中小企业经营管理之痛.docx
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中小企业经营管理之痛
中小企业经营管理之痛
——常见问题和处理办法
一、小企业也要讲究战略
⏹企业发展有过程和阶段,并不是因为企业小,对企业家的要求就可以低一些。
小企业的主要特征应该体现在自己的经营阶段性、市场定位、经济实力和经营规模、管理方式上,而不是“企业小对自己的要求就可以降低”。
⏹战略思路混乱是很多小企业普遍存在的问题,让很多小企业家更难处理好战略战术两个层面的关系。
很多小企业,不关注市场的趋势和变化,没有什么发展方向、发展目标,也谈不上什么规划,整个经营实际上就是在“跟着感觉”糊里糊涂地开展,在市场竞争中随波逐流的多,有清晰思路的少。
说不清楚“我要干什么,我现在在做什么”,“重点是什么、关键在哪里”“目的是什么、怎么达到目的”。
二、资源积累
小企业家除了企业要生存,一般还要“攒本钱”,想要发展还要完成“积累”,这不光是纯粹的“资本积累”。
1.企业家素质培养锻炼
在经营中磨练打拼,不断成熟,对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正,从而不断提高,性格毅力得到磨练,知识不断丰富,处事能力不断增强。
企业家的素质不提高,企业发展没有后劲,因此不能忽略经营中的不断总结、学习。
2.资本积累
企业通过不断的投入产出获得价值增长,不断增强资本能力,因此小企业家要善于理财。
3、市场积累
苦心经营,获得或者占领或者不断开拓一方市场、逐渐形成自己的信誉、或者品牌、或者市场影响,除了“利润”“赚钱”以外,这是企业长远发展需要认真考虑的问题。
4、技术水平和管理经验积累
企业的技术水平、管理水平在以后更加严酷的竞争中发挥着不可忽略的作用,因此,技术的不断进步、管理水平的不断提高是必须的。
创业的时候您可以是“镰刀加锄头、剪刀加锤子、壮胆子加拍脑子”,但是您必须明确,这样的企业没有强的生存能力。
5、人力资源积累
必须注意到,小企业普遍忽略人力资源,实际上,小企业的经营过程也是一个厉兵秣马的过程,非常锻炼人、培养人。
6、社会关系发展
在经营过程中与客户、与媒体、政府部门、社会团体等等或多或少会有一些接触,利用这些机会,不断培养关系资源,为企业的发展营造一个良好的环境。
三、适应的管理
小企业管理的层次不深、管理事务烦琐但不深奥。
在很多企业中,用不起整套的人马和整套的模式来覆盖企业的全部业务功能。
因此“适应性的管理”十分重要。
这个时候,企业家的“带头人”作用和下属的“适应性能力”很重要。
管理方法的适应性也很重要。
四、抓住机遇:
机遇一般会促进上“台阶”,或者按照企业家的说法“二次创业”。
因此要特别注意经营环境中的机遇,敏锐察觉、发现和利用市场需求上的、政策法律、竞争对手弱点和盲点、资源、技术、合作、资本输入等等方面给企业带来的机遇,促进企业更好地生存和发展繁荣。
四、企业经营也是一场心理战
1、定目标也有技巧
可以说经营等于经营者的意志本身。
一旦确定目标,无论发生什么情况,目标非实现不可,这种坚强意志在经营中必不可缺。
不少经营者眼看目标达不成,或寻找借口,或修正目标,甚至将目标、计划全盘撤消。
这种轻率态度,不仅令实现目标变得根本不可能,而且给员工造成极大的消极影响。
许多经营者往往以经济环境变化为由,毫无顾忌地将预报数字向下调整。
向下调整过的目标,遭遇新的环境变动,不得不再次下调。
一遇困难就打退堂鼓,必将完全失去投资者和企业员工的信赖。
经营者既已决定“要这么做”,就必须以坚强意志贯彻到底。
目标就是经营者的意志,但是必须获得员工的共鸣,自上而下的高目标,需要自下而上的积极响应。
经营也是心理学。
一定要设定高目标,然后向其发起挑战。
当然目标定得过高,高目标就成了水中月、镜中花。
其副作用是:
今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。
然而,还是要有比上年高出一截的经营目标。
否则不足以激发员工士气,公司也会失去活力。
2、需要“斗魂”
经营需要昂扬的斗志,其程度不亚于格斗。
脾气太好,架也没吵过的人,应该趁早把老大的座椅让给更有斗争心的人。
不管说得多么好听,经营毕竟是弱肉强食,是企业激烈的竞争。
哪怕只有2~3名员工的小企业,经营者如果缺乏“斗魂”,不能发挥员工昂扬的斗志,必败无疑。
所谓斗志,并不是粗野,也不是张扬暴力,而是像母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。
没有这种勇气和气概,经营者就不可能得到员工由衷的信赖。
这种英勇气概,来自强烈的无论如何也要保护企业、保护员工的责任心,这种责任心使经营者勇敢而且坚定。
挑选经营者不应该只看能力,应该把有斗志、为了保护企业以及员工,哪怕粉身碎骨也在所不惜的人,选作经营者。
为什么需要勇气?
首先,对事物进行判断时需要勇气。
以纯粹的动机,依据正确的原则去判断事物和经营企业,照理应该不会发生问题。
但实际上却会遭遇各种阻力。
比如:
要购买某块工厂用地,有时不得不与当地有影响的政治家甚至黑社会打交道。
这时,坚持以正确的原则作为判断基准,还是以追求稳妥作为判断基准,则考验经营者是否真有勇气。
即使受到威肋、中伤和诽谤,即使面临损失或灾难,仍然毫不退缩,坦然面对、坚持原则,坚决做出对公司有利的判断,则更需要真正的勇气。
经营者如果没有勇气、胆小怕事、临阵退却,立即会失去员工的信任。
同时,员工也会上行下效,不以卑怯为耻,紧要关头妥协退让,丧失立场。
3、“心的差异”
“同情心”又可称作“利他”之心。
不只是考虑自身的利益,也要考虑对方的利益,必要时,即使做出自我牺牲,也要为对方尽力。
这种美好的心灵,我认为即使在商业世界,也是最重要的。
许多人认为:
“同情”、“利他”这类说法,在弱肉强食的商业社会很难推行。
事实并非如此。
京瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司,名叫AVX公司。
1989年时,AVX在电容器领域处于世界领先地位。
为了把京瓷发展成综合性的电子零部件公司,***向AVX的董事长提出了收购要求。
这位董事长爽快地答应了。
收购采取了“股票交换”的方式。
***决定把当时纽约证券交易所价格20美元左右的AVX股票高评50%,即评估为30美元,与在同一交易所上市的、时值82美元的京瓷股票进行交换。
但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低,要求再增加,希望以32美元成交。
当时京瓷美国公司的社长以及律师都表示强烈反对,他们认为如果轻易答应这类要求,在今后的交涉中对方会得寸进尺,对京瓷不利。
但***认为这位董事长要对他的股东负责,他的要求应予理解,于是同意了对方的要求。
然而,当双方股票正要实行交割时,纽约证交所道琼斯指数大幅下跌,京瓷股票也跌了10美元,变成了72美元。
看到这种情况,对方董事长又提出要求,把原定的82对32的交换条件改为72对32。
通常的看法,如果是因为京瓷业绩下降引起股票下滑,当然京瓷应该负责,现在是股市全盘下跌,改变交换比率完全没有必要。
但***还是接受了不利的变更条件。
这既不是出于算计,也不是感情用事。
收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一,是企业与企业结婚,应该最大限度为对方考虑。
收购之后,京瓷股票一路上扬,AVX的股东获利丰厚,他们的喜悦之情感染了公司员工。
一般而言,被收购公司员工对收购公司总是抱有抵触和不满情绪,但AVX员工们却因为京瓷接连的高姿态,一开始就能友好交流,而且很自然地接受了京瓷的经营哲学。
也使得收购后的AVX公司继续成长,不到5年,它在纽约证交所再次上市。
在再上市中,京瓷通过出售股票获得了丰厚的回报。
10年前,许多日本公司收购了美国公司,但像京瓷收购AVX这样成功的案例几乎没有。
***认为,他们的失败和AVX的成功之间最大的差距在于,只考虑自己的利害得失,还是要真正为对方着想。
这种“心的差异”带来了不同的结果。
4、“小而全”的经营理念,没有核心竞争力,根源在于小农思想
⏹什么事情都想自己干,美其名曰“自力更生”;
⏹什么东西都想自己拥有,偏执于“自主产权”的概念,而不知道在市场经济的条件下如何高效地获取这些自己需要的资源。
⏹类似的问题,还有经营中的不守规则、短期行为、人际关系与法律边界的处理……只有更新经营理念,企业才有未来。
中小企业发展常见的问题
一个企业从成立到成长发展,再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。
任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈,这些瓶颈往往是企业发展的拐点,成功突破则可进入更加广阔的发展空间,反之,则可能被残酷的市场淘汰出局,甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。
大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨,经验丰富,往往能够从容面对,成功突破。
而中、小企业,尤其是刚刚起步,甚至还在襁褓中的企业,往往对发展中出现的问题比较茫然,对其背后的危险性也认识不足。
如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。
我国企业更是如此,企业生存危机问题越发严重,而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。
中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些?
企业应该如何应对与突破呢?
有如下浅见:
一、抱残守缺,保守不能创新,不能与时俱进,违背发展趋势
18世纪西方发明了汽车,逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。
有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择,其结果也截然不同。
A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章;B马车厂则转向生产汽车。
最终A马车厂随着马车退出历史舞台,也慢慢销声匿迹,而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。
这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。
A马车厂老板认为自己是生产马车的,汽车的出现对自己是个严重的威胁,是马车的竞争对手,A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车;而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业,汽车取代马车,将是社会进步的必然结果,所以就果断放弃马车的生产,转为生产汽车,避免了被市场淘汰的厄运,并取得了跳跃式的发展机会。
随着社会的发展与进步,不断创新与淘汰是不可避免的,能够像B马车厂老板那样,抓住威胁背后的机遇,借势突破发展,将会获得成功。
但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少,多数像A马车厂老板那样,守着昨日的辉煌,不肯顺应时代的发展,更不会发现其背后的机遇。
违背市场发展的规律就如逆水行舟,终将被市场淘汰。
二、成也萧何败也萧何,不能更新观念,过于依赖过往经验,不能变通。
输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多,中、小企业就更多。
中、小企业多是靠抓住机遇,果断行动,敢打敢拼,机动灵活,获得了最初的成功与原始积累。
但随着企业的发展壮大,市场情况更加复杂,没有系统科学的战略决策体系,依然仅靠老板拍脑瓜做决策,难免出现决策失误。
而对于中、小企业而言,一个重大决策的失误就可能是致命的。
在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的,在市场中具有很强的指导性,但若不能结合现代管理营销中的科学手段,进行客观科学的决策,在杂多变的市场中,仅靠经验与直觉难免失误。
三、人无远虑,必有近忧,投机心态短视行为让企业步履为艰
中、小企业多是什么赚钱就做什么,东方不亮西方亮,这行不赚钱马上改行,依靠船小好掉头,机动灵活而获取利润。
但随着企业越做越大,这样以投机的心态做企业,必然要面临企业发展的瓶颈,没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。
但着眼长远,就要做出痛苦的选择,割舍一些眼前的利益,放弃一些机会,这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的,但没有宏图大志,长远规划,小企业将永远在小企业阵营中徘徊。
四、战略的迷失——混淆战略与战术的概念
这一点与上面讲的相反,这里讲的是企业有长远的战略规划,但问题是常把战略与战术搞混,其结果是这样永远也达不到战略目的,在战略中迷失。
导致这一情况的原因有:
战略模糊,比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等,这样的战略目标太宽泛了,无法去具体执行,战略要目的明确,可量化,这样才好去制定具体的战术。
过分强调手段(战术)而忘记了目的(战略),有时在一个战术的细节上下工夫,过分投入,逐渐偏离了战略,最终赢得了局部,输掉了整体。
战略是一个中、长期的目标,而战术则是为了达到这一目标而采取的手段,手段自然以目标为导向。
而战略也非一层不变,要根据市场情况实时监控或进行调整,时刻保持战略的正确性,如第一段中提到的马车的案例,因重大变革导致市场情况发生质变,这时就要顺应市场,调整战略。
五、组织扩大,原有管理模式力不从心,自身一团糟
一个很小或刚起步的企业通常是人员很少,老板下达指令员工直接执行,而执行结果老板马上就可以看到,快速有效。
而企业发展到一定时期,组织扩大,部门增加、细化,此时再由老板亲自抓所有部门,就显得力不从心了。
而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业,生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨,否则企业自身一团糟,怎样参与激烈的市场竞争,并获得胜利呢?
而很多企业主只关心市场,只关心怎么能赚更多的钱,怎样发展的更快。
往往忽视了企业自身的管理。
就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。
企业发展时管理跟不上发展,是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。
六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子
很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业,急于将企业所谓的做大,而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。
一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人,但不见得适合所有人来吃,经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一个行业的企业生命力是最脆弱的,任何一个方面的短板都可能带来致命的后果,而高利润的行业竞争也是最激烈的。
强如联想集团,在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。
要采取多元化发展策略时要参考以下几条:
1.在原有行业中市场地位处于前三名,而市场份额又很难继续提升;
2.原行业未来前景不乐观;
3.原行业与新行业之间有关联,互补性强,可以资源共享,甚至是互补;
4.新行业中具有核心竞争力。
七、忽视财务管理,资金链断裂之痛
小企业中基本是老板管钱,企业再大一点就设一个出纳和会计,而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录,会计则是应付税务机关的。
企业再大些,设立了财务部,而这个部门似乎和企业没什么相干,开会中很少见财务经理发言,也很少有老板去征求他们的意见,财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题,才急忙找财务部,而到了这个时候公司的损失已经不可避免,甚至是更加严重的问题。
上个世纪90年代风光无限,销售网络遍步全国,营销队伍达到15万人的三株集团,其失败的表面原因是一篇负面报道,而背后的真正原因则是资金链的断裂。
三株在市场营销上取得了成功,却忽视人员管理、财务管理、产品质量等问题。
企业蓬勃发展时掩盖了这些问题,当出现危机时,这些弊端则暴露出来。
三株负面报道见报后,三株帝国的臣民都以为大势已去,很多员工大捞公司钱款,携渠道资金潜逃,经销商截留货款。
一时间三株集团资金处于真空状态,资金没有回流,自然无钱采购原材料进行生产,银行的贷款到期……最终资金链断裂,三株帝国轰然倒下。
如果当初有严格的财务制度和风险预警,一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。
垮在财务问题上的企业很多,以此为鉴,在把主要精力放在市场的同时,关注财务问题,比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。
这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态,不至于出现大的偏差。
而对财务部也应重视起来,生产营销会议都要财务部门参加,以便在涉及资金问题时能及时提出意见,免得到了执行阶段,财务部才告诉你没钱可以调用。
八、组织扩大,高管能力不足
◆中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的;
◆企业成长壮大后,开国元勋多任要职,但这些人因为多是在市场一线出身,科学管理营销能力较弱,导致企业混乱,阻碍了企业发展及市场竞争力;
◆一些家族企业任人唯亲,弄权挡贤更是企业成长的大患。
奉军领袖张作霖当初是土匪起家,后来独揽了军政大权后,将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。
但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫,没有管理能力,当了大官后鱼肉百姓,军纪散漫,后来和直军作战时,屡屡失利。
后张作霖痛下决心,削减没有能力的下属,起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念,掌握先进、科学作战技能的新人,奉军的作战能力才逐渐提高。
我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似,但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟,大胆起用新人的企业就不多了。
顾及感情,情面,持有公司股份等因素,不能大义灭亲,最终把企业拖下深渊。
出现这样问题时要果断抉择,将不称职的员工调离重要岗位,如果是股东,可采用明升暗降的方法,给其一个不重要的虚职或岗位,而后招聘具有专业能力的职业经理人,制定严谨科学的绩效考评体系,注重人才挖掘与培养等,不要忘记,人才永远是企业发展的根本。
九、缺乏差异化及核心竞争力,陷入低层次、同质化泥潭
微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求,而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津,这就是差异化及核心竞争力的差别;沃尔玛年销售额过千亿,而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎,这就是成本优势与核心竞争力的问题。
企业的核心竞争力则来自多方面,技术、成本、管理、生产等。
虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模,但同样可以拥有核心竞争力。
如依云矿泉水,凭借其独特的地理位置和水源,做出了别人无法模仿的差异化优势,一瓶要几十元,并卖到了全世界。
一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会,专门满足小需求量的客户,可小量生产,成本及价格远低于大厂家,获得了相对的成本优势。
中国的中、小企业多数在低层次,同质化价格战中拼杀,利润低,市场抗风险能力也很低,长此以往必将被市场所淘汰。
其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势,只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以,而一个企业只要努力挖掘,总能开发出相对的核心竞争优势的,有时缺点和弱势也可以转化为优势。
如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶,可开发出来的胶粘度非常低,眼看着投入要打水漂,老板灵机一动——为什么不能卖不粘的胶呢?
不干胶由此诞生了。
这就是用逆向思维找到的差异性卖点,并形成了产品的核心竞争优势。
在营销活动中发现、挖掘独特的,自己所擅长的东西,发散性地思考,也许你的核心竞争优势就在其中。
所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力,核心竞争力的构成主要有以下两方面:
1、很难模仿的差异化(质量功能等):
就如微软一样,让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。
2、价格成本领导:
像沃尔玛一样,产品并不特殊,但却比别人都便宜。
十、不可缺失的企业之魂——企业文化
企业在很小的时候,老板掌控企业所有事物,此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化,当企业不断扩大,人员增加,老板无法事必躬亲,去抓每一个细节的时候,企业就该形成自己的文化了。
企业的文化是企业的灵魂与思想,可以让企业智能化地自我运转,不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。
一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大,更持久的成功,而一个企业的文化核心往往是企业主的思想,其思想基本决定了企业文化的力量与作用。
十一、老板事必躬亲——最危险的管理方式
听过一些企业主得意地炫耀:
自己企业采取扁平化管理模式。
所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。
甚至买一个拖布都要老板签字,企业主认为这样才放心,这样企业的反应速度才快。
个人的精力是有限的,事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中,这样便无暇顾及企业整体的战略发展,导致企业在原地徘徊,甚至出现危机。
削减企业管理中不必要的层级是正确的,但必要的层级是可以提高管理效率的。
可以将关联性强的部门规划为一个模块,上设一个负责人,这样一来,再复杂的企业构架,再多的部门也基本可以用3—5个模块来划分。
老板只要常和这几个模块的负责人沟通,基本就可以掌控整个企业,余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展战略方向就好,其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事情。
比如一辆开在公路上的汽车,你只注意车内是否整洁,座椅是否舒服,车饰是否漂亮,可却不去管方向盘。
十二、盲目投放广告不能对症下药,没有认识到对销售不利的其他因素
市场构成非常复杂,一个产品销售不利的原因有很多,并非单靠打广告就可以解决。
在中国市场供不应求及供需平衡的年代,造就了一个广告万能的神话,不管什么产品,只要打广告就可以畅销,很多大企业靠广告崛起。
但随着三株、爱多等老牌企业或品牌的轰然倒下,企业或产品一有负面事件,产品马上滞销,再怎么加大广告投入也无济于事。
我们渐渐清醒——广告已经不能主宰一切了。
宝洁公司的广告可谓是无处不在,但在广告的轰炸下也并非所有产品都赚钱,也有入不负出的,也有淡然退市的,强如宝洁这样的企业都不能完全使广告创造价值,更何况其他的中、小企业。
但现在很多企业打广告依然很盲目,产品上市靠广告开路,销量一下滑就马上想起打广告,把广告当成了救命的良药。
任何企业的资源都是有限的,尤其中、小企业,在残酷的市场环境中本就显的脆弱,在将有限的资金盲目地投放到广告上,极容易造成企业严重“失血”资金周转不灵。
应该客观的看待广告价值,理性投放广告。
十三、破局之重——创新、割舍
中、小企业在发展中常遇到的一些问题,其解决问题的方法核心是——割舍。
与时俱进,顺应时代发展,需要割舍;多元化发展需要选择、割舍;提高组织能力,裁减企业重要成员需要割舍……任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程,就如美丽的蝴蝶一样,在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼,笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力,难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切,对新的机遇与挑战又犹豫不定。
大是大非面前我们都能做出正确的选择,而在一些似是而非的事情上多犹豫不定,而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性,而能敏锐发现事物表象后的实质,并果断采取行动将会驱利避害,获得成功。
十四、人员任用弱将强兵,导致管理全面混乱,后果不堪设想
很多中小企业,起步时规模较小,有一定技术基础,管理工作也比较简单,而且相当多的企业主是从事第一线技术工作起家的,技术没有大问题了,经营管理的知识也听旁人讲得多了,但规模扩大了却对管理力不从心,即使引进了专业管理人才管理企业,但是企业主不具备专业的管理知识,往往凭个人感觉没有专业有可执行性的管理思路而常常作出错误决策,甚至仅仅是为了自己“大哥”的风度而干预各部门的管理工作,致使管理局面全面混乱破坏了管理程序,企业主则成为了“弱将强兵”中的弱将,以致先进的管理模式无法推行,阻碍了企业的正常健康发展,对企业造成了毁灭性的摧残。
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