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在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制,建立公正客观的价值评价体系”。
5、职业化队伍建设-任职资格体系的建立。
6、内部竞争机制-动态的末位淘汰。
-内部劳动力市场。
第一单元:
人力资源管理的发展趋势,主题,企业发展的源泉,企业经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好,把饼分好是为了把饼做得更大。
企业创造财富的能力决定于对员工成就的认定。
1.对企业价值创造者的认定机制2.企业追求与核心价值观的体现3.企业核心竞争力的判定(20:
80规则),长期与短期,个体与集体,内部与外部,薪酬、激励的核心问题,对薪酬作用的理解和认识,得到的取决于付出的(组织的现代观念)付出的依赖得到的(组织的传统观念)薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出,而是被看成一种完成组织目标的强有利的管理工具,企业的战略目标与薪酬,1、薪酬理念劳动的价值管理杠杆2、薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分3、薪酬体系的核心问题是:
激励和回报激励:
为公司创造价值的人(知识创新者和企业家)回报:
为公司作出贡献的人(一般员工)20:
80定律,80的人决定稳定,20的人决定未来。
4、企业战略与成功关键了解成功关键通过薪酬政策去激励和驱动关键要素,甚至可以调节关键的成功要素。
薪酬的水平策略与结构策略,水平策略领先型策略(基于一流人才战略)追踪策略(基于竞争对手)落后型策略(基于成本),结构策略薪酬重心的倾斜内部的水平差距薪酬的级别策略(宽、窄级别体系)个人与团队薪酬策略薪酬决定的模式当期收入和未来收入工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付,企业的核心竞争力、员工的核心专长与薪酬福利战略,基于战略的、科学的薪酬策略(水平策略、结构策略)有利于开发员工的核心专长和技能(特别需要鼓励的要素)薪酬本身是一种机制,薪酬即基于战略,又是企业战略实现的内在驱动力。
案例:
某企业的薪酬理念,薪酬确定的法律依从(劳资关系的处理)薪酬能够吸引并留住符合企业核心专长与技能要求的员工驱动企业所有员工能够持续贡献聪明才智,并确保员工能够得到合理的回报,而且这种回报要具有竞争性。
制定合理的薪酬政策和程序,以保证公司的利益得到保护,员工得到公平和一致的待遇确保所有员工对企业成功所做的贡献与他们所得到报酬以及公司对他们的培训和发展的投资相吻合。
薪酬与战略,1995年,华为公司采取掠夺性的人才战略,以高于市场工资水平的战略了配合公司高速扩张的经营战略。
直到今天华为的竞争对手还一直感觉得到这个策略来了的影响。
2001年,烽火通信想赶上华为,称为赶超战略,在工资上采取了相应的做法。
中兴通信、大唐电信的薪酬跟随战略。
著名公司的薪酬政策,HP,行业工资的领导者保持对优秀人才的吸引力保持领导性的高工资率工资应反映单位、部门对HP的贡献开放式的、易于理解的薪酬制度设计确保工资的公平性追求创新性、竞争力和公平性,Cisco公司,Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。
为保持领导地位,Cisco一年会做至少两次薪酬调查,不断更新。
Cisco的工资水平是中上,奖金是上上,股票价值是上上上,加起来在业界的水平是上上。
著名公司的薪酬政策,沃尔玛特公司,通过适用于一个与公司利润增长相关的方式,把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额,员工离开公司可以取属于自己的份额,或以现金方式、或股票方式。
有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元,到1991年已达到22.8万美元。
他说:
“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。
”,著名公司的薪酬政策,华为科技,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策,使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。
员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。
薪酬水平要充分拉开差距,要有利于形成通过实际能力确定核心层,中坚层和容平层队伍,薪酬要向着重要职位核心人才倾斜。
薪酬制度要保持高度的弹性,从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。
著名公司的薪酬政策,薪酬结构的重要组成部分,基本薪酬salary奖金incentivepay福利benefits,企业薪酬管理需要解决的四个基本问题,为什么支付其薪酬(薪酬的依据)应该支付多少薪酬(薪酬的水平)用什么样的方式支付薪酬(薪酬的内容与形式)怎么才能支付得起薪酬(人力成本),目的:
奖励恰当的人,坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜。
为恰当的事奖酬用适当的方式奖酬用适当的水平奖酬,企业中的三种人,要使奉献者得到合理的回报,使偷懒者变成打工者或离开公司打工者向奉献者看齐评价:
使奉献者不吃亏报酬:
使奉献者多拿,分配不合理的结果,使无能者、偷懒者进入打工者向偷懒者看齐使奉献者向打工者看齐使奉献者离开公司,建立分层分类的薪酬策略与管理体系,人力资源管理的重心是对知识型员工的管理,而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性和混合性也对设计知识型员工的薪酬体系提出了新的要求。
为人才提供个性化的服务。
如何对特殊人才提供个性化的人力资源产品和服务,建立员工即客户的理念。
实施多元化的薪酬分配形式包括机会(参与)、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、信息分享、认可(荣誉)不同类型不同层次的员工,其工作方式与工作成果的表现形式不同,决定了薪酬管理的模式不同。
基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),员工报酬确定的依据是他们所拥有的技能范围、深度和类型,其特点是:
得到的报酬是其能力与水平,而非职务通过资格认证体系来确定员工的技能单位与水平报酬变动随技能的提高而提高,不随职务变化报酬决定时,资历影响较小技能提高后,获得高工资的机会很多。
作用:
增加员工的内部流动,有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理,基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),存在的问题技能水平的提高并不一定会保证高绩效(Northerntelecom选择技能和绩效的双重薪酬制度)使用SBP的企业都倾向于收益分享制度,60%使用团队激励,58%采用福利弹性,71%利润分享提供股权SBP的适用性扁平化组织高的竞争压力组织的规模缩减速度型企业高度的授权型企业高技术企业,关键要点建立技能模块和技能水平的识别和定义阶梯模型(纵向)技术模块模型(横向)学校课程表模型跨部门模型根据员工跨部门学习工作的技能而付酬,工资等级的建立反应其掌握技能的数量和质量技术业绩矩阵模型结合业绩水平和技术掌握程度来决定报酬,一个技术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴,业绩水平为水平轴,矩阵的每一个节点代表不同的报酬水平,通过一个员工的绩效和其技术水平一起来评价员工的薪酬水平。
基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),关键要点给每个技术模块中的每一个技术水平定价仲裁技术定价将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较,即在技术模块外设立职位锚,以便在外部市场进行比较。
给技术模块定价并加上其经济价值,即首先通过市场数据得出报酬参数(高、中、低)依据技术模块对组织的特殊价值进行估价,一旦技术内部价值得到骨架,组织就可以为具有更高内部价值的工作额外加薪。
不参照外部市场而基于内部估价对其定价。
基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),关键要点确定员工在技术模块中晋升的政策。
如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间,作为返还时间(如六个月),限制每个人允许掌握技术的数量,防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度,如有的公司只允许员工掌握5-6个技术模块。
对员工的技术进行技能认证和再认证:
如何认证员工是否已经掌握了某门技术?
谁来认证?
什么时候认证?
如工作样本测试,提供了一个员工不仅已知道如何去完成一个任务,并且准确地完成它与工作相关的工作评价和面试。
组成管理委员会或人力资源专业委员会负责认证,参与者包括主管、团队领导、技术专家和同事与员工沟通SBP系统,基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),不同的工作文化特性对薪酬模式的影响,1、在不同的工作文化环境下,上述要素在薪酬决定中的侧重点不同,要依据不同的工作文化特性对薪酬模式进行选择,功能型时效型流程型网络型,四种典型的公司类型,流程型:
客户,强调以客户为导向的部门间合作。
功能型:
严密的自上而下的行政管理体系。
时效型:
强调以机会为导向的项目合作。
小组,机会,强调以合伙方式共同为公司总目标服务。
网络型:
四种典型的工作文化,功能型:
强调高增长和新市场进入,项目驱动,权力取决于对资源的控制,跨部门团队包括高水平的专家,流程型:
以客户满意为导向来确定价值链,基于团队和相互学习的工作关系共同承担责任,非常强调质量和改进,以定量和定性方法来测量结果,围绕流程和供应链来设立部门,网络型:
以合伙人方式分配权力,强调对公司总体目标的贡献,以“合同”方式在主要合伙人间形成网络,不同类型的公司的报酬形式,功能型:
强调个人、等级、秩序时效型:
强调项目、团队作用,流程型:
强调团队和客户服务网络型:
风险回报,认可个性,不同的工作文化特性对薪酬模式的影响,2、在统一的薪酬策略和薪酬模式下,不同层次不同类型的员工其薪酬决定要素的侧重点不同基于市场价值的薪酬模式(不可替代和可替代员工)基于技术:
薪酬市场调查和工资谈判基于岗位价值的薪酬模式(管理及其他)基于技术:
岗位价值评价基于素质和能力的薪酬模式(研发、专家)基于绩效的薪酬模式(销售、计件工、经营者),薪酬管理的技术平台,市场薪酬调查岗位价值评价,进行市场薪酬调查的关键环节,关键环节1选择与市场进行比较分析的关键工作与基准工作确认关键工作,从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息为什么采取关键工作,而不是将组织中所有的工作都作为工资调查的对象?
因为,一些工作是组织所独有的,要想得到这些工作的市场数据是不可能的。
即使能够得到组织中所有的市场工资数据,但他也可能成本太高。
而且没有必要。
应该选择多少个关键工作?
经验告诉我们,一般选择25%-30%的工作作为关键工作比较合适。
进行市场薪酬调查的关键环节,关键环节2选择谁来做薪酬调查自己开展薪酬调查委托第三方收集数据购买薪酬调查数据关键环节3薪酬调查的信息来源同行业中的公司雇佣类似技能员工的组织不同大小的公司要进行平衡,建议剔除过大或过小的公司员工喜欢变换工作的区域内的雇主,进行市场薪酬调查的关键环节,关键环节4薪酬调查的内容组织特性等级范围特性(低位数、中位数、高位数工资、平均数工资以及相应的工资分布)工作特性福利(带薪年假、保险和保健方案、养老金、补助和其他福利计划)管理实践关键环节5由薪酬调查的数据勾画出市场工资曲线。
进行岗位价值评价的关键环节,前提:
进行工作分析目的:
获取开展岗位评价所必需的准确而完整的信息信息内容:
工作职责和任务,完成工作所必需的知识、技能和能力,工作背景知识(工作条件、组织回报关系)注意事项:
工作分析评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述,因此,有经验的工作分析员应事后与来自任职者的主管的信息进行确认,进行岗位价值评价的关键环节,关键环节1采取何种工作评价方法职位评价的四种主要方法排序法点数法要素比较法职位归类法,进行岗位价值评价的关键环节,排序法特点:
简单,适合于规模较小的组织要点:
将组织的所有工作作为一个整体来比较他们对于组织价值创造的差异。
职位归类法假设前提:
类间差距相同,类中工作等价特点:
通常适用于公共部门要点:
根据技能水平、工作所要求的经验与教育程度、职位的复杂性与责任大小、决策与监督权限等因素,对不同的工作类别进行定义,然后,将具体的工作归位于相应的类别,进行岗位价值评价的关键环节,因素比较法特点:
最麻烦、最复杂、最难为员工所接受该方法不仅将所有的工作进行等级排序,而且还会给每一项工作体供一个货币价值,但由于在薪酬的决定因素,基准工作的确定方面过于繁杂,很难向员工解释清楚。
进行岗位价值评价的关键环节,点数法特点:
适合于各种组织不仅能得到一个工作等级,还能提供关于两个工作之间价值差距的具体信息,每个工作都会得到一个具体量化的价值,从而便于内部工作价值与外部工作价值的比较。
决策1:
自己开发还是外购评价体系?
决策2:
采取一种还是多种工作评价方法?
员工持股计划案例:
华为公司惠普式员工持股计划全新的基本理念利益观华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素的内部动力机制。
我们决不让雷峰吃亏,奉献者定当得到合理回报。
价值创造观我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
知本观我们是用转化为资本的这种方式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累计贡献得到体现和报酬;
利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。
知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向。
薪酬、激励的其他几种形式,员工持股计划案例:
华为公司惠普式员工持股计划全新的基本理念制度观我们实行员工持股制度。
一方面认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运的共同体。
另一方面,将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
价值分配观我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
效率优先,兼顾公平,可持续发展是我们价值分配的基本原则。
华为公司惠普式员工持股计划员工持股的宗旨使员工分享公司的成功与发展,并与公司共担风险。
奖励为公司做出持续性贡献的员工,激励员工不断地创新与创业。
不断地吸引人才,留驻人才,合理地使用人才,提升公司的竞争力。
保持动态的和开发的员工持股结构,不断地优化和改善公司的产权制度。
薪酬、激励的其他几种形式,福利管理,福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势,福利管理:
西方企业的福利概况,目前福利的主要内容及结构四大块补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利每一块的比重以及占个人收入的比重,补充性工资福利,失业保险带薪年假病假遣散费补充性失业福利,保险福利,工伤保险人寿保险医疗保险,社会保障养老金计划个人养老金计划妇女退休保障问题最近的趋势,退休福利,退休计划的重要性退休时普遍问题退休养老保险是企业的一项重要开支。
退休养老计划的几种形式雇主雇员共同承担完全雇主承担完全雇员承担改进养老计划的原则成员的资格限制把退休金与雇员的收入挂钩退休资格限制养老金筹集的合理性法律制度的改进,退休福利-养老金计划,薪酬的变化受劳动力市场供给和需求两个因素的影响,当某一类人才在劳动力市场供不应求时,其薪酬水平将不断提高;
相反,其薪酬水平不断下降。
薪酬的水平不能偏离市场价格太远,薪酬较低时不能雇佣到合适的员工,太高时影响公司的成本,失去竞争力。
劳动力市场理论,人力资本理论,20世纪50、60年代初,美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建人力资本对于员工个人而言是通过投入金钱、时间以及其它个人资源获得工作所需知识、技能和经验。
人力资本决定了员工工作的能力和水平,因此薪酬应与人力资本有关,与员工受教育程度,工作经验,技能和所受训练有关。
主要观点资本分两种:
物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素,激励力量=(效价*期望值),效价:
个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
期望值:
个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性(概率)。
个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,激励原理-佛隆姆的期望理论,基于佛隆姆期望理论的激励对策,提高员工的期望水平,解决员工个人努力与工作成绩的关系,应帮助员工建立可以达到的目标。
提高效价水平,解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。
提高关联性(工作绩效与所得报酬之间关系)的认识,解决员工的工作成绩与奖励的关系。
导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,激励原理-赫茨伯格的双因素理论,保障,激励,个人偏好理论在激励政策方面的意义,设计一个有效的经营机制的前提是,如何理解一个人的偏好。
当给定各种各样的条件下,每个人怎么做出他的反映。
因只有理解了这个偏好,我们才知道什么样的政策是企业发展最优的。
传统经济学有关个人偏好的假设。
在传统的经济学里,我们的基本假设是人们的收入越多越好,工作越少越好。
有很多人找工作,没有工作很着急,在经济意识上所定义的工作就是失去自由,那就是个人要在某一种规则情况下去行为,而不是按照自己的兴趣去行为。
个人偏好理论在激励政策方面的意义,工资水平要根据工作量的增加而递增;
收入越高激励成本越高。
就是说调动一个穷人的积极性比较容易点,你稍微给他一点钱他会给你干好;
要调动一个富人的积极性就要难一点,一般少量的钱没有办法去调动他的积极性,对每一个人都是如此;
人们都害怕风险,就刚才的这个曲线也意味着在不确定风险的情况下人们是害怕风险的。
不同的人对待风险的态度不一样,应该根据每种人的态度安排适合的工作。
总结:
人喜欢收入多工作少,并且收入越多对边际的效用越低;
工作越多边际成本反而越高。
行为经济学研究对薪酬、激励政策的借鉴意义,人们得到的东西比预期得到的东西少时,人们会感到非常的愤怒,也许是为了维护尊严,也许是为了行业的规则。
人们得到的东西比预期的要高时,人们会非常的高兴。
但是这二个是不对称的,得到的时候当然高兴,失去时当然愤怒,但是愤怒的程度远远超过高兴的时候。
行为经济学家的主要的研究,行为经济学研究对薪酬、激励政策的借鉴意义,人们最在乎的是已经得到的东西,因为得到的东西一但失去会非常的痛苦。
占有的时间越长(同样的东西)失去的痛苦越大。
究竟占有了多长时间才是企业该考虑的。
由实验证明,奖惩是很不对称的。
结论:
在人力资源管理中,无论是工资、奖金、提资等等的时候,注意这个现象。
每个人得到的东西,一旦让他失去,他的痛苦比他预期得到带来的快乐非常不成比例。
这些原则对我们人力资源的管理是非常重要的。
薪酬、激励体系的评价,1、内部公平性2、竞争力3、支付能力,三个评价指标,职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为相似的职位群制定公平的级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,内部公平性,PositionEvaluation职位评估,薪酬层级结构的三种模式,1.,2.,3.,内部公平性,外部竞争力,竞争力,TRSSurvey-Xian,带宽(Max-Min):
取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度,中点(Mid):
市场竟争点,工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资,内部公平性与外部竟争力的结合,12,13,14,15,16,政策线,取位等级,工资,市场工资线,Mix,Mid,Min,薪酬设计的过程,实施,薪酬结构,工作评估和等级结构,薪酬战略,薪酬理念,第一单元:
人力资源管理的发展趋势,主题,绩效管理的核心任务,1、为企业的战略管理寻找高效的传递工具-企业的战略如何落实?
2、改善团队和个人的绩效表现。
MBO,ManagementByObjectives,PeterF.Drucker彼得.德魯克,关于MBO,目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式,取而代之的是,经理人与部属共同协商具体的工作目标,事先设定绩效衡量标准,并且放手让部属努力去达成既定的目标。
此种双方协商出一个彼此均同意的绩效标准模式,自然会形成“目标管理和自我控制”。
-彼得.德魯克,目标管理会取得的成功,业绩的提高有明确而且具有挑战性的目标,又有客观的评价基准与奖励制度,对业绩的提高有牵引作用。
个人能力的提高制定目标是以个人能力为主,要达成这个目标,必须努力一番。
每一次目标的达成,个人能力都会上一个台阶。
向心力的提高目标要上下沟通适当的奖励办法核心是改进管理方式,预测公司成长及早制定应对措施。
确定组织努力目标,提高工作效率。
降低生产成本,增加生产力。
目标管理是计划与执行的有效工具。
目标管理使组织所扮演的角色更明确。
激发员工潜能,提高员工士气。
促进沟通,全员参与,增进团结。
消除各部门的本位主义。
鼓励协商,集思广益,追求良好的经营计划。
激励员工自动自发的精神,提高工作效率。
目标管理的优点,诱发员工之承诺,并诱导工作之执行。
目标管理使管理评估具体可行。
有助于经营者考评自己和下属的绩效。
目标管理体供企业控制之道。
目标管理的优点,战略思考的四个问题,我们公司可以提供的产品或服
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