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态度很好产品太差
“又是宜家,再度鄙视一把。
为什么很多品牌在中国的产品质量都很烂呢?
”在微博上,名为“嘟嘟的超级无敌老爸”的博主抱怨道。
“发现产品有质量隐忧及时召回,宜家这样的挽救态度很好,值得我们中国家居企业学习,确实有国际知名品牌的风范。
但要说到产品质量,个人认为消者的期望值不能太高,它的产品能用就好。
”听说宜家频频出现问题产品,主营欧美进口家具产品、经营模式和宜家有点相似的超舒适国际家居总经理王兰玉表示,在国外,宜家是低端家具的代表,进入中国以后它保持了这种特色,以低价实用闻名,货源主要依赖全球低价采购或找代工生产。
“现在产品生产成本本来就高,为保证低价和利润,供应商在用材上可能不那么讲究,产品耐用或安全程度自然难以保证,出现质量问题在所难免。
”
“召回问题产品是企业应该做的,但企业什么不能从源头上把控好质量,宜家应该好好研究这个问题。
”有多年家具生产经验、品牌位居京城板式家具排行前几名的飞美家具总经理周凯军直言,宜家的产品就是不好,倒不是说有质量问题,而是为了降低生产成本,达到低价销售目的,把产品生产过程中的用料等各环节算得太精准。
假如国家标准规定用1厘米厚的板材,它只会用1.2或1.3厘米厚的板材,绝不会像北京家具企业那样用1.5厘米厚的,木制躺椅一角能用一个螺丝钉固定住,为了节省成本不会用两个螺丝钉弄个双保险。
这样抠算下来生产的产品肯定是能用,但不会用太久。
“同样的板式家具,我们飞美敢保证10年不坏,宜家只敢保证5年,这就是差距。
“问题”宜家为何依旧火
宜家尽管频曝“召回”事件,业界也诟病其产品质量欠佳,但丝毫不影响其生意的红火。
10月11日,记者来到宜家北京四元桥店探访看到,虽然是黄金周后的上班时间,商场仍然是人满为患,记者从一楼入口处的滑梯进入商场二层采购区时,只能跟着人流一步步向前移动。
当记者拿着随意购买的一套儿童玩具前往款台结账时,竟然排了半个小时的队。
“宜家的生意一直很好,除了多年来在国际上形成的品牌影响力外,其选择经营的产品品类和营造的购物氛围起了不小作用。
如果你是抱着买家具的想法来宜家走一圈,出来时手里拿的小票上绝不仅有家具,肯定会购买抱枕、杯碟等与家具风格相符的软装品,因为宜家的产品从来都是经过搭配后融入某个特定实景环境中,能为消费者提供整体装修灵感。
”中国家具协会理事长朱长岭强调,贴心的服务和温馨的购物氛围也是打动消费者的主因,比如“累了就在这沙发上躺一会”、“请坐下来感受床垫的舒适度”之类的提示语在宜家随处可见。
它鼓励客人体验产品,即使脱了鞋躺在沙发上也可以,不会像一些商家为保持产品干净整洁度,不让顾客坐上去躺下去体验。
家和家美副董事长张俊雄认为,宜家确实有过人之处,比如产品的人性化设计,轻松的购物环境,产品组装便捷、实用性强、价格便宜等,都比一些同行要强得多。
“它的产品有问题就召回,体现的是负责任的态度,我认为这是商业文明的表现。
同样是产品质量有问题,我们一些同行躲都来不及,生怕消费者知道。
丰富产品品类,把产品放进实景展示间,增加对顾客的吸引力,金牌橱柜北京市场部经理罗桂生认为,这正是在营销上值得学习的地方。
“在宜家,无论是桌布还是杯垫、枕头或布娃娃,凡是你看到的东西都能买走,这对消费者来说非常省心。
金牌橱柜要学习宜家,将来走进金牌橱柜,除了橱柜,消费者看到的锅、刀具,甚至调味品,都能买走。
”业内人士认为,宜家的产品不怎么样,但人们依旧挡不住诱惑,值得同行们深刻反思:
到底是卖产品,还是卖生活方式?
■相关思考
谨防问题在全行业蔓延
面对宜家事件,郎丹柯表示,消费者自己觉悟固然重要,相关部门的介入也必不可少他认为,相关部门应该对类似的事情高度关注:
一是尽快出台质量缺陷的召回细则;
二是对已发生侵权行为的企业,进行沟通与约见,对产品存在的问题进行定性,督促企业维护广大消费者的权益;
三是在部门主导下,对于行业内部其他企业的产品进行普查,避免问题在全行业蔓延此外,还应该关注窗帘其他方面的安全问题,如有的窗帘太重容易造成窗帘杆支撑不住导致下坠,有的材质比较锋利会造成人身伤害等,促进行业标准的完善
■各方观点
照看不周怨不得窗帘
“我觉得小孩子被拉绳勒死完全是父母自己照看不周导致,不能赖人家窗帘有问题那小孩被桌子磕了,是不是也说桌子不合格要召回啊?
而且这也不是宜家一家有这种产品,国内很多卖场销售的窗帘也都是这样的,不能专门责怪宜家”——消费者吴先生
应该大方进行召回
对儿童这种威胁,企业在销售中应有明确的足以震慑消费者的警醒提示,否则侵害了消费者的知情权其次,即使告知了仍不能免责,因为这种威胁必须是消费者通过简单易行的方式能够予以避免的消费者有疑惑可以退货,看似有了解决意见,但这实际上是对召回的逃避?
因为不管消费者有无顾虑,只要产品潜在威胁没有消除,消费者安全就无法得到保障,挤牙膏似的提解决方案,不妨大方地站出来对侵权的商品进行召回——北京市消协投诉部主任郎丹柯
有问题就改进才是责任企业
“既然已出现过造成小孩勒死这样严重的事故了,宜家就不能再声称自己的产品合乎质量标准,应该有所改进,消除危险,现在这样太没有企业责任感了最重要的是,宜家在美国召回产品,在中国就不召回,这不明摆着欺负我们中国人嘛!
”——消费者孟女士
宜家做法不负责任
虽然产品符合标准算合格产品,但此种窗帘存在设计缺陷,属于缺陷产品宜家有义务向行政部门报告,并及时告知广大消费者此外,还应该对已经产生的风险进行消除,并在生产环节消除不合理的部分目前虽然消费者想退货就可以退货,宜家的做法依然是不负责任的因为对于那些不退货的消费者,安全风险依然存在,万一出现问题,宜家依然要承担责任消费者也要注意采取相关措施消除风险——中国消费者协会律师邱宝昌
■评论
两种表情让我看到虚伪
上周,宜家在北美召回336万个窗帘许是这个数字吸引了媒体,那方召回公告刚出,这边国人已成热议
与很多人一样,乍闻此事,我先一惊:
窗帘还能闹出人命来!
此后,则不满于宜家“中国不召回”的傲慢态度生命可贵,难道因为法规有盲区,你便有理由放松对产品和服务的要求吗?
如此,宜家与不负责任的小作坊又有何异?
几日后,面对众多质疑,宜家态度开始松动,从“产品质量没有问题,不召回”变为“有担心,可退货”但是,如果你了解到,自2008年起至今,类似缺陷产品的召回对宜家而言已是第三次;
如果你了解到,宜家明知北美与欧洲儿童致死数字触目惊心,并为防万一召回了自家产品,在中国却连警示都轻描淡写;
如果你了解到,只增加一个小装置就能有效防范危险,宜家却迟迟不进行改进,你还愿意谅解这个全球知名的家居大鳄吗?
也许,不可谅解的还远不止如此,面对召回事件,宜家有过明显的表情不一去年底,宜家曾在中国召回过雷帕儿童高脚椅,当时很多记者都收到过宜家公关体系主动发出的邮件但奇怪的是,上回只是有报告称小朋友擦伤了腿,宜家就大张旗鼓,高调展示自己的责任心;
这回,已经不止一个小朋友遭遇窒息甚至死亡了,已经不止一次的大批量召回了,宜家为何反倒没了声息?
企业保护自己形象没错,但你不能侵犯消费者的知情权如此的避重就轻、前热后冷,难免让人深感虚伪世界越来越没有秘密了,“问题窗帘”的事发恰恰证明与其藏着、掖着,还不如大方认错有面子。
案例⑵还有我们熟知的丰田召回事件
2009年8月24日,丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布,由于零部件出现缺陷,自8月25日开始,召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车,涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来,数量最大的一项召回。
启示之一
掌握好产业扶持和市场开放“度”
从丰田召回事件中我们看到,丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长,在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎,假如说谎将不惜接受美国法律的[5]惩罚。
是什么力量迫使他如此“屈尊”?
是美国的进口能力,是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。
从美国福特汽车公司发布的数据看,该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。
今年1月份,福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%,2月份增长43%,3月份上升39.8%,位居各大汽车制造商之首,远超市场平均增幅。
而这一业绩的背后,与美国政府的态度密切相关。
启示之二
完善召回制度,提高车企召回主动性
丰田公司这次大规模的召回,损失是个天文数字,但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中,果断选择了“主动召回”和“主动申报”。
一系列的召回措施,也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。
据丰田美国公司最新公布的数据,该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆,同比增长35.3%。
启示之三
把握好产业扩张的心态和时机
丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽,其教训不可谓不惨痛。
其实,丰田在刚进入美国时就遇到过挫折,主要是因为对美国的市场需求不熟悉,车对美国的道路不适应,后来通过详细调研,有针对性地改进了产品才获得成功。
我们的汽车产业正处于迅速扩张期,丰田的教训对我们弥足珍贵。
我国的车企在扩张的同时一定要注意心态,把握好时机,衡量自身的能力。
目前,有些国内车企急于走出国门,盲目扩张,产品在国内市场还没有获得认可,就寻求海外的突破。
其结果,很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。
启示之四
提高国产车电子化安全程度
这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。
针对这个问题,丰田宣布“2010年底前刹车优先系统(BOS)将成为所有国产丰田车的标准配置。
”据专家介绍,车辆安装BOS系统后,安全性将大幅提高。
丰田这一举动得到了同行的响应,美国通用随后表示,也要在所有新车上安装BOS系统,但目前还未见国内汽车企业有任何动作,不能不说是一大遗憾。
启示之五
召回制度
近日,丰田汽车公司因油门踏板踩放不顺的潜在问题,决定扩大在美国市场上召回范围,使在北美的丰田汽车召回数量上升到590万辆。
丰田公司也将召回在中国市场销售的丰田进口车4万辆和国产车7.5万辆。
同时,也在考虑召回欧洲市场上近200万辆丰田汽车。
这样,卷入“踏板门”而召回的丰田汽车数量将达800万辆之巨,是有史以来最大规模的一次汽车产品缺陷召回事件。
这样大规模的召回,成本就是天文数字,正值丰田攀上全球产销第一的至尊地位却遭遇消化不良之时,对丰田的打击可谓雪上加霜。
但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中,果断选择了“主动召回”和“主动申报”。
这看似费解,实则来源于法律制度压力。
中国汽车消费者大概不会忘记,2002年5月,日本丰田汽车公司决定召回200万辆存在点火器隐患的汽车,但令中国消费者沮丧的是,召回并不包括中国市场。
令中国消费者受歧视的主因是中国当时并没有制订汽车召回的有关法律。
而据信,中国推出汽车召回制度的阻力正源自国内的汽车厂商而非外国汽车公司。
国内汽车厂商认为,召回制度会一棍子打死中国汽车产业。
这种未经证实的担忧,使中国民族汽车免去了“召回成本”之重。
但多年下来,中国品牌汽车非但没有“强”起来,反而纷纷伏倒在有“召回成本”之累的外国品牌车之下。
所以,真正夺命的不是召回制度,而是没有召回制度。
美国的汽车召回制度历史悠久,起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》,美国甚至制订《大气清洁法》,把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。
真正让美国召回制度运转起来,依托的是基础法律制度,其中就有产品侵权责任法。
美国曾有个著名判例,加州居民拉蒙·
罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤,后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题,由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回,就痛下杀手,在作出500万美元伤亡赔偿的基础下,判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。
依据“风险核算”法,如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本,车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生,会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。
所以,产品侵权责任法不配套,行政处罚以及刑事责任跟不上,召回就不能成为自愿之举。
日本的召回制度中引入了刑事责任,对拒不召回或隐匿召回的,除对法人处以上亿日元的罚金外,对个人课以刑期一年以下的监禁。
我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度,到2009年才基本扩大到所有机动车上。
由于侵权责任法以及惩罚性赔偿金制度的不完善,中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。
市场营销人士发现,召回并没有根本性摧毁品牌力量,反而是在“所有产品都不可能是十完十美”的假定下,那种勇于自改,敢于向生命负责的行为,最终会赢得市场高度支持。
启示之六
公关问题---危机管理
自1970年代以来,日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉,其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创,如果处理不当,丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。
就这次丰田所面对的“召回”危机而言,其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则:
①事先预测(forecast)原则,因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足,导致危机发生的时候事态迅速恶化;
②迅速反应(fast)原则,即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓,特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机;
③尊重事实(fact)原则,在普锐斯出现刹车失灵问题时,丰田的解释与现实距离很大,无法令人信服,犯错并不可怕,可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认;
④承担责任(face)原则,危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任,在美国听证会和丰田章男来华道歉之前,消费者没有感受到丰田方面的诚意,使其历经数十年积累的信誉度一落千丈,几乎毁于一旦;
⑤坦诚沟通(frank)原则,丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实,态度前倨后恭,顾左右而言他,妄图通过狡辩以推卸责任,其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境,使得危机处理过程失控;
⑥灵活变通(flexible)原则,正是由于丰田公司对这次危机处理的不当,而导致危机本身的升级和转化:
从产品质量危机转变为品牌危机,从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机
案例⑶
信用风险管理,企业当前最大的经营战略
北京博升通管理咨询公司首席咨询师谢旭
最近几年,随着我国经济的高速增长,许多企业面临的市场环境发生了重大变化,一方面买方市场竞争导致行业内信用营销压力日益严重,另一方面客户过度的帐款拖欠导致现金供应不足、甚至利润大幅下降。
在这种状况下,企业要提高在行业中的竞争力,必须制定清晰的信用营销战略,同时,迅速提高化解和防范信用风险的能力。
一、应收帐款,一个不容忽视的战略问题
旭日集团是我国前几年饮料市场上迅速崛起的一个大型企业。
该公司销售额曾达到30亿元的最高峰,在中国饮料行业中排名第二。
然而,2004年,该公司却已经开始“卖身还债”。
导致旭日集团败走麦城的一个直接原因是应收帐款问题。
事实上,旭日集团在销售业绩如日中天的时候,就埋下了日后失败的种子。
当时,公司为了不断扩大市场占有率,盲目向经销商铺货,虽然获得了满意的账面业绩,但应收帐款却居高不下,占用了大量的流动资金。
后来,当公司为了解决现金流紧张的问题,采取严厉的回款政策时,不仅为时已晚,而且简单地采取回款措施,加剧了营销系统的混乱和管理失控。
类似于旭日集团经营管理经历的企业在我国并不鲜见。
如果进一步分析诊断,我们会发现,这些企业的应收帐款问题与其不合理的经营管理理念和方式密切相关,即初期资金高投入,销售额高增长,后期则低回报,甚至出现经营危机。
深入研究发现,在买方市场和赊销方式下,一个企业如果过分注重销售业绩的增长,虽然能快速扩大帐面销售额,但其背后的财务状况却常常不乐观,应收帐款上升,销售费用上升、负债增加,呆帐坏帐增加,利润下降,甚至面临破产倒闭的危险!
因此,解决应收帐款问题是关系到企业经营管理成败的重大战略问题,应当得到企业所有经营管理人员的高度重视。
二、信用风险管理:
制度重于技术
有经验的管理者清楚,应收帐款是企业的神经中枢。
应收帐款居高不下,从表面上看,是一个财务问题,但实际上涉及企业经营管理的许多方面,包括企业的营销方针和策略、销售管理和考核方式、客户资源和客户关系管理方法以及货款回收方式等。
绝大多数企业的问题源于这些方面的业务管理制度不合理,缺少科学的信用风险控制机制。
因此,企业当前首先应当建立一套系统的信用风险业务管理制度。
例如,很多大型企业面对激烈的市场竞争环境,采取了各种形式的层层销售承包方式,包括销售提成制、服务承包制、底价清算制、经销商代理制等形形色色的方法,然而,这些经营管理方式在追求对销售人员的激励机制的同时,往往弱化了企业的责任承担机制和风险控制机制。
其中,在企业的信用交易中(如赊销或担保),销售人员的权力往往大于责任,同时,企业又缺少一套有效的信用内部控制制度,其结果造成应收帐款失控。
在一些企业传统的管理分工上,应收帐款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。
然而在实践中却常常出现职责分工不清、相互扯皮、效率低下,甚至出现管理真空等种种问题,深入诊断发现,这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异,都不可能较好地承担起企业信用管理和应收帐款管理的职能。
事实上,赊销既是一种商品买卖行为,又是一种借贷行为。
企业建立信用风险管理制度的实质在于,在赊销业务中,企业内部必须真正有人对于借贷资本(应收帐款)的效率和安全性向总经理和董事会负责。
国内外成功企业的管理经验表明,增加独立的信用管理职能,以信用部门或信用经理承担和协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。
最近英国一个信用管理研究小组的研究表明,如果一家企业在向客户销售中由内部专门的信用管理机构实行规范的赊销管理,那么企业会按时收回绝大部分的应收帐款,坏帐比例一般会降低84%。
再如,一些企业应收帐款业务管理制度的重点是在“追帐”上面。
这些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债,有些企业甚至专门成立了追帐机构,但收帐效果并不理想。
我们的研究发现,企业如果忽视交易之前和交易过程中的管理,而将应收帐款管理的重点放在“事后”,不仅不能使应收帐款得到合理的控制,而且还可能花费数倍于正常管理的成本,造成更大的损失。
我们认为,当前企业的应收帐款管理重点必须前移,至少应将百分之七十的管理工作(或管理成本)放在“事前”和“事中”阶段。
在上述信用风险管理所涉及的业务中,每个部门、每个岗位都存在决策或操作失误的可能性,而且,管理权力越大,可能带来的风险损失也会越大。
尤其是业务上不负责任的盲目决策和人情化操作,会使企业的面临的信用风险被几倍、几十倍地放大。
因此,只有实行科学的制度化管理,才能减少业务决策失误的机率,化解和规避风险。
“崇尚理性,尊重制度”应当成为企业每个成员的基本管理理念和行为准则。
三、解决问题:
不仅仅是控制风险
一些企业并不乏风险控制制度,然而为什么管理上却无明显成效呢?
原因除了制度制订缺少科学性以及执行过程中缺少权威性之外,主要在于与信用风险密切相关的一些基础业务管理模式的落后。
信用风险管理作为一项重要的经营管理战略,就是要在风险和收益均衡的管理理念指导下,建立一套全新的业务管理方式,其中包括:
1、制定科学的信用营销战略
当前,信用营销已成为企业扩大市场份额的一项经常采用的手段。
企业是否需要以及怎样采取信用方式进行产品营销?
这是许多企业管理者面临的一个新的营销战略问题。
因此,需要管理者首先制定明确的信用营销战略,从而强化企业内部各部门间管理的统一性和一致性。
首先,企业应当在营销战略组合中对信用营销方式的必要性作出判断,其中一项重要的战略决策便是,信用营销在本企业是否是必须的?
如果是,那么本企业向客户提供信用的具体目标是什么?
确定企业的信用营销目标需要企业从自身产品的特点、市场竞争环境以及客户需求等方面进行综合分析。
企业如果缺少明确的信用营销目标,通常会造成销售部门盲目赊销,信用方式没有达到其应有的目的,甚至适得其反。
除了信用营销目标的制定,企业信用营销战略至少还应包括:
1、对本企业产品竞争因素的分析,以决定哪些产品需要提供信用条件。
2、对目标客户进行分析,以决定哪些客户需要提供信用条件。
3、对信用营销的效果进行预测分析,以决定需要怎样的信用条件和管理手段才能达到信用营销战略的最终目的。
2、实现销售与回款业务的流程化信用管理
“销售与回款业务流程”是决定企业经营管理绩效的一个主要业务循环。
研究表明,该业务循环的效率直接决定了一个企业的资金效率和利润水平。
国际上许多企业的成功经验也表明,通过改进从订单到现金(OTC,ordertocash)业务流程,以信用管理方式控制关键的风险环节,减少和纠正各个业务环节可能发生的失误,将使企业的运营成本大为降低,大大提高该业务流程的效率,从而为企业带来个一个新的利润增长空间。
企业的信用风险主要发生与销售与回款业务。
3、建立完整的客户信用分析系统
客户既是企业最大的财富来源,也是风险的最大来源。
因此,如何有效地管理客户资源,对企业的经营管理绩效至关重要。
首先,企业要真实、准确地获得客户信用信息,必须建立完整规范的客户资信数据库,实现客户信息资源的集中统一管理;
其次,企业应当掌握专业的客户信用和交易价值分析方
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