沃尔玛企业文化的核心价值观Word格式.docx
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沃顿企业家”的称号,目前此奖只授予了5个人,沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。
沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右,收入同该店
的销售业绩直接挂钩,业绩好的可以超过区域经理的收入。
区域经理以上的管理人员,年薪9万美元左右,同整个公司的业绩挂钩,工作特别出色的还有奖金和股权奖励。
这种收入分配机制,既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员,又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者,有利于调动各个层次员工的积极性。
每天追求卓越
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首,但人们接触到的员工都没有满足的表示,确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。
对于沃尔玛商店经理来说,他们每周至少要到周围其它商店10次以上,看看自己的商品价格是不是最低,看看竞争对手有哪些长处值得学习,丝毫不敢懈怠。
公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头,编了一套口号,内容是鼓励员工时刻争取第一。
公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时,每个商店每天开门营业前,都要全体高呼这些口号,并配有动作,以振奋精神,鼓舞士气。
不管是公司总裁、区域经理,还是商店普通员工,表演时都十分投入,充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下,沃尔玛有了很多创新,销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等,在细节方面更是如此,它第一次用了一次购足的购物理念,第一次在零售中用信息化管理。
沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化,来建造新世纪的零售王国。
坚持以人为本
沃尔玛不只强调尊重顾客,提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人,坚持一切要以人为本的原则。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励,重视对员工潜能的开发,重视对员工的素质的培养,重视每一位员工的建立,重视在企业内部建立一种和谐的气氛,正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员,在公司就像是在一个大家庭里。
也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来,发挥集体的力量,愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛,创始人山姆?
沃尔顿他就乐意和员工在一起,谈论一些问题或发表演讲,把自己所倡导的价值观念传输给员工。
到今天,沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化,经理人员被认为是“公仆领导”。
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法,例如:
“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通,几句真心感谢的话,不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任,提升主意,需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现,报酬”等等。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。
他们为每一个员工服务,指导、帮助和鼓励他们,为他们的成功创造机会。
因此,沃尔玛公司的诸位“公仆”,并不是坐在办公桌后发号施令,而是走出来和员工直接交流、沟通,并及时处理有关问题,实行“走动式管理”。
他
们的办公室虽然有门,但门总是打开着,有的商店办公室甚至没有门,以便让每个员工随时可以走进去,提出自己的看法。
激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚,如果员工某件事做对了,他们就会对其良好的表现进行褒扬:
“你做得很好~”;
如果员工做错了,他们会对员工说:
“换种方法你会做得更好~”
为激发员工的活力与激情,沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会,在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。
沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会,激发与会者的兴趣。
另外,沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育,利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班,并专门设有沃尔顿学院,为沃尔玛培养高级管理人员。
员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。
上下沟通
沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察,并与员工们保持沟通。
例如山姆就是这样做的,这使他成为深受大家敬爱的老板,同时这也使他获得了大量的第一手信息。
一方面,他通过沟通发现问题,同时也乘此机会挖掘人才。
因此,常有这样的情况,他会给他的业务执行副总经理打电话说:
“让某某人去管一家商店吧,他能胜任。
”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑,山姆就会说:
“给他一家商店吧,让我们瞧瞧他怎么做。
”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
沟通不仅在公司与员工之间,还存在于公司的运作之中。
由于沃尔玛规模太庞大了,不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。
所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。
结果是,沃尔玛挑选一个部门,如体育用品或园艺用品部,然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。
然后将所有人集中到供应商所在地,比如本顿威尔,让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。
然后,他们会与供应商见面,说明其产品有何优缺点。
同时,所有人一起制订下个季节的计划,然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。
这方法十分奏效,节省了公司大量的时间耗费。
信息共享
沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工,而不是坐在办公室里的官僚”。
这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享,同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。
所有这些构成了独特的沃尔玛文化,它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。
分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。
它使人产生责任感和参与感。
在各个商店里,沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况,并且不只是向经理及其助理们公布,而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
显然,部分信息也会流传到公司外面。
但他们相信与员工分享信息
的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
实际上到目前为止,这样做并没有对沃尔玛构成损害。
沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学,营造敞开心扉的气氛,鼓励同仁提出问题,发表观点,因此沃尔玛员工的意见和的想法,始终都能受到高度重视。
沃尔玛提出“门户开放”的口号,给每个人发表个人意见的权利,每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题,发表任何意见。
它不仅是发泄不满的机会,而且很多最好的主意都来源于此。
对沃尔玛的员工来说,在这里感到被尊重、被重视,发现自己与老板并不是上下属的关系,还是朋友,甚至是亲人。
这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。
创造轻松氛围
沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。
山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。
沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围,或称公司文化,这是一种团队精神,一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。
他们一方面辛苦工作;
同时在工作之余自娱自乐。
他们是与众不同的沃尔玛人,创造着与众不同的沃尔玛奇迹。
分享快乐
沃尔玛不仅自娱,还将快乐与大家分享,组织各种各样的游戏娱乐顾客,从诗歌朗诵到小朋友钻草堆寻宝,其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。
大赛的起因是1985年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错,一下子多订了四五倍的馅饼,面对运到店里堆积如山的馅饼,他自己也吓坏了,因为这东西又无法长时间存放。
灵机一动,他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急,结果出乎意料地好。
不仅多订的馅饼没有浪费,还为自己多揽了许多订单。
现在,圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋季的大事。
每年10月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事,会场人山人海,还会有电视和报刊记者采访助兴。
还有一些看上去更愚蠢和出格的事,但只要真能令大家开心,山姆和他的高级主管们都会很高兴地去做。
像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。
曾担任副董事长查理?
塞尔夫也因打赌输了,不得不穿着粉红色裤子,戴着金色假发,骑着白马,在本顿威尔闹市区招摇过市。
还有,山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯,说是要送他一件猪皮大衣,结果在销售竞赛的足球赛后,送了格拉斯一只活猪,意为连皮带肉一起送他,令格拉斯啼笑皆非。
所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围,这也是沃尔玛中独有的文化。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。
每到这个时候,大家会在山姆的带领下,有时做做健美操,有时唱唱歌,有时干脆喊喊口号,反正怎么样高兴就怎么样做,只要能活跃气氛,就可以随心所欲地尝试。
有时候,沃尔玛也会邀请一些有特色的客人,来一起参加会议助助兴。
体育界人士和文娱界人士也会给沃尔玛面子,西德尼?
蒙克里夫,弗兰?
塔肯顿,都曾经参加过沃尔玛的聚会。
俄克拉荷马的乡村歌手加思?
布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动听的歌声。
而管理人员有时甚至就干脆自己上阵,像山姆就和休格?
雷?
伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。
这样,许多严肃、重要的商业话题,就在随心所欲、活跃的气氛下,被轻松地研讨、商榷,每一个人都兴致勃勃,精神振作,常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么,会不会就在自己身上发生。
山姆认为,如果没有那些娱乐和出人意料的事,他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨,笑容满面地去参加会议。
会议上如果只有单调冗长的比较数据,接着一个关于业务问题的严肃讲话,会上只会有人打瞌睡,气氛也不可能活跃。
不管他觉得该会议有多么重要,但大家都会觉得讨厌,即使召开了也毫无益处。
年会
沃尔玛公司一年一度的股东大会。
最初参加的人并不多,后来发展到每年约1万人出席,包括一批公司分店经理和员工代表。
会上,公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁奖活动,包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。
公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道,作为经理人员和主要股东,他们衷心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。
并且旨在使员工更团结,更有信心,并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。
沃尔玛员工展示的热忱,是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达,也是沃尔玛获得成功的最独特的秘密武器。
而他们的快乐不仅洋溢在公司中,也感染了公司所在的那片区域。
沃尔玛式的欢呼
沃尔玛欢呼的来源:
沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时,发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。
他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。
他曾经说过,“因为我们工作如此辛苦,我们在工作过程中,都希望有轻松愉快的时候,使我们不用总是愁眉苦脸。
这是“工作中吹口哨”的哲学,我们不仅仅会拥有轻松的心情,而且会因此将工作做得更好。
有关“沃尔玛的欢呼”是在1977年,山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行,山姆对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣,回沃尔玛后马上效仿。
这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”
长期以来,沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起,他们朝气蓬勃,团结友爱。
就是在这样的文化下,他们创造了沃尔玛的奇迹,下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号,从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。
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真诚回报社会
沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流,它也时刻关注社会,它知道社会的发展与自己密切相关的,在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切,它正用实际行动在真诚地回报社会。
生态商店
沃尔玛时刻关注社会,在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(EcologyMart)。
沃尔玛公司在这方面给予了高度重视,尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境,为此沃尔玛实施了一系列的行动。
沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。
店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材;
店门外的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的;
顾客休息座椅、陈列的杂器、指示牌,以及快餐部的餐具等等,都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的;
停车场上的回收再利用的柏油,外面正前方有一个太阳能标志,一个收集废水的蓄水池,水从停车场流出去,被用来灌溉灌木林。
屋顶为拱式结构,比普通的店铺高出约60厘米,这样就便于多开天窗,采集尽可能的自然光。
天窗处设有电子日光感应器,其作用是根据自然光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。
荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、造价低的新型试验产品。
与普通荧光灯相比,新型荧光灯可节约25%~30,的耗电,费用能减少一半。
店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。
店内收款台旁有小型回收箱,顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。
慷慨捐赠公益事业
沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”,组织对全国性事业的捐助,比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。
沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。
这些活动无形中给人们亲切的感受,沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。
关心教育事业
沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。
沃尔顿基金主要用于教育,资助大学生奖学金,称为“沃尔顿奖学金”。
1988年,“沃尔顿基金会”出资60(5万美元,每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学,每人每年6000美元,包括学费和生活费,为期四年。
并且这一基金的覆盖面在逐步扩大,发展为多种教育体系及社区服务的计划。
而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助,1988年出资44万美元用于捐助。
其中最主要的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书,每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。
最著名的是“社区奖学金”计划。
每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金,数额为1000美元。
以1989年为例,共发放这种奖学金1244份,而该年沃尔玛有分店1259个。
此外,该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。
这项奖学金是山姆提议设立的,这与山姆自己的背景有关。
他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业,使他们了解读书的好处,同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生,因为他们工作敬业,而且是可造之材。
《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说,这些登上世界排行榜的企业整体成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。
公司的首席执行官都认为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。
一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同,对于最受推崇的公司,他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略,对员工公平对待、激励和创新,而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守上下等级、协助上级制作预算,最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。
最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成功,但是他们却不会沾沾自喜,而是对自己的工作极为苛刻,并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们预定的目标。
他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速的反应。
当一个公司有一个强大的企业文化时,上述的目标很容易达到,克服自满,对自满形成—种戒心,就有助于一个公司不断走向繁荣。
规范企业文化制度,保障原则切实可行
沃尔玛公司重视企业文化建设,不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传,而是体现在企业上下实实在在的行动之中。
公司有一套十分健全的企业文化制度,保证了“口号与行动一致性”,这可以从以下几条原则看出。
(1)日落原则。
这是沃尔玛公司的标准准则,它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成,对于顾客的服务要求要在当天予以满足,做到日清日结,决不延迟,不管要求是来自小乡镇的普通顾客,还是来自于繁华商业区的阔佬。
日落原则起源于公司创始人山姆?
沃尔顿的名言:
“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢,”今天,日落原则已成为沃尔?
马特公司企业文化的重要部分,也是沃尔?
马特在顾客服务方面倍受赞赏的重要原因。
日
落原则的核心就是立即服务,这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。
公沃尔玛司认为,他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里,各人都在为各自的生计忙碌着,日落原则能够体现出沃尔?
马特公司时刻为顾客着想的经营宗旨。
(2)“比满意更满意”原则。
许多年前,山姆?
沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求,即:
要向每一位顾客提供比满意更满意的服务,一项服务做到让顾客满意还不够,还应努力想方设法加以改进,以期提供比满意更好的服务。
山姆?
沃尔顿认为:
“让我们成为顾客最好的朋友,微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客,提供我们所能给予的帮助;
不断改进服务,给予他们更好的服务,这种服务甚至超过了顾客原来的期望。
沃尔?
马特应该是最好的,它应能提供比任何其它商店更多更好的服务。
”沃尔玛公司真的做到了这一点。
顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。
马特公司每天都收到大量的感谢信。
许多时候,顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑,或是公司员工记住了他们的名字,或公司员工帮忙提送了他们买的东西,而更多的情况下,顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为,如一位名叫萨拉的员工奋不顾身,把一名儿童从马路中央推开,避免了一起交通事故;
另一位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护,使之转危为安;
一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间,带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物,却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。
这些包含于普通日常工作中的优质服务,给沃尔玛公司带来了大量的回头客,顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物,因为在这里,他们总感到十分亲切。
(3)“十步服务”原则。
所谓“十步服务”,就是沃尔玛公司要求员工:
无论何时,只要顾客出现在你十步距离范围内,员工必须看着顾客的眼睛,主动打招呼,并询问是否需要帮什么忙。
这一成功的原则是创始人山姆?
沃尔顿提出的。
还在读大学时,山姆?
沃尔顿就十分有抱负,也很有竞争精神。
在密西西比大学,他决定要竞选校学生会主席。
他认为自己找到了一条迅速提高知名度,成为学生领袖的捷径,这个方法很简单,就是对在校园里遇到的每一位学生,在他们开口之前,先跟他们打招呼,尽可能与他们交谈。
他说:
“如果我认识他们,我会主动叫他们的名字打招呼,即使我不知道他们的名字,我也主动打招呼,这样,久而久之,我几乎成了大学里认识人最多的人,这些人后来在竞选中认出了我,把我当作他们的朋友,我如愿击败了所有对手而当选了。
”山姆?
沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国,并加以完善,逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。
(4)“薄利多销”原则。
在早期的经营生涯中,山姆?
沃尔顿发现,如果每件商品进货是80美分的话,标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。
这时,虽然每件商品的利润可能会减少,但由于卖出的数量很多,因而整体利润要高很多。
这个道理很简单,但蕴含着折扣销售的精髓:
降低价格,刺激销售量,进而提高整体盈利水平。
薄利多销是山姆?
沃尔顿的新发明,事实上早在沃尔顿进入商界之前,这一原则已被广泛应用,但像沃尔玛公司这样实行力度之大,范围之广,持续时间之久,运用之成功,倒很难找出第二家。
沃尔玛公司的高级管理人士回忆说:
“山姆?
沃尔顿非常迷恋这种经销原则,并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。
”他们举例说,对于拟订标价为1.98美元的商品,他说50美分就可成交,我们建议,既然拟订价格为l.98美元,我们就标l.25美元吧,他说不,我们就标50美分。
这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。
这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失,反而使公司赚得了更多利润。
沃尔玛公司不仅获得了很高的企业文化力量分值,同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。
这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。
许多学者也同意这种观点,他们进一步解释说:
“沃尔玛公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物,正是这种积极性,使该公司的经营业绩成就卓著。
”很显然,沃尔玛公司强有力的企业文化“是强有力型企业文化最为典型的例子之一”。
在沃尔?
马特公司的企业文化体系中,强
有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现,并被提高到一个更高的层次,那就是“将原则演绎到极致”。
马特公司的企业文化中,许多原则并非是该公司首创,但很少有公司将它们运用得如此之好,如此有特色。
这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化的最好的实践证明。
家乐福的企业文化表述。
我们的使命:
我们所有的努力是为了让顾客满意。
我们的零售活动是通过对商品及品质的选择,提供最佳价格,来满足顾客的多变需求。
我们卖100元,有1.5元退货才满意;
有2元退货太高;
没有退货,表明顾客不满意。
第一不缺货,第二便宜。
我们的员工:
我们最主要的资产是士气高昂的员工。
每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神,团结互助的工作态度,为公司整体利润而努力。
员工不是成本,而是资产,好资产要更新,进行知识培训,资产要投入。
我们的资源:
我们必须保持简单而明了的理念。
为了在竞争中取得优势,最大限度使用它。
我们的目标:
国际化。
我们的价值:
我们需要协调与合作伙伴的关系,达到双赢,双方如发生矛盾,由离顾客近的决定。
我们的价值
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