项目规划.docx

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项目规划

第5章项目规划

项目规划（ProjectPlanning）的目的是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》），以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。

为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书）。

项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。

本规范阐述了项目规划过程域的四个主要规程：

✧项目估计[SPP-PROC-PP-ESTIMATE]

✧制定项目计划[SPP-PROC-PP-ESTABLISH]

✧审批项目计划[SPP-PROC-PP-APPROVE]

✧项目计划变更控制[SPP-PROC-PP-CHANGE]

上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。

本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。

建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。

5.1介绍

在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见[SPP-PROC-PIM]），机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。

如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定《项目计划》，并按计划执行研发和管理工作。

项目的计划书可分两类：

一是全局的计划书（OverallPlan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（SubordinatePlan），例如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。

下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。

通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。

而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。

项目计划过程域有4个主要规程：

“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，流程如图1所示。

一、项目估计

项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。

项目估计要尽量做到“知己知彼”。

“知彼”是指了解产品的需求，“知己”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、软件硬件资源、技术水平等）。

项目估计的重点内容是“产品范围估计”、“产品规模估计”、“工作量估计”和“成本估计”等。

在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取的，不确定因素比较多。

在这种情况下人们很难作出准确的估计。

但是“估计”显然比“不估计”要好，否则《项目计划》就没有依据了。

二、制定项目计划

根据项目估计得到的数据，规划小组制定《项目计划》。

《项目计划》的重点内容是“人力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务与进度计划”、“下属计划”等。

由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20％），人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定《项目计划》。

否则在那么长的时间里没有《项目计划》，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。

所以通常项目规划和需求开发是并行开展的（请参见SPP模型图）。

三、审批项目计划

规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。

如果机构领导批准了《项目计划》，那么该计划书可以正式发布（文件状态为Released），不可以被随便修改。

项目的所有成员按照《项目计划》执行研发与管理工作。

四、项目计划变更控制

在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新《项目计划》。

变更《项目计划》必须按照指定的规程（即变更控制）执行，防止发生混乱。

图5-1项目规划流程图

项目规划过程域产生的主要文档有：

✧《项目估计表》，模板见[SPP-TEMP-PP-ESTIMATE]。

✧《项目计划》，模板见[SPP-TEMP-PP-PLAN]。

✧《项目计划变更控制报告》，模板见[SPP-TEMP-PP-CONTROL]。

5.2项目估计

5.2.1目的

●估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定《项目计划》提供依据。

5.2.2角色与职责

●项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同参与项目估计。

5.2.3启动准则

●机构领导已经批准立项。

●项目规划小组已经成立。

5.2.4输入

●《立项建议书》和一些用户需求文档。

●用于项目估计的一些经验数据。

5.2.5主要步骤

[Step1]估计项目范围

计划小组首先估计本项目的范围，可以用产品的WBS来表示。

计划小组根据用户需求，分解产品的功能，制定产品的WBS，如图2所示。

由于此处WBS仅用于项目估计而非用于系统设计，其细分程度由计划小组决定。

图5-2用于项目估计的产品WBS示意图

[Step2]估计产品规模

●产品规模的主要度量单位有：

✧代码行

✧类（对象）个数

✧文档页数

●产品规模估计方法如下：

I.规划小组各成员根据产品的WBS，独立地估计产品的规模，填写“产品规模估计表格”（如表5-1所示）。

II.汇总每个成员的“产品规模估计表格”，进行对比分析。

如果各人估计的差额小于10％，则取平均值。

如果差额大于10％，则转向第I.步，规划小组各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于10％为止。

产品的组件

新开发组件的规模

（代码行、类、文档页数）

复用或自动生成的组件的规模

（代码行、类、文档页数）

组件1

组件2

组件3

…

总和

表5-1产品规模估计表

[Step3]估计工作量

●项目的工作量是“项目研发工作量”、“项目管理工作量”、“机构支撑工作量”三者之和。

工作量的度量单位可以是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。

注意单位换算：

✧1人年＝12人月

✧1人月≈22人天

✧1人天＝8人小时

●工作量估计方法如下：

I.规划小组各成员根据[Step2]产生的产品规模估计表，独立地估计工作量，填写“工作量估计表格”（如表5-2所示）。

II.汇总每个成员的“工作量估计表格”，进行对比分析。

如果各人估计的差额小于10％，则取平均值。

如果差额大于10％，则转向第I.步，规划小组各成员重新估计工作量，直到各人估计的差额小于10％为止。

估计项目研发的工作量

估算公式

项目研发工作量≈新开发组件的规模*难度系数/人均生产率

新开发组件的规模

难度系数

人均生产率

项目研发工作量

细分：

需求开发工作量≈

系统设计工作量≈

编程工作量≈

测试工作量≈

估计项目管理的工作量

估算公式

项目管理工作量≈项目研发工作量*比例系数

比例系数

项目管理工作量

细分：

项目规划工作量≈

项目监控工作量≈

需求管理工作量≈

风险管理工作量≈

估计机构支撑的工作量

估算公式

机构支撑工作量≈项目研发工作量*比例系数

比例系数

机构支撑工作量

细分：

配置管理工作量≈

质量保证工作量≈

外包与采购工作量≈

培训管理工作量≈

表5-2工作量估计表

[Step4]估计成本

●规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。

5.2.6输出

●《项目估计表》

5.2.7结束准则

●规划小组已经按照本规程进行了项目估计，并产生了《项目估计表》。

5.2.8度量

●项目经理记录本规程产生的所有估计数据。

5.3制定项目计划

5.3.1目的

●根据项目估计产生的数据，制定《项目计划》。

5.3.2角色与职责

●项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同制定《项目计划》。

5.3.3启动准则

●项目估计已经完成。

5.3.4输入

●《立项建议书》和一些用户需求文档

●“项目估计表”

5.3.5主要步骤

[Step1]确定目标与范围

●规划小组首先确定本项目的目标与工作范围。

目标必须是“可实现的”和“可验证的”。

工作范围包括“做什么”和“不做什么”。

[Step2]确定过程模型

●规划小组根据项目的特征，确定过程模型，包括项目研发过程、项目管理过程、机构支撑过程等。

例如裁剪SPP模型。

●规划小组确定（描述）过程模型中采用的方法与工具。

例如采用RationalRose进行面向对象分析与设计，采用VisualSourceSafe进行配置管理，采用MicrosoftOffice制作文档等等。

[Step3]制定人力资源计划

●规划小组制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色），如表5-3所示。

角色

职责

人员

工作说明

…

表5-3人力资源计划

[Step4]制定软硬件资源计划

●规划小组分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划，如表5-4所示。

主要内容包括：

✧资源级别（分为“关键”、“普通”两种）

✧详细配置

✧获取方式（如“已经存在”、“可以借用”或“需要购买”等）与获取时间

✧用途（如“谁”在“什么”时候使用）

软硬件资源名称

级别

详细配置

获取方式与时间

用途

关键

关键

…

普通

表5-4软硬件资源计划

[Step5]制定财务计划

●规划小组制定财务计划，如表5-5所示。

开支类别

主要开支项、用途

金额

时间

表5-5财务计划

[Step6]分配任务并制定进度表

●规划小组分配任务并制定进度表，建议采用MicrosoftProject制作Gantt图，附在《项目计划》中。

[Step7]确定下属计划

●规划小组确定本《项目计划》主要的下属计划，如表5-6所示。

下属计划的名称

建议负责人

预计产生时间

《配置管理计划》

配置管理员

《质量保证计划》

质量保证员

《技术评审计划》

一些开发计划

一些测试计划

…

表5-6主要的下属计划

5.3.6输出

●《项目计划》

5.3.7结束准则

●规划小组已经按照指定的模版撰写了《项目计划》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。

5.3.8度量

●项目经理统计工作量以及文档规模。

5.4审批项目计划

5.4.1目的

●机构领导审批《项目计划》，确保该计划是合理的、符合机构现实的。

5.4.2角色与职责

●机构领导审批《项目计划》。

●如果《项目计划》有不合理之处，规划小组应根据机构领导的意见修正《项目计划》。

5.4.3启动准则

●规划小组已经制定了《项目计划》。

5.4.4输入

●《项目计划》

5.4.5主要步骤

[Step1]申请审批

●项目经理将《项目计划》提交给机构领导，申请审批。

申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。

补充说明：

如果是合同项目，可能还要请客户审批，视具体情况而定。

[Step2]审批与修正

●机构领导根据“项目计划检查表”认真审批《项目计划》。

●如果《项目计划》有不合理之处，规划小组应根据机构领导的意见及时修正《项目计划》。

[Step3]批准生效

●机构领导签字批准后，该《项目计划》正式生效，此后规划小组不能随意修改《项目计划》。

5.4.6输出

●机构领导的审批意见（见《项目计划》的附录）。

●按评审意见修正后的《项目计划》。

5.4.7结束准则

●机构领导签字批准了该《项目计划》。

5.4.8度量

●项目经理统计工作量。

5.5项目计划变更控制

5.5.1目的

●修改原《项目计划》中不合理的内容，产生新的《项目计划》。

●控制《项目计划》的变更，防止发生混乱。

5.5.2角色与职责

●机构领导审批变更申请。

●项目经理更新《项目计划》。

5.5.3启动准则

若下列之一发生，应当变更原《项目计划》：

●进度偏差超过了容许的误差，如20％；

●费用偏差超过了容许的误差，如20％；

●项目过程模型发生了显著的变化；

●用户需求发生了重大的变化；

●发生了对项目小组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。

5.5.4输入

●原《项目计划》

5.5.5主要步骤

[Step1]变更申请

●项目经理向机构领导申请变更《项目计划》。

变更申请书中应当说明：

✧变更原因

✧变更的内容

✧此变更对项目造成的影响

补充说明：

如果是合同项目，可能还要向客户提出变更申请，视具体情况而定。

[Step2]审批变更申请

●机构领导审批变更申请：

✧如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划执行。

✧如果同意变更，转向[Step3]。

[Step3]修改项目计划

●项目经理修改原《项目计划》，产生新的《项目计划》。

[Step4]审批新的项目计划

●机构领导审批新的《项目计划》，参见规程[SPP-PROC-PP-APPROVE]。

5.4.6输出

●《项目计划变更控制报告》

●新的《项目计划书》

5.4.7结束准则

●变更申请以及新的《项目计划》都得到了机构领导的批准。

5.4.8度量

●项目经理统计工作量。

5.5实施建议

●对项目规划过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。

●《项目计划》被机构领导批准之后，有关人员即可撰写下属计划如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。

●选用合适的软件工具，尽量减少项目规划过程域的工作量。

●对于客户委托开发的项目，客户在项目规划过程域的介入程度视具体情况而定。

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