第三章组织PPT文件格式下载.ppt
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“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。
职权与组织中的一定职位有关,而与占据这个职位的人无关。
职权的分散化,称为“分权”,指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上;
职权的集中化即“集权”,指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
既不存在绝对的分权,也不存在绝对的集权。
11,2、影响集权与分权程度的主要因素1)经营环境条件和业务活动性质:
环境不确定,分权;
环境稳定,集权2)组织的规模和空间分布广度:
规模小,集权;
规模大,分布广,分权3)决策的重要性和管理者的素质:
重要决策宜集权;
不重要决策,管理者素质普遍较高时,分权。
12,4)对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况:
方针政策的一致性要求集权;
现代控制手段对重大决策更加集权,次要决策更加分权。
5)组织的历史和领导者个性:
个性较强和自信、独裁的领导者,集权,13,3、过分集权的弊端:
1)降低决策的质量和速度:
影响决策的正确性和时效性;
2)降低组织的适应能力;
3)致使高层管理者陷入日常管理事务中;
4)降低组织成员的工作热情。
14,4、分权的标志:
最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。
具体地说,判断组织集权或分权程度标志:
所涉及决策的数目和类型;
整个决策过程集中程度;
下属决策受控制的程度。
5、分权的实现途径:
1)改变组织设计中对管理权限的制度分配;
2)促成主管人员在工作中充分授权。
15,何为授权?
如何进行授权?
授权:
指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
其本质含义是:
管理者不要去做别人能做的事,而只做那些必须由自己做的事。
16,科学、合理的授权过程的环节:
1)任务的分派;
2)职权的授予,必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围;
3)职责的明确;
4)监控权的确认,授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任,要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。
17,四、直线与参谋1、直线职权、参谋职权及其相互关系1)直线关系本质上是指挥和命令的关系,直线人员拥有的是决策和行动的权力;
而参谋关系则是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。
2)将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构,而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。
直线职权关系不仅仅存在与直线系统内,参谋机构对其内部人员的管理,本质上与直线部门对内部的管理一样,也需要依靠直线职权。
18,2、参谋职权的类别:
1)建议权;
2)强制协商权(规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见);
3)共同决定权,常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用;
4)职能职权:
被授予一定程度的直接指挥命令权。
通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
19,3、直线与参谋的矛盾:
往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。
要么保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥;
要么参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则。
4、正确发挥参谋的作用:
1)要求明确直线与参谋的关系,分清双方的职权关系与存在价值,从而形成相互尊重、相互配合的良好基础;
2)必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权,以提高参谋人员的积极性;
3)直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件,以便从参谋人员处获得有价值的支持。
20,五、分工与协调专业化分工是传统组织设计的一条基本原则,但过分分工的缺点也逐渐暴露,如:
分工带来本位主义,强调自我中心;
分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性;
加大部门之间的协调工作量;
基于对过细分工所产生问题的认识,现代组织设计中出现了两方面的趋势:
机构职能综合化;
(如以事业部制取代职能型结构;
参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起,由综合部来负责多项管理职能。
)业务流程整合化。
(流程再造,BPR,businessprocessreengineering),21,六、正式组织与非正式组织非正式组织:
是伴随着正式组织的运转而形成。
组织中的某些成员,由于工作性质相近、社会地位相当,对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
任何组织,不论规模多大,都可能有非正式组织存在。
22,正式组织与非正式组织的比较正式组织的基本特征:
1)目的性;
2)正规性;
3)稳定性;
非正式组织的基本特征:
1)自发性、2)内聚性、3)不稳定性。
23,非正式组织的影响作用:
积极作用:
1)心理满足,创造和谐、融洽的人际关系2)提高员工合作精神;
3)最终改变正式组织工作情况。
消极作用:
1)其目标若与正式组织冲突,则可能极为不利;
2)可能会束缚其成员个人发展;
3)影响正式组织的变革进程,造成组织创新的惰性。
24,对待非正式组织的策略:
管理者不能采取简单的禁止或取缔态度,应该对它加以妥善管理。
一方面,必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合;
另一方面,需要通过建立、宣传正确的组织文化,以影响与改变非正式组织的行为规范,引导非正式组织作出积极的贡献。
25,第三节、几种常见的组织形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,集团控股型组织结构,网络型组织结构,26,1、直线制:
1)突出特点:
企业的一切生产经营活动,均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理,不设专门的参谋人员和机构,至多有几名助理。
27,2)优点:
管理结构简单,管理费用低,指挥命令关系明晰、统一,决策迅速,责任明确,反应灵活,纪律和秩序的维护较为容易。
3)缺点:
管理工作比较简单和粗放;
成员之间和组织之间横向联系差;
受原有胜任管理者的制约。
缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
28,2、职能制:
1)特点:
采用专业分工的职能管理者,代替直线制的全能管理者。
29,2)优点:
每个管理者只负责一方面的工作,有利于充分发挥专业人才的作用;
对下级工作指导比较具体;
职能结构作用发挥得当,可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。
容易造成多头领导,削弱统一指挥。
30,3、直线职能制(直线参谋制):
大多数企业的组织形式。
只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力,职能结构只作为参谋发挥作用,对下级只起业务指导作用。
31,注:
直线职能结构的优点,直线职能结构的不足,1、分工细密,任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高,1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3、分工很细,手续繁杂,反应较慢,不易迅速适应新的情况,32,2)优点:
既有利于保证集中统一的指挥,又可发挥各类专家的专业管理作用。
各职能单位自成体系,不重视横向沟通,狭窄的隧道视野和注重局部利益;
职能部门权力过大时,干扰直线指挥系统;
按职能分工的组织弹性不足,对环境变化反应迟钝;
不利于培养综合型管理人才。
33,4、矩阵制:
在直线职能制垂直指挥链系统基础上,增设横向指挥链系统。
34,2)优点:
加强了横向联系;
资源利用率高,组织灵活性和应变能力强;
易于培养专业人员合作精神和全局观念;
有利于创新。
成员工作位置不固定,容易产生临时观念;
组织中存在双重职权关系,违背了统一指挥的原则。
35,5、事业部制:
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。
特点:
分权管理,总公司成为投资决策中心,事业部是利润中心,下属的生产单位是是成本中心,实行“集中政策下的分散经营”,事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下,充分发挥主观能动性,自主管理其日常的生产活动。
36,事业部结构的优点,事业部结构的不足,事业部结构的三要素,1、具有独立的产品和市场2、具有独立的利益3、是一个分权单位,1、对事业部一级的管理人员要求较高2、集权与分权敏感。
3、各事业部皆有完备的职能部门,1、使最高管理部门摆脱日常行政事务2、有较高的稳定性和适应性3、是培养管理人材的最好组织形式之一。
37,事业部制组织的优缺点:
1)优点:
多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合,总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确;
事业部制以利润责任为核心,能够保证公司的稳定收益,有利于调动中层经营管理人员地积极性;
各事业部相对自主、独立地开展经营活动,利于培养综合型人才。
2)主要缺点:
对事业部经理素质要求高,需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部;
各事业部都设立类似生产管理结构,职能重复,管理费用上升;
各事业部拥有独立经济利益,易产生不良竞争,引发内耗,加重总公司协调任务;
总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。
38,实行事业部制,需具备的条件1)具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件,能确保各事业部的充分自主性,以便担负盈利责任;
2)各事业部间应当相互依存,不能硬性拼凑;
3)公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争;
4)公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门,尽量避免单纯使用行政手段;
5)公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
39,6、集团控股型组织结构:
1)是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。
股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。
2)子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。
集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系,而是出资人对被持股企业的产权管理关系。
3)母公司作为大股东,对持股单位进行产权管理的主要手段是:
母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事,通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。
40,7、网络型组织结构:
基于契约关系的新型组织结构形式。
1)是一种只有很精干的中心结构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。
2)网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择,也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。
3)由于其大部分活动都是外包、外协的,公司管理机构就只是一个精干的经理班子,负责监管公司内部开展的活动,同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
41,第四节、人员配备1、人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务:
人员配备的主要内容和任务是:
通过分析人与事的特点,谋求人与事的最佳组合,实现人与事的不断发展。
从组织需要角度看,必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选,注意组织后备干部队伍的建设,建立起员工对组织的忠诚感;
从成员个人角度看,应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用,在工作中得到不断提高。
42,工作内容和程序:
1)确定人员需要量:
以设计出的职务数量和类型为依据(质和量两方面);
2)选配人员,对组织内外候选人进行筛选,做出最恰当的选择;
3)制定和实施人员培养计划。
4)人员考评,43,人员配备的原则:
1)因事择人原则:
根据岗位要求,选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位;
2)因材使用原则:
根据人的不同特点安排工作,使人的潜能得到充分发挥;
3)人事动态平衡原则:
以发展的眼光看待人与事的配合关系,根据变化的情况,进行适时调整。
44,2、管理人员的选聘1)管理人员需要量的确定:
考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况,分析企业管理人员的相对稳定性和流动率2)管理人员的来源:
外部选聘指从组织外部选聘。
优点:
有助于利用外来优势,平息和缓和内部竞争者的紧张关系,为组织带来新鲜空气。
缺点:
外聘干部不熟悉组织内部情况,缺乏人事基础;
组织对应聘者无法深入了解;
内部员工积极性受打击;
45,内部培养和提升优点:
鼓舞士气,提高工作热情、调动积极性;
对选聘对象有全面了解,保证选聘正确性;
有利于被聘者迅速开展工作;
激化同事间矛盾;
造成近亲繁殖;
在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
46,3).管理人员选聘标准:
具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能。
4).管理人员选聘的程序及办法:
(1)公开招聘:
公布信息;
(2)粗选:
据背景初步筛选;
(3)对初选合格者进行知识与能力的考核;
(4)民意测验:
判断组织对其接受程度;
(5)选定合格者,47,3、对管理人员进行考评的目的:
1)列出人力资源清单,了解管理队伍基本状况;
2)为确定管理人员工作报酬提供基础;
3)为组织人事调整提供依据;
4)为开展管理人员培训提供指导。
管理人员考评的内容:
1)管理人员的贡献考评:
注意个人努力与部门成就区别开来2)管理人员的能力考评,考察在一定时间内该管理者的管理工作水平;
48,4、管理人员考评的程序和方法:
1)确定考评内容;
2)选择考评者;
3)分析考评结果,辨识误差;
4)根据考评结果,建立企业人才档案;
5、管理人员培训的具体目标1)发展能力:
提高管理能力;
2)更新知识:
对知识及时补充更新;
3)改变态度:
使按组织认同的行动准则工作;
4)传递信息:
熟悉公司经营业务。
49,6、对管理人员培训的方法:
1)工作轮换:
好处:
a)丰富技术知识和管理能力,掌握业务全貌;
b)培养协作精神和全局观念;
2)设置助理职务:
a)减轻主要负责人的负担;
b)培训待提拔人员;
3)临时职务代理:
帮助受培训者体验高层工作,展示管理才能,弥补能力不足。
50,第五节、组织变革1、组织变革的必要性和影响因素组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有:
1)战略:
在两个层次上影响组织结构,一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动,由此影响到管理职务和部门设计;
二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变,从而要求组织变革;
51,2)环境:
是导致组织结构变革的一个主要影响力量。
因为任何组织都或多或少是个开放的系统,适应新的环境条件要求,目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织;
3)技术:
技术以及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系,以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响。
52,4)组织规模和成长阶段:
伴随着组织的发展,组织活动的内容会日趋复杂,人数会逐渐增多,活动的规模和范围会越来越大,组织的结构也必须随之调整,以适应成长后组织的新情况。
53,2、组织变革的动力和阻力:
动力:
是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力,来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。
阻力:
是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。
54,组织变革阻力的主要来源:
1)个体和群体方面的阻力:
个体:
因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。
群体:
群体规范的束缚,原有关系的破坏,组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑。
55,2)组织的阻力:
包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏,以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化。
3)外部环境的阻力。
56,组织变革阻力的管理对策:
1)增强或增加驱动力;
2)减少或减弱阻力;
3)同时增加动力和减少阻力。
在增加驱动力同时采取措施消除阻力,更有利于加快变革进程。
(预防与沟通),57,3、组织变革的过程:
成功而有效的组织变革,需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
1)解冻:
是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力,营造危机感,塑造出改革乃是大势所趋的气氛,2、采取措施克服变革阻力;
3、同时具体描绘组织变革的蓝图,明确组织变革的目标和方向,以形成待实施的比较完善的组织变革方案。
58,2)改革:
1、任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动,使组织从现有模式向目标模式转变。
2、改革分为试验和推广两个步骤。
3)冻结:
采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。
这就是冻结或重新冻结阶段,缺乏这一阶段,变革的成果有可能退化消失。
59,二、主要概念组织:
为了达到某些特定目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
管理幅度:
一名领导者直接领导的下级人员的数目。
职权:
经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力,或说是职务范围内的管理权限。
60,直线关系:
在组织中,直线关系是一种指挥和命令的关系,授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。
参谋关系:
在组织中,参谋关系是一种服务和协助的关系,授予参谋人员的意思考、筹划和建议的权力。
61,三、简答题:
1、简述管理的组织职能。
答:
组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
它主要完成以下工作:
1)组织设计。
2)人员配备。
3)开动组织。
4)监视组织运行。
62,2、简述管理层次及其影响因素。
组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。
一个组织管理层次的多少,受到组织规模和管理幅度的影响。
1)在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织的规模大小成正比,组织规模越大,包括的成员数越多,需要的管理层次就越多。
2)在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比,每个主管所能直接控制的下属人数越多,所需的管理层次就越少。
63,3、简述管理幅度及其影响因素。
管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。
有效管理幅度受到下列因素的影响:
1)工作能力。
2)工作内容和性质。
3)工作条件。
4)工作环境。
64,4、简述工作内容和性质对管理幅度的影响。
1)主管所处的管理层次。
2)下属工作的相似性。
3)计划的完善程度。
4)非管理性事务的多少。
65,5、简述工作条件对管理幅度的影响。
1)助手的配备情况。
2)信息手段的完备情况。
3)工作地点的接近性。
66,6、简述管理者的权力及其构成。
“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系,特指在某个管理岗位上的人,对整个组织或所辖单位及人员的影响力,简称管理者影响别人的权力。
权力主要来自于三个方面:
1)制度权:
组织正式授予的权力,包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。
2)专长权。
3)个人影响权。
67,7、简述组织集权倾向的产生原因。
1)组织的历史。
2)领导的个性。
3)政策的统一和行政的效率。
8、简述组织集权的好处。
1)可以确保组织整体政策的统一。
2)可以保证政策执行的效率。
68,9、简述过分集权的弊端。
1)降低决策的质量。
2)降低组织的适应能力。
3)降低组织成员的工作热情。
10、简述影响分权的因素。
促进分权的因素有:
1)组织规模的扩大。
2)组织活动的分散化。
3)培养后备管理队伍的需要。
管理者不愿分权的原因有:
1)为了维护政策与命令的一致性。
2)缺乏分权所需的合格的管理人员。
69,11、简述分权程度的标志及其实现途径。
组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。
主要表现为:
1)更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。
2)较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。
3)较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。
分权主要通过两种途径来实现:
1)改变组织设计中的权力分配(制度分权)。
2)主管人员在工作中授权。
70,12、简述非正式组织的产生过程。
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织中的某些小群体成员,由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致,或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上,形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
71,13、简述非正式组织的影响。
非正式组织的积极作用在于:
1)为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。
2)创造一种和谐的人际关系。
3)提高员工的合作精神,最终改变正式组织的工作情况。
非正式组织的消极作用在于:
1)如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2)非正式组织要求成员一致性的压力,可能会束缚成员个人发展。
3)非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,造成组织创新的惰性。
72,14、管理者如何正确对待非正式组织?
(如何发挥非正式组织的积极作用)答:
1)正视非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合。
2)通过建立、宣传正确的组织文化,来影响与改变非正式组织的行为规范,引导非正式组织作出积极的贡献。
73,15、简述直线职权和参谋职权的区分标准。
首先,职权关系不同。
1)直线关系是一种命令与指挥的关系,授予直线人员的是决策与行动的权力。
2)参谋关系是一种服务与协助的关系,授予参谋人员的是
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