创业团队的建设额这个有点长.docx
- 文档编号:4646550
- 上传时间:2023-05-07
- 格式:DOCX
- 页数:23
- 大小:52.02KB
创业团队的建设额这个有点长.docx
《创业团队的建设额这个有点长.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《创业团队的建设额这个有点长.docx(23页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
创业团队的建设额这个有点长
创业团队的建设
一,疑人要用,用人要疑疑人要用,"疑人不用,用人不疑"作为成功的管理经验不断地被重复,这种所谓的"人性化管理"在中国大行其道,以至于成为中国的企业家们,尤其是大中型国有企业的老总们谈成功经验时的一句口头禅.这种"关系化管理"比"制度化管理"更能让中国的企业商场上取胜并发展壮大吗?
我们看到的更多的是这样的现实.在一个企业草创时期,它的团队往往非常有效率,人对人的"关系化管理"十分奏效.但是企业发展壮大之后还倡导"疑人不用,用人不疑"从两个方面都对企业不利.对于新进员工来说,"疑人不用",有才能也得不到重用,出工不出力;而对于"值得信任的"老员工,"用人不疑",赋予极大的权限,问题就出现了:
某个员工确实对企业无比忠诚,他面对100次诱惑,99次都抵抗住了,只要一次滥用了权限,作了对不起企业的事情,就给企业造成损失.而"制度化管理"则不同.这位副总说,难道外国人就天生爱遵守制度吗?
不是.当制度中的惩罚机制建立起来以后,可能刚开始他要做"坏事"时,还会想到后果如何如何.久而久之,制度就变成了工作或生活的习惯,遵守制度就像一日三餐一样,到点就吃,而不是去想"如果我不吃这顿饭会有什么严重后果"之类.同样,有了"制度化管理",不管是"疑人"还是"信人",制度面前一视同仁.等制度成为工作的习惯之后,就没有什么"疑人""信人"的区别了,只有对企业"有用的人"和"无用的人"之间的差别了.顺便再卖弄点历史知识.我觉得诸葛亮在担任西蜀集团(东汉末期三家最大的上市集团公司之一)CEO期间,在人力资源管理方面犯了"疑人不用,用人不疑"的错误.两个最明显的例子就是没用好马谡和魏延两个人.首先说马谡.马谡作为集团规划部的得力干将之一,确实为诸葛亮除了很多好主意,是诸葛亮最信任的谋事之一.信任归信任,但是要用他的长处--"纸上谈兵"(这个词用在这里没有贬义),而不是让他去执行守城驻寨的任务.结果,马谡滥用诸葛CEO对于他的信任,大败而归,害的诸葛CEO也留下一个"挥泪斩马谡"的失败经营案例.再说魏延.尽管魏延商战能力很强,但是因为来集团比较晚,所以没有排上"五虎将"的座席,得不到集团高层的认可.董事会前主席刘备甚至直接说"市场营销部的魏延有反骨,以后肯定会跳槽".诸葛CEO对刘董一向尊敬,再加上对魏延是从其他公司跳槽过来的,所以对魏延一直不加重用.尽管魏延在西蜀集团与曹氏集团竞争时提出了很多一招制敌,独辟蹊径的好建议,诸葛CEO都是直接否决,连可行性分析都不做.最终,把魏延给逼得跳槽了.(魏延跳槽后结局也不好,诸葛CEO一等魏延跳槽就宣布魏延是道德品质不好被集团开除的,搞得没有企业愿意聘他,这是后话不提.)摘自:
来源:
日期:
2010-05摘自:
中国大学生创业网来源:
中国大学生创业网日期:
2010-05-29网址:
网址:
二,运营效益不等于战略
很少有企业能长期以"运营效益"为基础,而在竞争上大获成功,即使要持续领先于竞争对手也会变得愈来愈难.改善"运营效益"令竞争趋于一致,大家只是殊途同归,但没有赢家.单凭以"运营效益"为基础所展开的竞争,最终会导致消耗战.许多经理人常常将"运营效益"(OperationalEffectiveness,简称OE)与"战略"混为一谈.到目前为止,企业为了追求生产力,品质和速度,已经孕育出许多著名的管理工具与技术,例如全面品质管理,标杆管理,时间竞争,外包,伙伴关系,企业再造,变革管理等.虽然这些活动的结果可能通常很惊人,但是,许多企业却经常因为无法把这些进步转换成持续的获利能力而沮丧不已.于是,在不知不觉中,这些管理工具便取代了"战略"的地位.在经理人拼命推动这些管理工具的同时,反而与能让企业生存,发展的"竞争"战略渐行渐远."运营效益"有助于企业更充分利用资源企业的主要目标是达成良好绩效,而"运营效益"和"战略"则是达成优良绩效的要件.问题是,这两者的运作方式并不相同.企业能在竞争者中脱颖而出,前提是它能建立并维持与竞争者之间的差异.它必须给客户提供更高的价值,或以更低的成本创造相当的价值,或两者兼备.卓越获利能力的算法是:
提供更好的价值,要求更高的单价,或实现更高的效率以实现更低的平均单位成本.企业在成本或价格上的所有差异都是企业数百项经营活动的最后结果.这些活动都是为了创造,生产,销售和运送产品或服务,如拜访客户,组装产品,训练员工等.成本源于执行活动,能否取得成本优势就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率.同样,差异性源于企业选择哪些活动以及如何推进这些活动.因此,企业的经营活动可以说是竞争优势的基本单位.企业的整体优势或劣势其实来自于企业的所有活动,而非来自于少数活动."运营效益"意味着:
在开展相似经营活动时,企业的绩效比竞争者来得更佳."运营效益"包含效率,但绝不仅限于效率,它指任何能有助于企业更充分利用资源的作业活动,例如减少产品的瑕疵,更快速地开发更好的产品等.反过来说,战略性定位意味着:
企业执行不同于竞争者的活动,或以不同的方式执行类似的活动.不同企业有不同的运营效率,这不足为奇.有些企业能比其他业者从投入的元素中获得更多的利益,可能是因为他们减少了不必要的活动,采用更先进的科技,更能激励员工士气,或对特定活动具有更敏锐的洞察力.运营效益的差异,是竞争中决定获利程度重要的因素,因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度.摘自:
来源:
日期:
2010-05摘自:
中国大学生创业网来源:
中国大学生创业网日期:
2010-05-29网址:
网址:
三,运营效益"不可能带来持久的获利运营效益""运营效益"的改进是达到卓越获利能力的必要条件,但并非充分条件.很少有企业能长期以"运营效益"为基础,而在竞争上大获成功,即使要持续领先
于竞争对手也会变得愈来愈难.最明显的理由是,最佳实务的做法会快速扩散,竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧,新技术,并能以更卓越的方式满足客户的需求.最一般性的解决方案,即那些能运用于多种情形下的方法,其扩散的速度也最快.由于"管理顾问"支持这些观点,所以,"运营效益"的工具更是一路繁衍,百家争鸣.当"运营效益"的竞争使得"生产力疆界(ProductivityFrontier)"向外推移时,每家厂商所面对的问题是一样的.尽管在"运营效益"上的竞争会给企业的经营绩效带来很大的改善,但它也会导致同质化现象出现.以美国商用印刷机产业为例,唐纳利父子公司(R.RDonnelley&SonsCompany),戈贝可企业(Quebecor),全球彩色印刷公司(WorldColorPress)和大花印刷企业(BigFlowerPress)等主要竞争者无不积极竞争来服务于各类顾客,他们提供相同形式的印刷技术(照相制版和网版),大量投资于相同的设备,并使印刷速度愈来愈快.他们获得了生存,但并未获得很高的获利能力.即使像唐纳利父子企业这样的行业巨头,其利润率从20世纪80年代的7%以上降到了1995年的4.6%.这种现象在产业之间开始蔓延,很多产业的利润率都持续下滑.在20世纪70和80年代,日本人引发了全球性的"运营效益"革命,他们率先推出的"全面质量管理""持续改善"等做法让这一时期的日本制造商享受到了实实在在的,成本和品质优势.但是,日本企业极少发展出与众不同的战略定位,多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方.所以,绝大多数竞争者的产品,功能与服务,通路甚至工厂的面貌都十分雷同.如今,日本式的竞争危机愈来愈清晰可辨.日本企业最终逐渐掉入了他们自己设下的陷阱.日本企业如果要摆脱相互诋毁,戕害,就必须学习战略.但是要这么做,他们必须克服强大的文化障碍.因为日本人寻求共识的倾向举世闻名,企业也强烈倾向减少个人之间的差异.另一方面,由于在制定战略时必须做出重大选择,日本人有根深蒂固的服务传统,这使得他们倾向于满足客户所提出的所有要求,而以这种方式参与竞争,企业只会模糊本身的定位,而毫无选择地提供所有的产品来满足所有顾客的需求.改善"运营效益"的另一苦果是,竞争将趋于一致,大家只是殊途同归,但没有赢家.单凭以"运营效益"为基础所展开的竞争,最终会导致消耗战.近年来盛行的以"兼并"来进行产业整合的方式,从"运营效益"的观点来看有一定的道理,但是由于缺少战略目标,在绩效压力的驱使下,企业除了一家接着一家买下竞争对手外,似乎别无更好的方法.能留在市场上的竞争者往往是那些力图比其他竞争在市场中待更久的企业,而不是真正拥有竞争优势的企业.经过多年来在"运营效益"上所取得的长足进步,许多企业如今正面临着利润下降的事实."持续改善"的观念已经烙印在经理人的脑中,但是,所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿和同质化的路上.逐渐地,经理人让"运营效益"取代了战略,造成了零和竞赛,产品或服务的价格无法提升(甚至持续下降),成本压力逐日增加,企业长期投资能力受损.摘自:
来源:
日期:
2010-05摘自:
中国大学生创业网来源:
中国大学生创业网日期:
2010-05-29网址:
网址:
四,台湾企业家的世界观苗丰强:
苗丰强:
品牌轮回中的破与立"其实我的性格到现在还是偏内向的",苗丰强讲这句话时一脸谦虚状,就像一个大学老师或者一个工程技术人员,让人无法相信他其实是一个年营业额达到100亿美元的集团公司的CEO.但是,在两岸的IT界中,苗丰强和他的联华神通集团早已是一个另类成功的神话故事了.谈起这些成就的取得,还要回到27年前,那时候苗丰强从美国回到台湾开始创业.随后苗丰强最终带领着自己的企业又走出了狭小的台湾,成为一家全球性的企业集团."在美国和回台湾后,我一直是在做科技这一行,还好没有兼顾家族企业.现在家里的游艇及面粉企业都只占集团非常小的一点,还不到3%."苗丰强说.在美国英特尔工作时,他从一个技术人员转型到做销售工程师.这是一个大转折,也使得他培养了自己的商业头脑.1976年,苗丰强回到台湾,加入了台湾第一家计算机公司——神通计算机公司,开始了商业冒险的旅程,同时,他还为自己家中的家族生意工作.苗丰强笑称,他当时是一个工作狂.当时在神通,苗丰强是做英特尔的代理,把英特尔的技术带到台湾,并自己开发微处理器.20世纪80年代后期,实力已经渐渐雄厚的苗丰强开始自创电脑品牌——面向全球推广MiTAC(神通)品牌的电脑.到1990年代初期,神达电脑的一些品牌产品已在北欧市场做到了第一位.但是,接下来台湾的品牌遇到了国际大品牌的巨大冲击,苗丰强说:
"国外很多品牌太强了.而当时我们的产品无法便宜地大量生产,因为当时IBM和康柏都准备降价20%,利润越来越低.但如果我们改革,做出的东西就势必会跟别人差不多,没有特色,还不如不做."当时,神达电脑一年亏损6亿元,减员过半.这是一个难熬的时期,苗丰强最终决定壮士断臂——放弃做品牌!
"做决定非常难,也经过了很多辩论,但由于是私营企业,我比较有决定权,所以就决定做通路,现在看来是没有错的.苗丰强说,""当时,大家在不做方面有一个统一认识,但还没有想到做什么."苗丰强做了两个重大的决定——MiTAC品牌从此退出江湖,神达转做代工;同时,把有限的资金投入到研发和基础建设,扩大海外据点,以及最重要的发展分销网络."这也许得益于我在国外的眼光和经验,认为通路在某种程度上更重要.我也坚持要这样做.因此,就把一些自己的销售单位全部改成通路,并收购了一批公司.当时的降价造成一些小企业倒闭,我们正好乘此收购一些通路网点.追求品牌不见得会成功,而追求企业的持续成长才是最重要的."他说.之后到现在的12年里,苗丰强就一直在默默地做事,把企业中原来打品牌广告的钱全部省下来,用于发展销售据点和进行研发,他认为:
"其实通路本身就是品牌.现在通路的门槛已经很高了,而我们已经有100亿美金的营业额."摘自:
来源:
日期:
2010-05摘自:
中国大学生创业网来源:
中国大学生创业网日期:
2010-05-29网址:
网址:
五,台湾企业家的世界观从1992年开始,苗丰强开始在全球进行通路的扩张.1992年,苗丰强斥资1200万美元并购了美商COMPAC公司,并由此整合了新聚思公司,主攻欧美国家的分销市场;2002年新聚思营业额已经达到了40亿美元,成为全球第三大电子业通路商.1988年成立的联强国际则主要进攻亚洲的分销市场,目前联强国际已经是亚太区第一大的IT分销商,2002年被美国《商业周刊》评为全球信息产业100强的第四名.神达电脑转做研发和OEM制造.目前,IT分销收入已经占了联华神通集团总收入的65%.根据2002年的《台湾集团企业研究》显示,联华神通集团已经拥有20000多名员工,102家公司,年营业额超过90亿美元.联华神通集团在台湾拥有5家上市公司——联华实业,联成化科,神达计算机,联强国际和神基科技.联华神通集团中,"神华"是他父亲留给他的家族企业,苗丰强的父亲苗育秀早年在山东经商,后来迁到台湾,以做面粉加工起家,1955年成立了联华实业公司,后来延伸到化工行业.而"神通"源于其家族参与投资的台湾第一家电脑公司——神通电脑公司.该公司是英特尔芯片在台湾的独家销售代理.苗丰强强调,联华神通集团看似业务庞杂,其实很有规律,他给记者画了一张图,表明集团的纵轴是食品,化工行业的上下游关系,而横轴是IT行业的上下游,纵轴与横轴在制造这一点上交汇.苗丰强全面掌管联华神通集团后,采取了他著名的"50:
50"的合资策略,先后与美国GE合资成立了神基科技,与欧洲最大通路商LEX集团合资成立了联强国际,与英国氧气公司成立了联华气体,与美国孟山都公司成立了成国化学,以及与亚仕兰特化学品公司合资成立了联仕电子化学.这就是他引以为傲的策略结盟战略.今年9月份,苗丰强的书《棋局双赢——苗丰强的全球化策略》在内地出版,书中大量谈论的就是他的策略结盟战略.他认为自己不是一个会谈判和砍价的人,所以双赢,"50:
50"的合资策略成为他的主要推进事业的方式."其实,我们的分销业务早就进入中国大陆,而且收入规模非常大,只是有很多公司,很分散",苗丰强说.57岁的苗丰强又开始新的转型,"目前,我们又开始打品牌.做一些手机之类不太能OEM的高科技产品,我们认为,这个策略没有问题,回过头来又做品牌,如PDA,手机等,这些产品都是功能非常强的,高端的产品,不需要用过去打品牌的方式,花的推广费用不会很多."苗丰强认为,联华神通的营运模式和供应链非常好,"整个PC相关产品的供应链我们都做,在这个供应链中的企业,最重要的是让我们的产品周转速度最快.当然,我们的品牌也各自需要和同业进行竞争."有了整个供应链,苗丰强称,联华神通现在的营运模式是98%的产品能够在2天内完成,"当然还有一些不满意的地方,就是怎样在成本与速度之间寻找更好的切合点".摘自:
来源:
日期:
2010-05摘自:
中国大学生创业网来源:
中国大学生创业网日期:
2010-05-29网址:
网址:
六,刘金标:
执着高端的"偏执狂"捷安特——这个目前全球营收最大,经营绩效最佳的自行车品牌,在它的创始人和经营者刘金标眼中,与其说是一份事业,更不如说是一个痴迷的爱好."我最爱的运动就是骑自行车."一身正装,胸口别着自行车徽章,架着金边眼镜,满头银发的刘金标说起自己的爱好时一边还手脚并用地比画着,模样甚是滑稽.他说他很遗憾现在台湾的总部离家比较远,"之前近的时候,我每天骑车上下班一共有50公里的路,现在太远了,但我每个周末的两天都要骑车.几十年如一日."刘金标的巨大集团如今在全球拥有四个自行车生产基地,两个原材料制造工厂,十多家区域行销公司,一万多个行销据点.捷安特自行车除了在中国的市场占有率排名第一,在欧洲也是第一大品牌.一个和蔼的爱骑自行车的长者,在巨大集团的品牌定位方面却是十分的固执,"甚至是偏执,"巨大集团的一位高层职员说,"但正是这种固执成就了捷安特."1986年,在巨大代工生产自行车的14年后,巨大的最大合作伙伴——一家美国的自行车品牌开始慢慢减少对巨大的定单."我当时从坊间听说他们要到深圳来考察设厂,自己生产自行车.刘金标说.""巨大当时面临了严重危机,甚至可能一蹶不振,乃至倒闭."刘金标说,"但我几乎马上就决定要上自己的品牌."因为定单减少,我们马上空置出了一条最好的生产线,当时取名叫IA□IndustryArt□线的生产线,集结了一批技术最好的工人."一方面不能得罪销出自己生产总量75%的美国客人,一方面又要发展自己的品牌,于是,刘金标将产品定位于欧洲市场,当时欧洲市场自行车质量和技术都非常高,几乎都是从比赛用车来衡量.刘金标认为要打进欧洲市场,必须让严格的欧洲自行车专卖行认可捷安特的质量,并能够进货."那时候,很多员工都非常犹豫,认为很难做到.我和他们说,要义无返顾,不成功便成仁."刘金标在IA线上不断返工制造了3个月,终于造出了符合欧洲要求的产品."然后又过了3个月,我们真正打进了欧洲市场."回想创品牌的初始,刘金标也认为自己非常大胆及果断."这是私营企业的一点好处,我决定了,就能很快地实施,否则机会就会错失."在营销上,固执的刘金标从一开始就选择了走高端路线,不惜工本地在全球建立了1万多个专卖店及选择了几千家专业的自行车专卖店来建立捷安特的品牌通路.而对于销量极高的大卖场,刘金标选择坚决放弃."不进大卖场,一样能够做到世界第一.大卖场,不管是沃尔玛还是家乐福,它们重视的只有价格,没有售后服务,没有过硬的质量检验."刘金标承认对在卖场销售捷安特也曾经很犹豫,当他看到竞争对手有时候以每天每地几百辆的速度卖出的时候,他也动心了,"可是卖了几个月,我就停了.因为几个卖场间不断地压价,卖出的车不会再进行回笼检修,也没有跟进的服务,价格降到你不得不考虑是否要更换质量差一些的,便宜的零配件.现在,我是绝对不会考虑将捷安特放进大卖场了.我会一直持续做自行车的高端品牌."目前,刘金标在台北的研发中心限量生产了35辆环法比赛用车,每辆价格1万美金,一抢而空.而他自己所骑的一辆最新研制的自行车,安装了靠背,并有
完整的舒适度调节."卖人民币5000元,现在欧洲和台湾销量都很好."刘金标很得意.刘金标把在内地的生产基地建在了昆山,可是业内很多人都认为此举不妥."我也认为我很固执."刘金标承认,"当时选择昆山,很多同行都笑我是傻瓜.主要是那里没有完整而又良好的产业链.其实一开始是到上海和凤凰谈合资的,根据政府安排选址在浦东.但我非常喜欢昆山的投资环境.因此,就决定在这里开两个厂."刘金标对昆山情有独钟.刘金标认为,台湾的自行车产业链是由自己一手培养和健全起来的,没有理由不可以在昆山重新来过."而且,他们没有发现,其实长江三角洲一直是内地的自行车主要生产地,只是生产质量和水准还比较差."刘金标开始免费给零件供应商及合作伙伴免费上各种各样的培训班."我一点都不计较.供应商都强大了,我才能强大."这是刘金标的眼光.现在,昆山已经将捷安特向证监会推荐为鼓励第一批上市的台资企业.但刘金标说他对上市没有强烈的要求,在台湾,刘金标占有巨大集团12%的股份."可能还会减持吧.我不想再当工作狂了."刘金标说他要逐步退居二线,可以有更多的时间去骑他心爱的自行车.摘自:
来源:
日期:
2010-05摘自:
中国大学生创业网来源:
中国大学生创业网日期:
2010-05-29网址:
网址:
七,管理从尊重人开始《第五代管理》的作者查尔斯M萨维奇说过一句妙语:
怀疑和不信任是公司真正的成本之源.我们在强调管理的时候常常喜欢引用一句话:
没有规矩不成方圆.但是我们却忽视了这样一个事实,如果人的积极性未能充分调动起来,规矩越多,管理成本越高,所以我们认为,企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重.我们谈管理,尤其是对人的管理,过多地强调了"约束"和"压制",事实上这样的管理往往适得其反.聪明的企业和企业家已经开始意识到这一点,开始在"尊重"和"激励"上下功夫,了解员工的需要,然后满足他;而不是聘用他,然后榨干他.一个好的企业和好的经理人始终牢记这一条:
他的职责是帮助员工成功,如果经理用权力欺压员工,就不是一个称职的经理,至少不是一个具有现代意识的经理,怎么看他也像一个旧社会的工头,经理最重要的事情是要用他的权力,他的专长,他的影响力来帮助员工成功.经理不能让自己手下的员工不断失败,不断炒员工的鱿鱼——这段话是惠普中国公司原副总裁吴建中说的.让管理亲和于人,让管理者与员工心理距离拉近,让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感,热情与信任,这样的理念在优秀的企业家心中越来越达成共识.有位专栏作家参观英特尔公司时,看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后,很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪,葛鲁夫却回答说,他这样做的理由是不想让权力放大,给员工造成心理压力,以便能更好地与员工进行交流.要让管理真正亲和于员工,不仅表面上要与员工拉近距离,还要真正关心员
工,不单是关心员工的家长里短,更重要的是关心员工的前途和未来,包括员工的薪水和股票,也包括员工学习机会,得到认可的机会和得到发展的机会.对人的尊重还包括对不同思维的容忍.100%的求同思维,常常让创新之苗过早夭折.作为一个经理或高级主管,你如果不能容人,你只喜欢提拔那些想法,做法和你一致的人,就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人,那时你就很危险了,当你遇到困难时,你周围的人并不能帮你,因为你们的想法和做法都如出一辙.管理是对的,但不要让人定型,让人定型的管理是企业(尤其是高科技企业)的一大灾难.世界上的扭亏高手Unisys掌门温白克说:
"一家企业要成功,关键是一定要爱护你的员工,并帮助他们,否则他们也不会帮助你的企业.对待员工一定要诚实,要有一致性,不能朝令夕改,一定要把你的心拿出来给他们看,要心心相印,只有在这种情况下,他们才会跟你走."这是一种很普通的境界,但是很多企业家做不来,却一味要求员工对企业忠诚再忠诚.正如单相思的爱情会打水漂儿,企业家对员工不忠诚,就别想员工对你忠诚.企业管理千头万绪,错综复杂,但是最核心的一点是对人的管理,对人的尊重.摘自:
来源:
日期:
2010-05摘自:
中国大学生创业网来源:
中国大学生创业网日期:
2010-05-29网址:
网址:
八,金练创业心得
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 创业团队的建设 额这个有点长 创业 团队 建设 这个 有点