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激励与安全生产
激励与安全生产
鼓舞是指激发人的动机使其朝向所期望的目标前进的心理活动过程。
从安全生产的角度而言,鼓舞要紧指如何调动劳动者安全生产的积极性问题。
本章将重点讨论鼓舞与安全生产的有关问题。
第一节鼓舞概述
一、鼓舞的差不多特点
1.鼓舞应有具体的对象
在劳动生产过程中,鼓舞的对象是企业的每一个职工,企业的每一个职工都有其自己的需要以及自我价值所决定的个人目标。
企业为了有效地运行,必须对职工进行鼓舞,以求实现企业的目标。
从广义上讲,企业的鼓舞也包含着对企业内的群体(例如,车间、班组、科室)的鼓舞,这是因为企业作为一个系统,是由许多具有不同特点和功能的群体所组成,它们以不同形式组合才能形成企业系统的整体功能和特点,企业内各群体被鼓舞的水平,也决定着企业的和谐进展。
因此,鼓舞的对象不仅是企业职工个体,也涉及企业内各群体以及领导的心理行为问题。
2.鼓舞是人的动机激发循环
当人有某种需要时,心理上就会处于一种鼓舞状态,形成一种内在的驱动力(即动机),并导致行为指向目标,当目标达到后,需要得到满足,鼓舞状态解除,随后又会产生新的需要。
能够认为,鼓舞是人的动机激发循环的重要外界刺激。
然而人被鼓舞的动机强弱不是固定不变的,而且鼓舞水平与许多因素有关,如职工的文化构成、人的价值观、企业目标的吸引力、鼓舞的方式等。
3.鼓舞的成效可由人的行为和工作绩效予以判定
企业对职工进行鼓舞,其动机激发的程度,只能由外显的行为和绩效表达出来,这是因为人的行为及其结果是由动机所推动的。
例如,在企业安全生产中,企业运用鼓舞机制,激发职工的安全动机,从而使职工认真遵循安全操作规程,一丝不苟地进行安全生产活动,并为实现企业安全生产目标做出绩效。
因此,鼓舞与行为之间存在着某种因果关系。
一样讲,企业的目标与职工的个人目标之间,存在着一致性与矛盾性两方面的倾向,企业要有效地运行,并实现其整体目标,必须对职工的个人目标与企业目标之间进行调整和操纵,以达到目标一致化,这种目标一致化的过程,就要靠组织的鼓舞机制及事实上施来完成。
企业通过鼓舞,可充分挖掘职工的工作潜力,发挥其工作能力,提高工作效率。
研究说明,按时计酬,职工的能力仅发挥20%~30%,假设职工受到充分的鼓舞时,其能力的发挥可高达80%~90%,即相当于鼓舞前的3~4倍。
通过鼓舞可进一步激发职工的制造性。
在国内外许多企业中,通过设置合理化建议奖和技术革新奖,企业从而获得明显效益。
此外,鼓舞作为一种重要手段对增强企业内部的结合力和凝聚力也是极其重要的,它不仅可幸免人才流失,而且可吸引有利于企业进展的人才,促进企业的进展,在企业竞争的环境中,还能提高企业的应变能力。
二、鼓舞的过程
在任何一个企业中,治理者所需要的是人的行为,即人的行为产生的结果。
每个人的行为的产生不是无缘无故的,必定经历一个复杂的过程。
第一,任何行为的产生全差不多上由动机促使。
关于动机,许多人有一种错误的认识,即动机是人的一种个性特质,有些人有而有些人没有。
因此在实践中,那么认为假如某一职员没有动机,那么无法对他产生鼓舞。
所有人的所有行为都有动机,只是每个人的行为动机有所差别,而且每个人的动机还可能因时、因地而有差别,如此就产生了动机与环境的关系,动机受环境的阻碍和制约。
其次,动机是以需要为基础的。
实际上动机的最终来源是人的需要。
不论你是否意识到需要的存在,动机差不多上因需要而产生的。
人的需要专门复杂,一方面,人的需要分为差不多的需要和第二位的需要。
差不多需要要紧是如水、空气、食物、睡眠、安全等生理需要。
第二位的需要要紧是如自尊心、地位、归属、情感、礼尚往来、成就和自信等。
这些需要也因时、因人而异。
另一方面,人的需要会受环境的阻碍。
如闻到食物香味能够使人产生饥饿感;看到某商品的广告可激发人的购买欲望等。
鼓舞的过程是需要决定动机,动机产生行为的过程。
但是作为一个具体的鼓舞来说,过程要复杂得多。
因此,需要始终是鼓舞过程的原动力。
当需要未被满足时,会产生紧张,紧张进而激发个人的内在驱动力,驱动力又促使人们去查找能满足需要的行为,结果需要得以满足,紧张感消逝。
鼓舞过程可用图6-1表示。
图6-1鼓舞的过程
在鼓舞过程中,可能会发觉,有些需要专门容易得到满足,而有些需要满足起来专门困难,因此鼓舞的过程有时刻长短之分。
有些需要可能全然无法满足,尽管付出了庞大的努力也无法满足,这时可能显现两种结果:
一种是产生更强烈的需要,付出更大的努力,直至实现需要,达到目的,这是积极的结果。
一种是在需要无法满足时,该需要消逝,可能产生其他需要,这是消极的结果。
一种需要得到满足后,新的需要产生,新的鼓舞过程又开始了,如此往复。
企业对职员的鼓舞,要紧密凝视并研究鼓舞的过程。
有时职员的需要可能不是组织的需要,职员的目标也可能不符合组织的目标,其结果是职员的行为与组织需要的行为不一致。
例如,职员需要工作轻松悠闲,因而不努力工作,因此他(她)努力的目标是少工作,这种努力对组织没有任何价值。
因此组织必须积极引导职员的需要,尽量与组织的目标相一致,最终达到良好的鼓舞成效。
三、鼓舞理论简介
做好职员的鼓舞工作,必须把握鼓舞理论。
从1924年开始的霍桑试验,开创了行为研究的先河。
行为研究的进展,也引起了以研究人的行为为主的鼓舞理论的进展。
从20世纪50年代以来,有代表性的鼓舞理论不下10余种,这些理论从不同的侧面研究了人的行为动因,但每一种理论都具有其局限性,不可能用一种理论去说明所有行为的鼓舞问题。
各种理论能够相互补充,使鼓舞理论得以完善。
下面简要的介绍比较有阻碍的一些鼓舞理论。
〔一〕需要层次理论
在所有的鼓舞理论中,最早的、也是最受人瞩目的理论,是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需要层次论。
马斯洛人的需要按重要性程度分为五个层次:
1.生理需要。
包括食物、水、衣着、住宅、睡眠及其他生理需要。
2.安全需要。
包括免受躯体和情感损害及爱护职业、财产、食物和住宅不受丧失威逼的需要。
3.归属需要。
包括友谊、爱情、归属和接纳方面的需要。
4.尊重需要。
包括自尊、自主和成就感等方面的需要,以及由此而产生的权力、地位、威望等方面的需要。
5.自我实现需要。
包括发挥自身潜能、实现心中理想的需要。
追求个人能力之极限。
马斯洛认为,人的五个层次的需要是由低向高排列的。
需要层次的排列一方面说明需要层次由低到高的递进性,即人们最先表现为生理需要,当生理需要得到满足以后,生理需要消逝,表现出安全需要,依次递进,最终表现为自我实现的需要。
另一方面,越是低层次的需要,越为大多数人所拥有。
越是高层次的需要,拥有的人越少。
如生理需要差不多上每个人都经历过,但自我实现的需要可能只有极少数人经历过。
因此低层次的需要容易得到满足,而高层次的需要满足起来比较困难。
假如要按马斯洛的观点去鼓舞人,就必须把握人所处的需要层次,尽量去满足他的需要。
同时,又必须了解该人需要的变化,前一层次需要满足后,必须了解他的下一层次的需要是什么,而用区别于前面所采纳的鼓舞手段,使之需要得以满足。
应当指出的是,马斯洛的需要层次也会有例外现象,如需要层次的跳越,也确实是下一层次的需要没有满足而直截了当表现为上一层次的需要。
如民族英雄,他可能在安全需要还没有满足时,而表现为自我实现的需要,以致于为了民族的利益而牺牲生命。
〔二〕X理论和Y理论
道格拉斯·麦格雷戈从人性的角度,提出了两种完全不同、甚至能够说是截然相反的理论,即X理论和Y理论。
X理论,适应于称之为人性为恶理论。
该理论对人性有如下假设:
1.一样人天性都好逸恶劳。
2.人都以自我为中心,对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度。
3.缺乏进取心,反对变革。
4.不情愿承担责任。
5.易于受骗和同意煽动。
假如按X理论对职员进行治理,必须对职员进行说服、奖赏、惩处和严格操纵,才能迫使职员实现组织的目标。
因此在治理中强制性措施是第一位的。
Y理论,又称之为人性为善理论。
Y理论对人性有如下假设:
1.人们并不是天生就厌恶工作,他们把工作看成像休息和娱乐一样欢乐、自然。
2.人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度,而经常是采取合作的态度,同意组织的任务,并主动完成。
3.人们在适当的情形下,不仅能够承担责任,而且会主动承担责任。
4.大多数人都具有相当高的智力、想象力、制造力和正确做出决策的能力,而是没有充分发挥出来。
依照Y理论,要鼓舞职员去完成组织的任务、实现组织的目标,只需要改善职员的工作环境和条件(包括良好的群体关系,洁净、整洁的环境等),让职员参与决策,为职员提供富有挑战性的和责任感的工作,职员就会有专门高的工作积极性,会将自身的潜能充分发挥出来。
麦格雷戈认为,Y理论比X理论更有效,因此他建议应更多地用Y理论而不是用X理论来治理职员。
令人遗憾的是,在现实生活中专门少有利用Y理论治理职员而取得成功的典型事例,而利用X理论而卓有成效的治理者那么确有其人。
如丰田公司美国市场运营部副部长总裁鲍勃·麦格克雷确实是X理论的追随者,他实施〝鞭策〞式的政策,鼓舞职员舍命工作,使丰田公司的产品,在猛烈的市场竞争中,市场占有份额大幅度提高。
因此,找不到Y理论的典型范例并不表示Y理论的错误,这可能是由于X理论是属于人的较低层次需要文配的个人行为,而具有普遍性,而Y理论那么是属于人的较高层次需要支配的个人行为,而具有专门性。
由于在企业中的大多数人可能处于较低层次,只有少部分人处于较高需要层次,因此使用X理论进行治理比使用Y理论进行治理更普遍。
〔三〕鼓舞因素、保健因素理论
鼓舞因素、保健因素理论,又称双因素理论。
是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。
赫茨伯格在马斯洛的需要层次论基础上进行了进一步研究。
他们的研究是通过调查而展开的。
他在调查中问了如此一个问题:
〝你期望在工作中得到什么?
〞他要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中专门中意和专门不中意的方面。
通过对调查结果的分析,赫茨伯格发觉,职员对各种因素中意与不中意的回答十分不同。
他还发觉与中意有关的因素差不多上与自身有关的因素,如成就、承认、责任等,与不中意有关的因素差不多上外部因素,如公司政策、治理和监督、人际关系、工作条件等。
赫茨伯格进一步指出,中意的对立面并不是不中意,排除了工作中的不中意也并不一定能使工作令人中意。
因此他认为,中意的对立面是没有中意,不中意的对立面是没有不中意。
赫茨伯格认为,导致工作中意的因素与导致工作不中意的因素是有区别的。
他把导致工作不中意的因素称之为保健因素,因为这些因素的缺少或不行,会引起职员的不满,而这些因素的大量存在和无比优越,只能减少职员的不满,不能增加职员的中意,因此这些因素不能起到鼓舞作用。
赫茨伯格把导致工作中意的因素设立为一样鼓舞因素,工作的改善能够增加职员的中意程度,激发职员的进取心,因此只有这类因素才能真正鼓舞职员。
〔四〕期望理论
期望理论是由维克托·弗鲁姆提出的。
弗鲁姆认为,当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个人才会采取这一特定行为。
它包括以下三项变量或三种联系:
1.努力、绩效的联系。
个体感受到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
即我必须付出多大的努力才能实现某一工作绩效水平?
我付出努力后能达到该绩效水平吗?
2.绩效、奖赏的联系。
个体关于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。
即当我达到该绩效水平后会得到什么奖赏?
3.吸引力。
个体所获得的奖赏对个体的重要程度。
即该奖赏是否有我期望的那么高?
该奖赏能否有利于实现个人目标?
以上三种联系形成的期望理论的简化模式,如图6-2所示。
图6-2简化的期望理论模式
弗鲁姆在分析了期望理论的简单模式后,进一步建立了鼓舞模型。
在模型中引人了3个参数:
鼓舞力、效价和期望率。
弗鲁姆对3个参数的说明是,鼓舞力是指一个人受到鼓舞的强度;效价是指那个人对某种成果的偏好程度;期望率那么是个人通过特定的努力达到预期成果的可能性或概率。
因此弗鲁姆建立的期望理论模型为:
鼓舞力=效价×期望率
弗鲁姆研究的是个体特点。
专门是他的理论是以个人的价值观为基础的,这种因人、因时、因地而异的价值观假设,比较符合现实生活,而且在逻辑上差不多上专门正确的。
然而这种个体价值观的假设所形成的鼓舞理论,在实际应用时有许多困难。
〔五〕公平理论
公平理论是由斯达西·亚当斯提出的。
亚当斯认为,职员在一个企业中专门注重自已是不是受到公平对待,常常以此来决定自已的行为。
亚当斯认为,职员对自己是否被公平对待的评判,是第一思虑自己所得的收入与付出的比率,然后将自己的收入/付出比与有关他人的收入/付出比进行比较。
假如职员感受到自己的比率与他人相等,那么为公平状态。
假如职员感到二者比率不相同,那么会产生不公平感。
公平理论能够广泛应用于现实生活中,例如,一个大学刚毕业的人,进入一家公司,年薪4万元,他可能专门中意,会专门努力去工作。
但是工作3个月后,又来一个与他同等条件的大学毕业生,他的年薪为4.5万元,这时他会感到不公平,降低他努力的程度。
再如,当他发觉一个工作能力明显不如他的人得到与他同样的酬劳,或一个与他能力相当(或不如他)的人获得晋升,而他没有时,他都会感到不公平。
人一辈子活在社会中,人的天性确实是相互攀比,因此公平对一个企业十分重要。
〔六〕强化理论
强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳提出的。
斯金纳的强化理论要紧研究人的行为同外部因素之间的关系。
操纵人的行为的因素称为强化物,强化物有正、负之分。
正强化要紧指奖励和认同等;负强化要紧指处罚或不认同等。
斯金纳认为,当人们因采取某种行为而受到奖励时,他们极有可能重复这种行为;当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时,他们重复这种行为的可能性极小。
而且他认为,奖励或惩处必须紧随行为之后才最具成效。
斯金纳所做的工作远不止对成绩好的行为进行奖励,对成绩差的行为进行惩处。
他分析职员的工作情形,以认清职员按他们的方式行动的缘故,而后想方法改变这种情形,排除工作中的困难和障碍。
因此,在职员的参与和关心下设置具体的目标,对工作成果迅速进行反馈,对职员的行为改进给予奖励,甚至当成绩还没有达到目标时,就要设法给予关心,并对其所做的可取的地点给予奖励。
同时他还发觉,让职员充分了解公司的情形,专门是那些涉及到他们的问题,其本身对职员具有相当大的鼓舞性。
〔七〕鼓舞需要理论
鼓舞需要理论是由大卫·麦克莱兰提出的。
麦克莱兰认为,个体在工作环境中,要紧表现为三种需要:
1.权力需要。
阻碍或操纵他人且不受他人操纵的欲望。
2.归属需要。
建立友好亲热的人际关系的愿望。
3.成就需要。
追求杰出,争取成功的愿望。
综合分析鼓舞的三种需要后,麦克莱兰将之用于治理人员的分析中。
麦克莱兰发觉,企业家出现出具有专门高的成就需要和相当大的权力需要,归属需要十分低。
主管人员一样表现出具有高度的成就需要和权力需要,归属需要比较低。
比较企业家和主管人员,企业家的成就需要更强,二者对权力需要相当,而主管人员对归属需要更强。
麦克莱兰还发觉,小公司和大公司各类人员对需要有区别。
〔八〕ERG理论
ERG理论是由奥德弗提出来的。
他把人的需求分为三个等级,即生存需求、相互关系需求和成长需求。
他对需求等级的分类与马斯洛的需要层次专门接近。
奥德弗认为,人们从不满足于平稳状态,总是在高需求和低需求之间波动。
〔九〕不成熟—成熟理论
不成熟—成熟理论是由阿吉里斯提出来的,又称个性和组织假设。
阿吉里斯认为,企业中的人的个性进展,如同婴儿成长为成人一样,也有一个从不成熟到成熟的连续进展过程,一个人在那个进展过程中所处的位置,就表达他自我实现的程度。
〔十〕挫折理论
挫折是指当个人从事有确定目标的行为活动时,由于主客观方面的阻碍,致使目标无法实现,动机无法满足时的个人心境状态。
挫折理论认为,不同个人在遭受挫折时,由挫折感所导致的心理上的焦虑、痛楚、沮丧、败兴等,会导致种种挫折性行为。
一样说,任何挫折差不多上不利的,不但阻碍职员的积极性,而且常常给职员带来心理损害、甚至心理疾患。
然而,人一辈子种种挫折在所难免,因此,必须及时了解、分析职工的种种现实挫折。
通过关怀,从提高职工的挫折承担力和有效地关心职工达到实现目标两方面去排除挫折感,引导职工在受挫折后不懈地积极进取。
四、鼓舞实践
由上可知,鼓舞理论多种多样,企业的实际情形又千变万化,因此无法用一个统一的方式去鼓舞职员。
下面简要介绍常用的鼓舞方式。
1.目标鼓舞
目标鼓舞,是指给职员确定一定的目标,以目标为诱因促使职员去努力工作,以实现自己的目标。
任何企业的进展都需要有自己的经营目标,目标鼓舞必须以企业的经营目标为基础。
任何个人在自己需要的促使下也会具有个人目标,目标鼓舞要求把企业的经营目标与职员的个人目标结合起来,使企业目标和职员目标相一致。
职员为追求目标的实现会不断努力,发挥自己最大的潜能。
2.参与鼓舞
参与鼓舞,是指让职员参与企业治理,使职员产生主人翁责任感,从而鼓舞职员发挥自己的积极性。
因此,参与鼓舞确实是要让职员经常参与企业重大问题的决策,让职员多提合理化建议,并对企业的各项活动进行监督和治理。
如此,职员就会亲身感受到自己是企业的主人,企业的前途和命运确实是自己的前途和命运,个人只有依附或归属于企业才能进展自我,从而鼓舞职员把全身心投入到企业的事业中来。
3.领导者鼓舞
领导者鼓舞,要紧指领导者的品行给企业职员带来的鼓舞成效。
企业领导者是企业众目之心,是职员的表率,是职员行为的指示器。
假如领导者清正廉洁,对物质的诱惑不动心;吃苦在前,享乐在后;严于律己,要求职员做的,自己先行;虚怀假设谷,谦虚、民主,不计前嫌。
如此的领导者本身对职员确实是莫大的鼓舞,激发职员的士气。
假如领导者再具有较强的业务能力,能给企业带来较高的经济效益,有助于职员的需要满足和价值实现,那么,会对职员产生庞大的鼓舞作用。
4.关怀鼓舞
关怀鼓舞,是指企业领导者通过对职员的关怀而产生的对职员的鼓舞作用。
企业的职员,以企业为其要紧的生存空间,把企业当作自己的归属。
假如企业领导人时时关怀职员疾苦,了解职员的具体因难,并关心其解决,就会使职员产生专门强的归属感,会对职员产生鼓舞成效。
5.公平鼓舞
公平鼓舞,是指企业领导者在企业的各种待遇上,对每一职员公平对待所产生的鼓舞作用。
只要职员等量劳动成果给予等量待遇,多劳多得,少劳少得,企业就会形成一个公平台理的环境。
6.认同鼓舞
认同鼓舞,是指企业领导者对职员的劳动成果或工作成绩表示认同而对职员产生的鼓舞作用。
尽管有一些人情愿做无名英雄,但那毕竞是少数,绝大多数人都不情愿默默无闻地工作。
当他取得了一定的成绩后,需要得到大伙儿的承认,专门是得到领导者的承认。
7.奖励鼓舞
奖励鼓舞,是指企业以奖励作为诱因,促使职员采取最有效、最合理的行为。
奖励鼓舞通常是从正面对职员进行引导。
企业第一依照企业经营的需要,规定职员的行为假如符合一定的行为规范〔如安全规程等〕,职员能够获得一定的奖励。
职员对奖励追求的欲望,促使他的行为必须符合行为规范,同时给企业带来有益的劳动成果。
8.惩处鼓舞
惩处鼓舞,是指企业利用惩处手段,诱导职员采取符合企业需要的行动的一种鼓舞〔它与奖励鼓舞正好相反〕。
在惩处鼓舞中,企业要制定一系列的职员行为规范,并规定逾越了这一行为规范,依照不同的逾越程度,确定惩处的不同标准。
第二节鼓舞与安全生产
一、企业安全治理工作的鼓舞原那么
〝物质鼓舞和精神鼓舞并重〞是我国企业安全生产治理中,用以调动职工在安全生产中的积极性的差不多鼓舞原那么。
物质鼓舞要紧指满足职工物质利益方面需要所采取的鼓舞,例如,奖金、奖品、增加工资、提高福利标准等;精神鼓舞要紧指满足职工的精神需要所采取的鼓舞,例如,夸奖、评先进、委以重任、提升等。
这两种鼓舞手段,从内容和形式上有所区别,但两者之间存在一定的联系。
以安全奖金为例,它属于物质鼓舞的范畴,职工从金钱、物质上获得利益,具有经济上的刺激作用,这仅为其外显部分。
然而,有限的奖金常常成为人们估价自我价值的存在和工作绩效的大小的一种心理上满足的尺度,人们总是将其在安全生产中的奉献值与奖金分配的实现值的相对比值与他人比较,因此,在安全奖的分配中,包蕴着较大的精神鼓舞成分。
企业对职工在安全生产中奉献的确信程度,可激发职工的成就感。
以评选安全先进个人(集体)而论,它是一种精神鼓舞的方式,通过评选活动不仅对职工在安全生产中的绩效或奉献,以社会承认的形式予以确信,从而满足了人的尊重需要和自我实现的需要。
作为先进工作者(或集体),由于获得先进称号而产生荣誉感,这种荣誉感会导致积极的心理不平稳,从而形成内在〝压力〞,激发人的积极性。
尽管,精神鼓舞的表现形式上可有物质利益的内容,但并非一定有着必定的联系(如能通报夸奖并不一定发奖品)。
从人的需要来讲,物质需要是基础,而精神需要属较高层次的需要,物质鼓舞反映了人对物质利益需要的满足,因此,它是企业差不多的鼓舞形式;精神鼓舞反映了人对需要追求的升华,它是不能以物质鼓舞所能代替的,专门是随着社会的进展,物质生活条件逐步丰富,人们对自尊、成就、理想的实现等精神上需要的满足欲望越来越强烈,对精神鼓舞的要求必定显得更加突出;再者,物质奖励的作用遵循〝边际效应〞递减的原那么,在短时期作用明显,但当达到一定程度时,鼓舞作用就开始消退,其〝边际效应〞将趋向为零。
而精神鼓舞的作用一样比较持久,而且对人的激发更加深刻,然而精神鼓舞在一定条件下也是有限的。
企业将物质鼓舞与精神鼓舞结合起来,适时地应用多种形式的奖励方法,以丰富鼓舞的内容,满足职员的合理需要,以使职工处于最正确鼓舞状态,从而达到充分调动职工的积极性、主动性和制造性的成效。
二、鼓舞实施应注意的问题
在企业安全生产治理中,对职工进行鼓舞是一种有目的的行为过程,其目的在于激发职工的安全动机,调动职工实现安全生产目标。
因此,如何最大限度地发挥鼓舞行为的有效性,是应该注重的课题,这涉及到如何正确实施鼓舞的一些差不多问题。
1.鼓舞时刻的选择
指在安全生产过程中选择最正确鼓舞时刻,以求取得最正确鼓舞成效,这确实是鼓舞的时效性。
一样可将鼓舞时刻划分为超前鼓舞(期前鼓舞)、及时鼓舞、延时鼓舞(期末鼓舞)。
超前鼓舞是在开展某项工作之前,就明确将完成预定任务与鼓舞的形式、标准挂钩,如设置百日无事故活动奖,开展争创双文明先进集体(个人)活动等。
此种鼓舞时机的选择,一样适于内容丰富且时刻较长的安全生产活动。
及时鼓舞是在工作周期内适时地进行鼓舞,以求及时地取得〝立竿见影〞的成效,如企业生产班组对职工安全行为的口头夸奖、安全月奖的兑现。
延时鼓舞是指在工作任务完成后,依照完成任务的情形给予奖励,仅对今后的工作任务起到一定的鼓舞作用。
企业安全生产治理人员要善于把握鼓舞时机,并将上述三种鼓舞有机地结合起来,才会收到事半功倍的成效。
2.鼓舞程度的确定
指对安全生产活动中取得成效的集体或个人进行奖励的标准。
一样而论,要视职工完成安全生产任务的大小和艰巨程度而定。
也确实是说,它要紧受鼓舞目标所制约。
企业领导和职能治理部门应善于依照鼓舞目标的大小和企业的具体情形,恰如其分地确定鼓舞的最正确适度,以求取得预期的鼓舞成效。
3.鼓舞方式的更迭
指物质鼓舞和精神鼓舞的交替应用。
由于这两种鼓舞方式均具有〝疲劳效应〞的特点,并易于从鼓舞因素转变为保健因素。
因此,可采取两种方法来预防这种〝疲劳效应〞
其一,将此两种鼓舞方式巧妙地合起来并进行更迭,在某一时期能够某种鼓舞方式为主,并辅以另一种形式,也可依照鼓舞目标的不同进行鼓舞方式的更迭。
其二,采取符合职工心理要求的多样化的方式,在鼓舞的内容和形式这两个维度上丰富鼓舞的内容。
不要千篇一律地按常规方式进行,有时可能在鼓舞成效上更具有积极的意义。
三、群体、非正式群体与安全生产
1.群体的凝聚力与安全生产
由两人以上组成并以一定方式的共同活动为基础结合起来的集合体,称为群体。
亦即具有共
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