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6.2业绩考核部分
6.2.1考核指标的制定与分解
6.2.1.1员工个人绩效合约指标分为四类:
财务类指标、战略解码类指标、职能类指标、加减分项。
6.2.1.1.1财务类指标:
涉及销售量/销售额、利润、成本、投资额等相关考核内容的考核项。
不涉及相关事项的岗位考核指标中可不设置财务类指标。
6.2.1.1.2战略解码类指标:
承接组织必胜战役及绩效合约,分解至各岗位所承担的绩效指标内容。
对于不直接承接组织必胜战役及绩效合约的岗位,个人绩效合约中可以允许不设战略解码类指标。
6.2.1.1.3职能类指标:
依据岗位职能,结合员工个人在绩效考核当期的重点工作设定的考核指标项。
6.2.1.1.4加减分项:
考核指标不占权重,直接在考核总分中进行加分/减分的考核指标项。
加减分项通常只应用于集团重点项目的考核,如:
6S、精益、安全项目等,不直接参与项目工作的岗位,不设加减分项,加减分项分数设置上不超过±
5分。
6.2.1.2员工绩效合约采用自上而下、逐级制定的方式进行。
由直接上级负责组织制定,并与直接下级达成一致,双方签订后执行。
6.2.1.3原则上只有财务类指标可设置T2值。
6.2.1.4标准化操作程度较高、各考核周期员工业绩衡量指标基本相同的岗位,由各事业部/直属子公司结合岗位操作规范及各公司/事业部实际情况,制定标准化的岗位绩效合约,并应用于从事该岗位的员工个人业绩考核。
各事业部/子公司采用该类绩效合约考核的岗位见附件2所示。
6.2.2过程管理及考核实施
6.2.2.1强化过程管理,各业务单元可视实际情况,效仿组织战略解码回顾的方式,由直接上级对下级定期进行个人绩效总结及回顾。
6.2.2.2被考核人须严格履行上级主管制定的业绩考核指标,遇到问题及时向上级沟通、汇报。
6.2.2.3考核人定期对下级进行绩效辅导、培训,激励下级塑造卓越绩效表现。
6.2.2.4考核周期结束后,由被考核人完成个人当期绩效合约完成情况的自评后,直接上级进行评价,间接上级审定(视情况抽查)。
本人自评分只作为上级评分参考,评分标准参照组织绩效管理规定执行。
6.2.3特殊情况的业绩考核处理
6.2.3.1兼职人员的业绩考核
兼职人员按照其工作职责的分配情况,确定不同主管领导的考核项目及相应的考核权重,业绩考核项按照工作内容由相应的考核人进行考核。
6.2.3.2员工跨公司、跨部门调动的业绩考核原则
集团执行年度考核的人员跨公司调动时,可根据不同工作时间由两个公司共同考核;
执行季度考核的人员,调动时间在一个月以上的由调入公司或调入部门进行考核,调动时间在一个月以内的,由原部门进行考核。
6.2.3.3借调人员的业绩考核参照以上两条内容执行。
6.2.3.4试用期的考核规定
执行年度考核的员工,其业绩考核期间按实际在岗天数计算,不考虑绩效当期被考核人是否转正以及试用期天数;
执行季度考核的员工,若绩效考核当期转正未满1个月或尚未转正,不参与当期考核。
6.3能力考核
6.3.1集团所有在岗人员均需要参与年度能力考核。
6.3.2能力考核分为三个环节:
个人自评及上级评分、最终审定。
个人自评部分只作为上级评分的参考,双方须充分沟通,达成一致。
6.3.3集团部门/事业部/直属子公司根据实际情况,单独制定年度能力考核方案,定义考核人(直接上级、间接上级等)及相应权重,但能力考核项总体权重需按本制度框架执行。
6.3.4年度内发生岗位/职级变动的员工能力考核,如调动时间满1个月,由调动后岗位直接上级进行考核,不满1个月由原岗位直接上级考核。
6.3.5能力考核依据本集团员工通用素质模型(适用于普通员工)及管理者领导力素质模型(适用于基层管理者及以上)执行。
本集团全员素质模型见附件3所示。
7、个人年度绩效考核成绩及正态分布
7.1考核成绩排名原则
序号
职级
排名原则
正态分布
备注
1
集团副总裁、总监、总裁助理
共同排名
表7.2.1
2
事业部经理层
3
集团直属子公司总经理
4
集团部门负责人
表7.2.2
5
事业部部门负责人、事业部下属公司总经理
表7.2.3
6
事业部下属公司/集团直属子公司副总、经理助理
本公司内排名
表7.2.4
7
事业部下属公司/集团直属子公司部门负责人
本公司内部排名
表7.2.5
8
部门副职、专业经理
执行部门考核的,在本部门排名
按表7.2.4执行
不执行部门考核的,在本公司内部共同排名
按表7.2.5执行
9
班组长、主管、技术员
部门内部共同排名
表7.2.6
10
普通员工
表7.2.7
7.2各层级正态分布表
7.2.1集团副总裁、总监、总裁助理正态分布表(事业部总经理、集团直属子公司总经理按此表执行)
集团当年度考核结果
个人绩效考核结果分布
优
良
中
一般
差
A
<
=2
不强制分布
B
=1
C
无
D
>
E
7.2.2集团部门负责人正态分布表
各档
比例
部门年度考核为E,部门负责人个人绩效结果不可为“优”和“良”。
7.2.3事业部部门负责人、事业部下属公司总经理正态分布表
事业部绩效考核结果
个人绩效考核分布
10%,并增加1个名额
除优、良、一般、差以外人员
10%,并减少1个名额
5%,并减少1个名额
10%
5%
5%
5%,并增加1个名额
7.2.4事业部下属公司/集团直属子公司副总、经理助理正态分布表(执行部门考核的部门副职、专业经理,按此表执行)
组织绩效考核结果
组织绩效考核结果:
按所在公司绩效考核结果执行。
7.2.5事业部下属公司/集团直属子公司部门负责人正态分布表(不执行部门考核的部门副职、专业经理,按此表执行)
10%,并减少一个名额
5%,并减少1个名额
事业部下属公司部门负责人按所在公司绩效考核结果执行,集团直属子公司部门负责人按本公司绩效考核结果执行,部门副职、专业经理级人员,按所在公司绩效考核结果执行。
7.2.6班组长/主管正态分布表
6%
4%,并减少1个名额
6%,并减少1个名额
4%
6%,并增加1个名额
4%,并增加1个名额
7.2.6.1执行部门考核的业务单元(集团部门、事业部部门),组织绩效考核结果为部门绩效考核结果,不执行部门考核的业务单元,组织绩效考核结果为本公司绩效考核结果。
7.2.6.2各业务单元优/良总人数不得超过组织层面(公司/部门)班组长级别人员总数*10%,并按上表规则进行名额的增加/减少。
7.2.6.3当组织绩效考核结果为“E”时,按照组织当中该级别总人数*4%+1,强制执行“差”档的人数分布。
7.2.7普通员工正态分布表
5%,并增加1个名额/0.5%
15%,并增加2个名额/1%
除优、良、一般、差以外的员工
无法直接考核出“差”的部门,排名最后一名的员工为“一般”
3%
3%
15%
15%,并减少2个名额
7.2.7.1部门内部普通员工无法直接考核出“差”的,排名最后一名的员工为“一般”;
7.2.7.2部门普通员工人数<
=3时,不强制执行“一般”;
7.2.7.3执行部门考核的业务单元(集团部门、事业部部门),组织绩效考核结果为部门绩效考核结果,不执行部门考核的业务单元,组织绩效考核结果为本公司绩效考核结果。
7.3按上表比例计算各单位优、良等各档具体人数时,优先计算优、良、一般、差四档人数,按四舍五入取整,其余人员为“中”。
7.4同一考核对象组内,优、良、中、一般、差各档人员的评定,原则上按年度最终考核分数进行排名,对应至各考核档即可。
8考核结果应用
8.1考核成绩将在年终绩效奖励发放中,一次性兑现,计算公式如下:
个人绩效奖励金额=个人绩效基数*倍数*组织考核结果应用于个人系数*个人绩效考核系数*职级系数
8.2组织绩效考核结果应用
组织绩效考核结果分为A、B、C、D、E五档,由集团战略发展部考核完成后,集团人力资源部按照如下规则应用于个人绩效奖金的兑现:
8.2.1集团绩效考核结果应用
集团绩效评价级别
绩效系数
集团总裁
集团副总裁、总监、
总裁助理
1.80
1.70
1.60
1.50
1.40
1.35
1.00
0.70
0.75
0.80
0.60
0.65
8.2.2集团专业委员会考核结果应用
委员会评价级别
专业委员会主任、副主任
委员会常设办公室主任或副主任
专业委员会其他人员
1.20
1.15
1.25
1.10
0.85
0.90
0.95
8.2.3事业部考核结果应用
评价级别
事业部管理层(事业部总经理、副总经理)
事业部直属子公司总经理(或负责人)
事业部部门负责人
1.30
8.2.4集团直属子公司考核结果应用
子公司总经理(或负责人)
子公司副总经理
子公司经理助理
子公司部门负责人、副职、专业经理
其他人员
8.2.5集团职能部门考核结果的应用
负责人
副职、专业经理
8.2.6事业部部门、事业部下属公司考核结果的应用
事业部下属公司副总经理
事业部下属公司经理助理
事业部部门副职、事业部下属公司部门负责人及副职、专业经理
8.3个人绩效考核结果应用
考核结果兑现形式
绩效考核结果
绩效奖金
绩效奖金核发时执行个人系数1.2
绩效奖金核发时执行个人系数1.1
绩效奖金核发时执行个人系数1.0
绩效奖金核发时执行个人系数0.9
绩效奖金核发时执行个人系数0.8
其他
1.2000元以内奖品或7天带薪休假
2.年会现场上台领奖
3.内部竞聘加分
4.优先晋升
内部竞聘加分
由直接上级定期进行绩效辅导
1.由直接上级定期进行绩效辅导
2.参加能力提升培训。
3.工作调动
(3项视具体情况而定,非必选项)
1.由直接上级定期进行绩效辅导。
2.诫勉(有管理职务)。
3.进入培训岗。
4.工作调动。
5.解除劳动合同
(4至5项视具体情况而定,非必选项)
9、特殊情况说明
9.1按本制度规定,无法直接考核出优秀/良好的考核对象组,成立临时的绩效评议小组进行最终的结果审定。
各事业部/直属子公司副总及以下人员由事业部/子公司绩效评议小组审定,由事业部/直属子公司总经理任组长,其他人员由集团绩效评议小组审定,由集团董事局主席任组长。
9.2当年新进的员工,只参加考核,不计入各层次排名,考核结果也不兑现正态分布。
9.3职务晋升转正期不满3个月的人员,按原级别参与考核,考核结果不兑现正态分布。
9.4专业经理及以下人员跨部门调动不满一个月的,在原部门进行排名;
满一个月在调动后部门进行考核排名。
9.5部门副职及以上管理者考核周期内发生跨部门调动的,应按任职时间进行权重折算,分别由原直接上级、现直接上级进行评分后汇总,在现任部门进行排名。
9.6处于借调状态的员工,借调期限满六个月的在借调部门进行考核排名,未满六个月的在原岗位进行考核排名。
9.7产假人员在考核周期结束前回归工作岗位的,按照实际工作月数进行考核排名;
未回归工作岗位的,不参与年终考核。
10、优秀团队奖励
10.1优秀团队:
执行组织级绩效考核的部门(集团部门、事业部部门),考核评价为A档的即为优秀团队;
不执行组织级绩效考核的部门(事业部下属公司部门、集团直属子公司部门),部门负责人年度考核结果为优的部门即为优秀团队。
10.2优秀团队奖励:
各优秀团队,可根据本部门实际情况选择奖励方式,以团队活动为最佳,活动经费由所在公司按照团队总人数(含零星用工人员)*200元/人为上限进行报销。
该项奖励不可直接兑换现金。
11、各事业部、直属子公司可视实际情况,对于需进行即时激励的岗位(如营销类),可在本制度框架外制订考核激励方案,单独界定考核周期及考核结果兑现方式,按授权规定审批通过后执行。
12、本制度由集团人力资源部负责制订、解释及修订,自下发之日起,原个人绩效考核制度自行废止。
附件:
附件1:
员工个人绩效考核内容总表
附件2:
标准绩效合约岗位对照表
附件3:
本集团全员素质模型
个人绩效考核管理制度第19页共19页
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- 个人 绩效 管理制度