企业层面项目管理达标考核标准实施指引DOCWord文件下载.docx
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项目管理模式是否合规
所有项目均为自营项目并建立项目管理台账。
(符合下列任一条件的视为非自营项目:
主材非我方采购;
劳务、分包非我方选择;
大型机构设备非我方租赁;
主材款、分包款、租赁费非我方支付;
财务非我方管理;
七大员非我方人员。
)
1、所有在施项目管理模式均为自营。
四大主材为我方采购,支付材料款;
劳务分包、专业分负为我方确定,支付分包工程款;
大型设备为我方租赁,支付租赁款;
工程收款、付款为我方账号;
项目财务由我方管理;
项目七大员为我方人员。
提提供资料:
(1)《建设项目基本情况表》;
(建四市字[2012]3号文附表)
(2)钢筋、水泥、砼、砌体四大主材购销合同;
(3)劳务分包、专业分包合同;
(4)塔吊、施工电梯租赁合同;
(5)工程收款、付款台账及会计凭证;
(6)项目管理人员工资发放表、发放凭证(银行单据);
(7)项目七大员用工合同。
4
是否制定企业项目管理目标
根据《企业责任目标书》,制定公司年度管理目标,明确项目管理的各项指标。
1、局与公司、局与区域公司、公司与分公司、局区域公司与分公司每年年初签定《企业责任目标书》。
2、根据《企业责任目标书》的内容,制定公司、分公司年度管理目标,明确项目管理的各项指标,并以正式文件下发。
3、公司、分公司制定的年度管理目标应不低于《企业责任目标书》中的指标。
年度管理目标应写入总经理工作报告。
4、分公司印发年度管理目标的文件应报公司备案。
(1)与上级单位签订的《企业目标责任书》指标页;
(2)公司、分公司年度目标印发文件(正式文件);
(见附件1-3)
(3)公司、分公司总经理工作报告。
5
项目启动令管理是否完整
建立项目启动令制度;
所有项目在决定参与投标后由公司经营负责人签发《项目启动令》(CCFED-PM-0101);
建立项目启动台账。
1、招投标项目在项目招标文件评审通过后,签发启动令;
议标项目在议标前启动。
2、项目编码按“项目管理系统”的统一编码规则执行。
3、投标项目的启动日期为招标文件评审通过后,截止日期为投标文件有效期结束;
议标项目的启动时间为合同谈判前,截止时间为预计合同签订时间。
3、审批权限:
局区域公司由区域公司总经理审批;
公司由公司总经理或授权代表审批。
(1)《项目启动令》;
(CCFED-PM-0101)
(2)《项目投标台账》。
(见附件1-4,公司可以根据该版本修改)
6
项目策划书台账是否记录完整,策划书收集是否完整
所有项目均应按《项目策划书任务表》(CCFED-PM-0103)编制项目策划书;
项目策划书台账记录完整;
项目策划书收集完整。
7
项目策划书编制审批是否合规
由项目管理部门牵头开展项目策划,相关职能部门共同编制(项目部可以参与编制),并进行必要的评审论证经批准后发布。
8
项目策划书内容是否完整
项目策划书的内容应包括但不限于:
项目管理目标、组织机构、施工布署、主要节点进度控制、主要技术方案、分包策划、主要设备配置、商务策划、资金测算、成本测算、办公及临设策划、目标责任书过程考核安排等主要内容。
9
项目策划书是否发放到相关部门及项目部
项目策划书评审、批准后发到相关部门和项目部
1、分公司项目管理部门负责编制《项目策划书任务表》,经分管领导批准后印发各参编部门。
2、由分公司分管领导负责组织,各参编部门按任务表的分工完成项目策划书的编制工作,相关领导及参编部门负责人共同组织评审,由分公司经理批准后下发执行。
3、分公司项目管理部门保存完整的项目策划书,并报公司项目管理部门备案。
(1)《项目策划书任务表》;
(CCFED-PM-0103)
(2)项目策划书评审记录;
(3)《项目策划书》。
(模板见附件1-5)
10
项目部管理目标责任书内容是否完整
建立项目部管理目标责任书制度;
建立项目部管理目标责任书台账,所有项目均有项目部管理目标责任书;
使用统一规范的项目部管理目标责任书格式,内容完整,明确项目部管理目标、权责关系、经济风险管理办法、检查及奖罚等内容,且根据实际情况进行修订完善
1、分公司项目考核主管部门建立目标责任书台账,并及时更新。
2、参照《项目管理目标责任书》模板,分公司经理与项目经理签责任书。
项目经理变更,由新任项目经理在原责任书上签字确认。
如果涉及考核指标调整,可重新签订责任书或签订补充协议。
3、台账及责任书报公司备案(电子版或纸质版)
(1)《项目管理目标责任书管理台账》;
(见附件1-6)
(2)《项目管理目标责任书》。
(见附件1-7)
11
项目部管理目标责任书签署及下发是否合规
项目部管理目标责任书在开工前签署;
签署后及时发放到相关部门及项目部存档。
1、进场后一个月内签订目标责任书,如因甲方原因考核指标不能确定的,可签暂定指标,开工令下达后一个月内签订正式责任书。
2、责任书签署后下发,原件由分公司项目考核主管部门及项目经理各留一份,其他职能部门可留存复印件。
(1)《项目管理目标责任书》、开工令;
(2)责任书发放记录。
12
是否对项目实施计划书进行审批
建立项目实施计划管理制度;
按要求制订实施计划并报企业审核批准;
建立项目实施计划书台账。
1、公司及分公司项目管理部门按项目建立《项目实施计划书审批管理台账》,及时登记报送及审批情况。
2、分公司各职能部门负责审批本部门归口业务范围内的项目实施计划书,由部门分管领导或部门经理审批,并于审批当日将实施计划电子版报分公司项目管理部门及公司对口业务部门备案,审批记录留归口业务部门存档。
(1)《项目实施计划书审批管理台账》;
(见附件1-8)
(2)审批记录(审批页);
(3)实施计划书电子文档。
13
对项目实施计划书的执行是否有效监控
项目实施过程中,对实施计划书的执行情况进行检查,并根据项目实际情况及时督促项目部修改完善实施计划书。
1、公司及分公司在开展项目管理达标检查过程中,对实施计划的执行情况进行检查。
(参照第62、63条)
(1)项目管理达标检查记录。
(二)项目招投标管理
14
以局名义承接的项目是否获得《项目授权管理书》
以局名义承接的项目,在项目招标文件评审后,向局提请《项目授权申请表》(CCFED-PM-0104)《项目授权申请表》内容完整,应明确项目基本情况、授权事项、授权范围、相关职责权限、时间期限、确定被授权代表、责任及有关规定等;
局相关职能部门共同参与制定《项目授权管理书》(CCFED-PM-0105),经局领导批准后发布;
并适时调整补充。
1、在招标文件评审通过后向局市场部报《项目授权申请表》,由市场部转局法务部,法务部根据情况批复《项目授权管理书》;
2、申请书编号为《项目启动令》中的项目编码。
3、申请单位法人代表由公司总经理(局区域公司总经理),“申请单位全权代理人”由分公司经理(局区域公司的分公司总经理)签名。
(1)《项目授权申请表》;
(CCFED-PM-0104)
(2)《项目授权管理书》。
(CCFED-PM-0105)
15
是否及时填报发包人资信调查表及建立台账
所有项目在招议标评审阶段均应进行发包人资信调查与分析(CSCEC4-CM-0101B),填报发包人资信情况调查表并建立相应台账。
局市场部牵头进行的招议标项目应将相关资料交实施单位存档
16
发包人资信调查分析是否完善
发包人资信调查记录完整;
调查分析全面实用,有针对性措施和策略。
1、在招标文件评审前或者是议标前填好该调查表,要能较全面体现发包人的情况。
由公司的总经理或授权代表人审批,报局市场部备案。
2、公司组织进行市场调查与分析:
在常规经营地区每半年调查分析一次,在新进入的区域,有项目就要进行市场调查分析。
主要内容包括:
本地区基础设施建设情况;
房地产的开发、销售分析;
土地拍卖价对房价影响的分析;
建筑材料的变化,劳动力的变化情况;
对市场前景的预测及公司在今后一段时间内的注意事项。
市场调查与分析报告报局备案。
(1)《发包人资信情况调查评估表》;
(CSCEC4-CM-0101B)
(2)市场调查与分析报告。
17
是否进行现场调查与分析
所有项目均应进行现场情况调查与分析,现场调查全面且有实效,并填报CCFED-PM-0202。
1、在工程投标前进行现场调查与分析;
2、对现场施工可能遭遇的疑难问题要有简要的解决办法。
3、由公司的总经理或授权代表人审批。
(1)《项目所在现场情况评估表》。
(CCFED-PM-0202)。
18
是否进行合作伙伴调查与分析
建立合作伙伴信息表台账;
对合作伙伴的资金、管理、技术、人员等实力进行调查,记录完整且有实效性;
局市场部牵头的项目应将相关资料交实施单位存档。
1、对于常规经营区域,合作伙伴主要考虑联合体投标的合作方,以及投标时考虑的专业分包单位,新材料、新设备的供应商等
2、对于新开拓的区域,除了上述“第1点”外,还应考虑该区域的主要劳务队伍、主要材料的供应商等。
3、分公司建立合作伙伴调查台账,对合作伙伴的实力从资金、管理、技术、人员、原来的合作情况(可以是与我们合作也可以是了解到的与其他单位的合作)进行分析。
台账报公司备案。
(1)《合作伙伴调查台账》。
(见附件2-1)
19
是否进行投标策划,投标策划中风险评估分析是否全面
根据招投标文件及企业资源、市场行情等,由市场部及技术部门负责进行项目投标策划,包括:
项目人员安排、风险分析、现金流分析、成本估算、施工组织设计等。
填报(CSCEC4-CM-0104A~E,CM-0105);
应对商务和合同风险、项目市场环境及工程管理、进度、技术、现场等进行风险评估
局市场部牵头的项目应将相关资料交实施单位存档
1、在投标前要进行投标策划,投标策划要包含:
投标总负责人、商务标负责人、技术标负责人、投标保证金的递交时间及负责人、商务、技术标的会审时间、填写投标前的风险评估、成本估算、盈亏测算、现金流分析等表,以及在投标时应该注意的事项。
2、投标策划由公司总经理或授权代表人审批。
(1)投标策划表;
(见附件2-2)
(2)投标商务策划书;
(CSCEC4-CM-0104A~E)
(3)投标商务策划书意见表。
(CSCEC4-CM-0105)
20
项目风险评估分析记录是否完善
填报风险评估表(CSCEC4-CM-0104D),评估表记录完整;
调查表全面且有实效,有相应的风险对策措施,能对投标及项目策划有指导作用。
1、对存在的风险要实事求是的评估,如遇高风险内容要有措施解决,并在综合性说明中把解决问题的办法、预防方案阐述清楚。
2、由公司分管市场的领导审批,风险高于120分的需报局进行论证审批。
(1)《风险评估表》。
(CSCEC4-CM-0104D)
21
是否进行项目标前盈亏测算
投标前按格式进行标前盈亏测算;
(CSCEC4-CM-0104C),有测算记录。
局市场部牵头进行的项目招议标项目应将相关资料交实施单位存档。
1、对实际存在的亏损点要真实反应出来,并提出投标策略及应对措施,同盈利点进行比较,给公司领导提供决策依据。
2、测算结果由公司分管商务的领导审批。
(1)《投标项目盈亏分析表》。
(CSCEC4-CM-0104C)
22
是否进行项目标前现金流估计
投标议标前按格式进行现金流测算;
(CSCEC4-CM-0104E),对现金风险及成本压力有相应措施或策略。
1、要根据施工组织的工程进度计划、商务报价、招标(议标)的合同条件、以及预计产生的劳务费、材料费等计算出现金的计划流出和计划流入情况。
2、估算结果由公司分管资金的领导审批。
(1)《项目资金预算分析表》。
(CSCEC4-CM-0104E)
23
是否进行项目投标评审
按格式进行投标评审,评审全面,风险等级划分清晰,且有实效,根据评审采取相应策略及措施。
填报(CSCEC4-CM-0106),局市场部牵头进行的项目应将相关资料交实施单位存档。
24
投标评审的审批程序是否合规
投标评审由公司相关部门共同参与,经总经济师审核,并经公司授权批准人审批。
局市场部牵头进行的项目招标项目应将相关资料交实施单位存档。
实施要求:
1、该项涉及了财务、商务、技术、市场等部门,分公司各部门在审批时要检查审核事项是否落实,对未完成的事项要问清楚责任人。
2、相关部门要认真评审,财务部门要注意投标保证金缴纳的时间及金额,经营部门要注意交标时间,技术部门要注意检查是否为暗标。
3、评审结果由公司总经理或授权代表签字后报局审批。
(1)《投标文件评审表》。
(CSCEC4-CM-0106/0107)
25
是否完善客户关系管理
建立客户关系管理制度(建设与维护);
客户资料收集管理完善,包括发包人资信调查、证照等。
1、公司制定客户管理的制度,印发各分公司执行;
或由各分公司制定,报公司备案。
2、公司、分公司市场部门建立客户管理台账,客户资料收集完整,每一年末对客户第二年的项目开发情况要收集整理,落实跟踪的人员。
(1)印发客户关系管理制度的正式文件;
(《客户关系管理制度》见附件2-3,该版本供参考,各公司可以制定符合自己单位的管理制度)
(2)客户管理台账、客户资料、客户开发项目信息资料。
26
是否将客户资料给项目交底,完工是否反馈客户信息给公司
开工前应移交客户资料给项目部,并进行客户信息;
交底,包括发包人资信调查、证照等;
完工后项目部应报送客户信息反馈表给公司.
分公司市场部门建立交底台账,完工后项目部要将与客户合作情况反馈给分公司。
客户信息反馈报公司备案。
(1)客户资料交底台账;
(见附件2-4)
(2)客户信息反馈表。
(见附件2-5)
27
是否进行投标总结
无论中标否,项目投标结束后均应进行投标总结(CCFED-PM-0204),中标项目还应在合同交底时将投标总结及风险防控措施一并交底;
投标总结全面及时有实效;
所有项目投标结束后,都要进行总结。
对未能中标的项目要在商务报价、技术标的重点难点的把控上进行分析,找出差距,找出问题所在;
中标的项目也要分析,总结我们的优点和存在的不足。
分析的结果作为今后投标的参考。
投标总结由分公司分管领导审批并报公司备案。
(1)《工程投标总结表》。
(CCFED-PM-0204)
28
是否建立投标项目台账
建立项目投标台账,包括启动令、策划、风险评估、盈亏、评审、总结等信息。
台账要能反映整个投标过程,便于查询。
(1)《项目投标台账》。
(见附件1-4)
(三)项目合同及成本管理
29
是否落实合同管理手册
合同管理手册涵盖从招投标、合同谈判签订、收款、付款、变更签证索赔、结算等全过程的相关经济制度与各类表格的标准格式、分供合同文本等;
合同管理手册及四局配套表格(CSCEC4-CM-***系列)、补充文件下发到各分公司及各项目部。
1、各单位在收到局总部下发的关于合同管理手册相关文件后应及时传达并下发至分公司及直管项目。
分公司收到公司下发的文件后也应及时传达并下发至分公司各项目部。
2、公司和分公司下发文件时应做好发文登记台账。
相关制度列入公司、分公司内控制度目录(参照51条)
(1)转发的正式文件及发文记录。
30
是否进行合同谈判控制
所有项目均应进行合同谈判策划,策划内容完整,合同谈判记录参见细清晰;
台账登记清晰。
1、合同谈判策划书CSCEC4-CM0203和谈判记录CSCEC-CM-0204由负责跟踪承接项目的单位编制。
2、策划书主要针对经济风险、垫资风险、工期风险、法律风险等进行策划。
(1)对于目前风险较大,施工过程中又难以索赔且无社会意义的项目,本身已不想承接,则可以将目标设定较高,业主同意则签订合同,不同意则放弃该项目;
(2)对于目前风险较大,施工过程中也难以索赔但后期可能会产生较大社会效益的项目,其底线目标一般设为合同给定的目标,争取目标为测算出的合理目标或降低风险后的目标,策略目标为对我方有利的目标。
(3)对于目前风险较大,但施工中存在索赔空间,在具有控制风险的能力下,按照上述
(2)进行谈判策划,同时做好索赔策划。
(4)策划书主要内容编制参照合同谈判策划书
3、谈判记录应分次登记,记录清晰。
4、相关资料应收集完整,非直接编制的单位收集的资料可以是电子文档,但其审批页应为扫描件。
5、分公司及公司均要填制台账。
(1)《合同谈判策划书》;
(CSCEC4-CM-0203)
(2)谈判记录(纸质或电子资料);
(3)谈判记录台账。
(见附件3-1)。
31
是否进行合同评审及风险识别
所有项目均按合同管理手册格式进行合同评审,进行风险识别;
32
合同评审程序是否合规
所有项目评审审核审批程序合规;
均报送到局层面最终评审
1、合同评审表CSCEC4-CM-0201A/B/C/D/E/F,由承接项目的分公司各职能部门完成,其中CSCEC4-CM-0201F由商务标编制人员完成。
合同评审汇总表CSCEC4-CM-0202A、CSCEC4-CM-0202B由承接项目的公司总部、局总部完成。
2、合同评审及风险识别内容完善、清晰,资料收集完整,如为电子资料的其审批页应为扫描件。
3、合同评审经跟踪承接项目的公司初评,再到局总部进行终评,
4、分公司、公司均应建立相关台账。
(1)合同评审表;
(CSCEC4-CM-0201A/B/C/D/E/F)
(2)合同评审汇总表;
(CSCEC4-CM-0202A、CSCEC4-CM-0202B)
(3)合同评审台账。
(见附件3-2)
33
是否进行合同交底
在合同签订后15天内按要求格式由公司对项目进行一级交底,涉及商业秘密的可口头交底或PPT交底,一般内容进行书面交底,交底记录完整;
合同评审内容应作为合同交底的依据。
1、合同交底分为一级交底和二级交底,其中一级交底的交底人为分公司合同管理部门,被交底人为项目经理和项目商务经理。
主要交底内容有:
(1)承接本工程时的重要情况、业主相关信息(如在针对发包人资信交底时,着重交代前期与业主沟通时了解到的业主方相关人员的处事方式,今后应注意哪些问题,收集哪些信息,如何与他们进行沟通,容易发生哪些情况等)、投标报价情况、合同主要商务条款及注意事项、合同风险、难点及索赔焦点等。
(2)交底时要将风险点和应对措施进行详细交底。
如:
工期风险点及应对措施;
亏损子目开源节流、扭亏为盈措施;
可能发生的索赔项、索赔时点及具体操作注意事项等。
2、分公司及公司均应建立合同交底台账。
提供资料;
(1)工程项目合同交底书;
(CSCEC4-CM-0301)
(2)合同交底台账。
(见附件3-3)
34
开工前是否进行项目现金流测算
开工前应做项目现金流测算,作为项目目标成本分析的一部分。
1、开工前的现金流是中标且合同已签订(或虽未签但主要条款应已达成一致意见)后所做的测算,编制人可以是分公司商务部,也可以是项目商务部或财务部,如果为财务部时应有商务部门的配合;
2、开工前现金流可与投标前的现金流一致或存在差异(当中标前后主要条款发生变化时),如果不存在差异,则可以延用标前现金流代替;
3、现金流入要按照合同约定的收款时点计,一般当月完成的产值不一定能在当月收取工程款,而支出项也不一定与开工时间对应,测算时按照预计的实际时点填列(如前期临时设施、管理费用等的投入应按照实际投入时间进行编制);
4、表中净现金流量为负值时即为垫资金额,用于测算项目资金成本,其值反映在CSCEC-CM-0104B中;
5.分公司、公司都应建立台账,本条台账可与“第37条”中标后的目标成本测算合并建立。
(1)项目资金预算分析表;
(CSCEC-CM-0104E)
(2)开工前现金流及目标成本测算台账。
(见附件3-4)
35
是否在开工后每月定期进行现金流测算并进行监控分析
汇总所有项目每月现金流测算并监控,从总体上调配资金用度;
发现异常及时进行资金预警。
1、开工后每月的现金流测算由项目商务部或财务部完成(由财务不完成时应有商务部的配合)并于规定的时间报送分公司;
2、分公司在收到项目报送的月现金流测算后,应及时汇总分析所有项目的现金流,根据分公司总体资金情况制定资金支付计划。
对现金流出现异常的项目
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