4米,对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米,便毫不犹豫跳进大海里但是被送进了医院。
平均水深4M,6SIGMA不仅研究“平均,同时更关注“波动散布,六西格玛管理法,波动散布大平均发生偏移,波动散布小平均发生偏移,平均没有偏移,波动散布大,平均没有偏移,波动散布小,Bad!
Good!
六西格玛管理法,9,11,10,xN,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。
当我们完成切割1000个产品后,测量每个产品的长度,并将测量结果以直方图形式表达,我们将会得到以下结果:
Mean,六西格玛管理法,9,11,10,Sigma(标准差),(-x)2N,六西格玛管理法,六西格玛目标:
统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,LSL,USL,目标,流程偏离目标Target,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛管理法,图示六西格玛水平,事件的概论积分:
曲线下面的总面积100,均值,拐点,USL上偏差,LSL下偏差,:
均值,分布的离散程度越大那么也越大,反之,亦然;,分布曲线越窄,意味着落在USL和LSL之间越多;,:
标准偏差,主要描述一概率分布的离散程度;,3,34.56,六西格玛管理法,六西格玛管理法,例如你每天的上班时间为8:
30,同时允许正负2分钟的范围,为了方便,你每天8:
12出门,你的“目标时间是18分钟到办公室。
但是实际上每天上班花多少时间呢?
你收集整理一下你上班时间的数据,就会发现,你的上班时间有很大的波动,有很多数据超越了你的指标范围,尽管有这样、那样的原因。
你可以很容易的用统计方法算出标准偏差等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,20.7分钟+1,=2.7分钟,六西格玛管理法,你于是采取行动来改进你的上班行程:
例如不再抄近路,重新校正你的车速等;改进完成后,你又收集了新一批上班数据。
你可以发现你的努力有了结果,平均上班时间还是18分钟,但变异已经大大减小,假设你能稳定的保持这个范围通过有效控制你的上班流程,上班时间小于16分钟或大于20分钟的时机几乎为零。
18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,=0.33分钟,六西格玛管理法,西格玛水平列表,六西格玛管理法,不同西格玛水平的绩效影响,六西格玛管理法,6西格玛的主题
(一)6是一种“管理哲学在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.,六西格玛管理法,6“管理哲学包括:
A、最小的投入,最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源,防止错误发生的可能。
六西格玛管理法,6西格玛的主题
(二)真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。
六西格玛管理法,6西格玛的主题(三)根据资料和事实管理近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手,了解公司的表现距离目标有多少差距;接着,它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。
六西格玛管理法,6西格玛的主题(四)以流程为重无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
流程Process的定义是:
一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。
简单地说,流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。
流程是单个或一组活动,先获取输入,再向内部或外部用户提供输出。
不管公司规模的大小,它每天都利用成千上万的流程创造产品和效劳。
企业流程有很多种类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。
生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户的过程。
它不包括货运、配送或促销等各种过程。
交易流程那么为生产流程提供支持,或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在,例如订购原材料,整理工资单或处理客户订单等。
流程的定义,六西格玛管理法,SSupplier,IInput,PProcess,OOutput,CCustomer,活动(Activity),选择决策,Process方向与流程,Process开始和结束,SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map),在定义顾客的概念及改善Process突出Point时的核心Process分析手段,X1,ProcessMapX2X3,X5X4,Y,六西格玛管理法,结果Y非独立输出影响病症,原因X1Xn独立输入过程问题根源,通过检验Y,控制X,到达改进Y的目的,SixSigma的焦点Y=f(x),现象,原因,流程,DFSS设计/再设计,DMIAC改进,管理,六西格玛管理法,六西格玛管理法,流程改进:
寻找解决方案“流程改进是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的根本结构的同时试图解决问题。
Y=f(x),六西格玛管理法,流程设计/再设计:
重新构建更好的业务80年代许多企业领导对“质量运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小,直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热如过眼云烟而遗憾。
如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?
这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的根本和相互补充的策略。
它不是解决流程问题,,六西格玛管理法,流程管理:
六西格玛领导的根底设施这是六西格玛的关键,也是最先进的。
它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移。
在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成局部;清晰定义和定期更新顾客要求;输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的;高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找时机;,六西格玛管理法,-,最甜的果实DesignforSixSigma,成堆的果实ProcessCharacterizationandOptimization,易摘的果实SevenBasicTools,落地的果实LogicandIntuition,流程最优,-,DMAIC,DFSS,六西格玛管理法的过程,六西格玛管理法,六西格玛管理法洋葱图,缺陷,顶线、底线收益满足顾客高效流程,消消灭灭,缺陷,利用事实、数据和统计方法,六西格玛管理法,6西格玛的主题(五)主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑为什么要这么做,而不是常说我们都是这么做的。
六西格玛管理法,6西格玛的主题(六)协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系,可以为企业带来巨大的商机。
6西格玛强调无界限的合作,让员工了解自己应该如何配合组织大方向,并衡量企业的流程中,各部门活动之间,有什么关联性。
六西格玛管理法,6西格玛的主题(七)追求完美,但同时容忍失败在6西格玛企业中,员工不断追求一个能够提供较好效劳,又降低本钱的方法。
企业持续追求更完美,但也能接受或处理偶发的挫败,从错误中学习。
六西格玛管理法,小结:
六西格玛管理法六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力,从而增强企业竞争力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度,而不是从自己的角度来看待企六业西格内玛部模式的的各本种质是流一程个全面P管r理oc概e念ss,e而s)不仅仅是质量提高利用手段顾客的要求来建立标准,设立产品与效劳的标准与规格,并以此,六西格玛管理法,作为管理模式,六西格玛的特殊之处系统化的应用统计工具和问题的解决方法参与其中的成员有明确的角色以工程开展为主要形式强调突破式改进强调结果,六西格玛管理法,六西格玛管理原那么注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事实依据的决定持续和突破性改进,六西格玛管理法,传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。
注重检验使用一些工具,头痛医头脚痛医脚,6Sigma质量,注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念解决根本原因,六西格玛管理法,六西格玛同全面质量管理的不同之处TQM注重管理生产现场;六西格玛注重业务流程整合TQM的标准往往是自己定义的;六西格玛是来自于顾客的标准TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营,运中,六西格玛和全面质量管理六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处追求质量卓越运用统计工具对流程、产品进行测量,6SigmavsTQM,六西格玛管理法,6SigmavsISO,六西格玛和与ISO系列:
相辅相成六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处追求质量卓越注重流程六西格玛同ISO系列的不同之处ISO系列认证使企业具备经营运作的根本能力六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益,六西格玛管理法,根本概念关键性质量要素CTQ,CriticalToQuality):
这是个非常重要的概念。
它指顾客对产品或效劳的要求标准。
如交付准时、最小周期、准确等缺陷Defect):
任何不能到达CTQ所要求标准的范围的事件缺陷时机Opportunity):
任何可能带来缺陷的,可以衡量的事件。
差异Variation):
任何与确定的标准的背离业务流程能力ProcessCapability):
业务流程的西格玛()水平,是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的,六西格玛管理法,六西格玛主要的改进区域周期时间流程速度、回应能力高效的流程输出物的变差产品或效劳的直通率、缺陷本钱降低,顾户满意升高品质的提升营运效率更低本钱本钱的降低必须是可量化的,六西格玛管理法,六西格玛管理法架构6绩效,工程管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计DFSS,流程改进DMAIC,那么,为什么要推行六西格玛?
Whyis6sigma?
六西格玛管理法,六西格玛管理法,为什么要采用六西格玛一财务收益底线收益:
缩减企业的质量本钱,获得短期及长期降低本钱而得到的利益顶线收益:
由于质量的提升、信誉度的提高,营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因,低效率的流程浪费着时间和金钱及其他珍贵的资源GE1999年直接利益:
节省20亿Motorola:
10年节省150亿美元AlliedSignal:
节省15亿美元,六西格玛管理法,实施六西格玛的本钱和收益分析:
收益统计数字说明,国外成功实施六西格玛管理的企业回报率多数在500800之间一个6Sigma工程可带来约820万美元的财务回报每个训练合格的黑带每年可以完成46个6Sigma工程国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平,六西格玛管理法,实施六西格玛的本钱和收益分析:
本钱导入实施将会花费的费用外部咨询费用员工工时费用全职及兼职)培训费用相关其他费用差旅、活动经费等等工程实施费用,六西格玛管理法,整个项目成本测算,工程收益的预算与最终评审通过,工程本钱的预算和决算,六西格玛管理法,不应发生的本钱,$,$,财务收益底线收益底线收益来自于质次本钱减少COPQCOPQ-产品和效劳的质量低下造成的,六西格玛管理法,质量本钱:
COPQ冰山的一,角,“现在所说的品质损失费用,只是冰山一角,检查,废弃返工,保修不合格,传统的品质损失费用(可见的本钱,占总销售收入的46容易定义,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过大再作业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用隐藏的本钱,占总销售收入的2030(测定困难),六西格玛管理法,质量本钱:
COPQ冰山的一角,六西格玛管理法,质量本钱:
COPQ冰山的一角,六西格玛管理法,质量本钱与流程,预防,进料过程失败失败纠正纠正,出货产品失败责任纠正本钱,时间失败出现越靠后,带来的本钱越大,六西格玛管理法,外部失效顾客抱怨产品退回质量保障本钱维护本钱内部失效报废返工重测失效分析当机产品不合格检测本钱来料检测产品检测检测设备维护预防本钱质量方案和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析,6能够将质量本钱降低到5%以下,六西格玛管理法,误区:
质量越高,本钱越高,很多人认为产品的质量越高,所花费的本钱越高现代科技使得低本钱的投入得到近乎完美的质量六西格玛注重流程能力的提高,削减生产成品所使用的检验和返工费用,六西格玛管理法,为什么要应用六西格玛?
二顾客满意,关注于顾客绝对是企业的根本所在顾客需求顾客的关键性质量要素是六西格玛改进运动的起点和终点,将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力,在任何一个流程、产品和效劳中,都有潜力去更好的满足顾客,六西格玛管理法,为什么应用六西格玛管理三企业文化的塑造者文化是水,战略是舟:
水既能载舟,亦能覆舟六西格玛塑造出企业高质量的人力资源全员参与:
六西格玛需要每个员工的参与;不光是黑带和绿带,每个员工都够发挥作用激发创新和改进:
六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们身边的企业流程提供意见建议,有价值的意见就会得到成认六西格玛塑造出企业文化和敬业态度,它强调从顾客的角度来看待流程、产品和效劳六西格玛促进员工的职业开展固化企业文化,六西格玛管理法导论,为什么应用六西格玛四企业品牌的塑造者把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。
形成企业高尚品牌和形象,这种无形资产会给企业带来“软销售SoftSell),往往比“硬销售更有成效完美无暇的产品和效劳会给员工带来成就感,团队士气高扬更加悉心维护企业的形象与品牌,六西格玛管理组织结构与职责,六西格玛管理法,六西格玛管理法,六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma领导委员会总裁,副总,6Sigma倡导者副总,黑带大师,黑带大师,黑带大师,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,大师,绿带,黑带,团队,倡导者,4周培训*1个项目完成,2周培训,3次10天的培训每月召开会议以回顾进程,财务/IT/人力资源,黑带大师,4周的培训多工程完成高级培训,六西格玛根底结构六西格玛领导团队,六西格玛管理法,六西格玛管理法,六西格玛角色及职责,绿带GB),质量领导QL),黑带大师MBB),黑带BB),学习6方法论/工具应用现有工作的6工程操作,有帮助的工程操,作,12周的培训,领导多个工程应用独立开展工程辅助并培训辅助GB开展工程文化6变革的使者4周的封闭培训,拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6标准评审6工程辅助BB&GB文化6变革使者46周的培训,领导整个6运动、沟通,愿景战略业务战略专家管理工程筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化6变革使者3-5周的培训,职责,角色,六西格玛管理法,六西格玛角色及职责商业理念和技能变革管理技能教练技能咨询技能职业化演示技能工程管理技能教授技能团队工作技能组织技能,六西格玛管理法,那么,怎么导入六西格玛?
Howto6sigma?
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DMAIC设计方法论:
DFSS精益生产变革管理,定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程指导领导者,清晰领导角色协助工程评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架,六西格玛管理法,六西格玛推行步骤,第1阶段评估设计,第2阶段规划建设,第3阶段培训实施,第4阶段扩展深化,企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训,工程选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma工程管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统,黑带培训绿带培训培训师受训TTT)倡导者培训黑带大师培训DFSS培训财务审核员FEA)培训管理者培训黑带绿带工程实施,扩展6Sigma培训扩展6Sigma工程实施范围黑带大师培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供给商、销售渠道6Sigma推行,六西格玛领导力:
领导、沟通、推进、参与、评审、监督,六西格玛管理法,六西格玛推行步骤,倡导者与黑带大师持续的工程规划与监督,倡导者与黑带大师持续的工程规划与监督工程收益评估,工程选择,六西格玛管理法,平衡计分卡系统,企业关键要素,方案与战略,指标:
生产效率周期时间存货,客户关键要素,满意度与忠诚度,指标:
生产效率周期时间营销难度,六西格玛管理法,运营指标的特质营运指标与企业的目标相一致,营运指标就是为你到达那些目标而效劳的营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观你的观念会影响到整个组织。
你应把营运指标落实到各个部门,各个层次,把这些指标直接与个人挂钩;这是对你的经营目标思想最好的传递。
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订立一个SMART目标Specific:
一个好的目标必须简单明了Measurable:
一个好的目标,结果必须是可度量的Aggressive:
没有挑战性目标不是好目标BusinessRelated:
必须与当前的总体业务目标紧密相关Timing:
好的目标应当在适当的时机下订立,在适当的时限内实现评估你的范围组织中那一局部可以或者应该牵涉进6西格玛体系中?
确定你的时间表收益期过长会带来挫败感,实际上时间因素对于6西格玛启动阶段具有强烈的影响。
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第一、二周,六西格玛管理法,黑带培训方案:
第三、四周,六西格玛管理法,DMAIC方法论,六西格玛管理法,六西格玛DMAIC)工程实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,六西格玛管理法,应用统计学解决问题,统计问题,统计方案,实际问题,实际方案,偏离目标值,隔离关键X,低的合格率,安装自动控制器,六西格玛
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