润滑绩效考核.docx
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润滑绩效考核.docx
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润滑绩效考核
润滑绩效考核
篇一:
某某润滑油有限公司员工绩效考核方案
某某滑油有限公司员工绩效考核方案
为了切实指导员工绩效考核工作,规范公司对员工的考察与评价,特制订本方案。
一、考核目的
1、在某某润滑油造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核管理为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为公司员工职业发展计划的制定和员工薪酬待遇以及相关教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程,在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。
二、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
三、适用对象
本制度适用于公司中层及职能部门中层以下的人员;另有下列情况人员不在考核范围内:
1、试用期内,尚未转正员工
2、制造部人员(制造部生产及生产管理人员由制造部内部进行考核)
四、考核体制
本考核方案分为部门考核和员工考核两部份,其中部门考核采取关键业绩指标考核法,员工考核采取“主基二元法”绩效考核模型。
包括显性业绩、短板要求和临时任务。
1、部门考核
(1)、考核周期:
月度
(2)、考核主体:
绩效考核委员会
(3)、考核依据:
公司下发20XX年度光正公司各部门关键业绩指标、核算方法及其权重(20XX年度光正公司各部门关键业绩指标核算办法见附件一)
(4)、考核结果运用:
a、部门考核结果作为部门经理当月主要绩效部分的成绩;与月度绩效奖金挂钩。
B、作为年终部门评优和部门年终奖发放的依据之一。
2、部门成员考核
(1)、考核周期:
月度
(2)、考核主体:
个人自评与主管领导主评相结合的考评方式(主管副总考核部门经理,部门经理考核部门内部成员)。
(3)、考核依据:
各部门依据以下考核原则拟定通过的考核方案。
为给予各部门在员工考核层面上更多的自主权,员工层面考核采取考核小组制定考核原则,设计考核模版,制定基础绩效部分,即通用的考核指标,部门根据部门总体KPi指标,制定部门内部考核方案及指标分解。
在考核结果运用上采取部门考核结果与个人考核结果相结合的方式。
各部门考核方案拟定原则:
(一)考核内容设臵原则
采用主基二元绩效模型的思想将绩效考核设计成两部分:
第一部分—“主要绩效”(所占权重70%),即显现绩效,重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力,是优秀员工与价值分配的重要依据;
(1)、部门主管的“主要绩效”指标——公司层分解的该部门的KPi指标。
(2)、基层员工的“主要绩效”指标——基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。
由部门主管依据部门整体的KPi指标和部门内部岗位设臵进行分解,部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。
不挂钩部门KPi指标的岗位,根据该岗位岗位说明书中主要职责进行量化分解。
第二部分是“基础绩效”(所占权重:
30%),要求在一个范围之中,这些方面的表现、成果,考核结果在范围内,既不加分也不减分,在范围外,则要加分减分,此部分强调员工的能力与态度,即员工能力与态度转化为业绩这一过程与公司对员工绩效要求的接近程度。
此部分考核内容由考核委员会根据部门管理者和部门员工应具备的工作能力和态度进行设臵。
(二)考核指标数量设臵原则
少而精。
反映该岗位最重要的工作范畴和达标标准。
一般在5项以内,按重要程度设臵不同权重。
(三)考核主体界定原则
月度绩效考核采用个人自评与主管领导主评相结合的考评方式(主管副总考核部门经理,部门经理考核部门内部成员)。
考核委员会对员工考核有政策
制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。
各级主管领导在月度实施过程中,要关注目标达成情况,并就其中出现的问题及时与任职者进行沟通、纠偏。
(四)考核结果正态分布原则
(1)《月度考核表》考核结果可将员工划分为a、B、c、d、E五个等级。
考核分在105分以上者(含105分)有资格参评a级员工,考核分在100分以上者(含100分)有资格参评B级员工。
同一考核人的考核范围内评出的a、B级员工分别不得超过10%(以上相应比例人数不足1人时以1人计),如考核得分偏离这一原则时,根据该原则依照得分高低顺序确定a、B级员工并在《考核统计表》考核级别栏中明确标出。
考核分在90分以上(含90分)且未被评为a、B级的称为c级员工,考核分在80—90分之间者(包括80分)称为d级员工,考核分在80分以下者称为E级员工。
(2)同一考核人考核范围内员工考核结果应拉开一定距离,好、中、差(相对而言)应各占相应的比例,并且应该比例适当。
其中,a、B级员工分别不超过10%,,c级员工与d级员工所得分不能完全一样,要拉开一定距离。
在部门全月KPi完成率<80%时,该部门必须需出现E类员工。
(五)绩效面谈原则
考核人考评完成后,针对考核结果,必须与被考核人进行及时沟通,确定被考核人工作改进目标,为下月度工作计划制订提供依据。
并将沟通结果写在考核表沟通栏内。
(六)一票否决原则
当月若出现以下情况,可作月度考核,但取消全月月度绩效奖金:
(1)当月出现安全事故的;
(2)当月出现工伤事故的;
(3)当月出现旷工情况的;
(4)当月受行政处分的;
(5)当月连续病事假累计超过6天的;
六、实施流程
●月度考核
确定考核内容
沟通达成一致
绩效面谈
实施考核(自评)
考核结果报送
考核过程抽查(绩效考核小组)
实施考核(主评)
流程说明:
员工于每月26日前根据考评表的内容、标准与实际完成情况进行对照打分,完成自评部分并交至部门经理处,部门经理在参加完部门考核会3日内,完成部门职员考评表主评部分,同时制定下月度员工主要绩效内容,并以面谈的形式与部门成员就上月度考评结果与下月度考评内容与标准进行充分沟通并达成一致,最后于次月2日前将考核结果交至人力资源部。
●季度考核
a、对于实行月度考核的员工,其季度考核得分即为三个月度考核得分的加权平均分。
其计算方法是:
季度考核分=(月度
(1)考核分+月度
(2)考核分+月度(3))/3。
篇二:
沟通绩效考核的润滑剂
沟通——绩效管理的润滑剂
正略钧策管理咨询刘云峰
吸取西方的先进管理思想与理念,并和中国传统的管理思想相结合,十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。
在众多引进的管理思想中,绩效管理是颇具代表性的一种管理工具,但是经过这些年的实践,我们不得不承认,绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象,其中的原因有很多,但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。
从定义而言,沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。
沟通的四大法则:
沟通是理解力;沟通是期望;沟通创造要求;沟通和信息是不同的,人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通,包括语言和非语言沟通。
绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
如果在绩效管理过程中,公司与职员之间有了隔阂,造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理,对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意,对绩效考核的结果感到不公平,?
?
;这时,考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通,把不通的管道打通,通过对流达成共识,以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。
然而,中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节,却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。
绩效管理是一个信息量大,涉及面广,工作环节多,目标要求高的活动,应该建立开放式的沟通网络。
根据绩效管理的特点,最好采用全通道式的沟通网络,该网络应由众多的沟通渠道组成。
例如,某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理,可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通,使意见和信息资料公开。
而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络,其复杂性必然很高。
绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。
而沟通不畅可能是由于上述要素中的部分要素所引起的。
而且,从绩效管理的流程来看,绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始,而是贯穿于整个绩效管理过程中,持续不断的进行,并且是双向的沟通。
那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢?
(一)绩效理念的前期沟通
在绩效管理实施之前,如果没有就绩效管理理论与方法达成共识,要想实施成功也许只能是一种奢望。
很多企业员工在谈到绩效考核时,存在明显抵触情绪,认为绩效考核是企业用来控制他们的工具,企业可以主观克扣薪金,没有合理依据就对他们进行升迁与降职。
员工的这些心态与看法,反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。
因此,企业在实施绩效管理之前,要做好充分的宣传工作,要把绩效管理的真正意义传达到位,不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段,不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好;并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的优劣,以扬长避短,实现员工绩效的持续改善。
绩效管理理念的传播,可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
(二)绩效目标的反复沟通
制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。
目前,国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通,在制订战略规划后,很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工,从而导致部门、员工在制定各自目标时,缺少了共同依据的方向和目标。
在绩效目标制定时,双方可以采用面谈的方式进行沟通。
公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通;部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通;岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责
说明书进行的沟通。
在目标建立的同时要确定绩效考核的标准,考核标准制定得是否恰到好处,与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。
通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后,接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。
确定达成目标所要采取的最佳措施后,就是需要沟通完成目标所需的资源支持。
首先明确资源的来源,怎样才能利用到必需的资源,如果没有这种资源有什么资源可以代替等。
(三)绩效过程的频繁沟通
绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施,并及时纠正实施中的偏差。
在明确了绩效计划后,员工开始绩效计划的实施;在实施中,直线经理通过沟通,了解员工的工作进展情况和遇到的障碍,并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助,解决员工在权力、技术、资源、经验、方法上的困难,确保员工顺利完成目标。
同时,直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工,使得员工的行为不会偏离绩效目标。
当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,对员工工作的认可。
反之,当员工表现不好,没有按照计划完成工作的时候,也要真诚的提出,帮助其改正和调整。
在绩效实施过程中,直线经理与员工所进行日常沟通分正式和非正式的,定期和非定期的,具体的形式主要有:
正式的工作总结;定期同员工谈心;定期召开工作汇报例会;收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;非正式的走动与即兴沟通;临时性针对问题的沟通;非正式的表扬和批评;工作空余时间的闲聊等。
(四)绩效结果的积极沟通
绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。
具体来说,沟通的内容一般包括三个方面。
其一,结果反馈与肯定。
考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果,使员工有机会提出对考核结果的意见,力争对考核结果达成共识。
第二,问题诊断。
针对部分未达目标,考核者与被考核者共同分析产生的原因,并分析如何消除这些因素的影响,制定员工训练和辅导计划,同时拟定下一阶段改进的方向与计划。
第三,员工激励。
考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划,并鼓励其取长补短。
然而,在实际工作中,直线经理对绩效面谈工作深感头疼,很多时候是敷衍了事、走走形式而已。
直线经理不知道如何将考核结果有效地反馈给员工;因为员工在反馈过程中,很容易产生自我防卫的抵抗情绪,甚至会与上司争辩,结果不仅预期的目标不能达到,反而影响两者的关系,出现彼此很尴尬的场面。
如何才能做好绩效结果的积极沟通呢?
首先,做好面谈的准备工作。
直线经理要针对员工的考核结果结合员工特点,事先预料员工可能提出哪些质疑,哪些方面需要向员工特别说明。
其次,安排好面谈计划。
直线经理要根据沟通的内容选择面谈方式,如果涉及私事或保密内容,可采用“一对一”的方式。
如果是公共话题,可采用“一对多”的方式。
再次,沟通过程应坦诚面对。
在绩效结果沟通中,一方面直线经理要能够全面分析结果产生的各种关键因素,另一方面,直线经理要强调一时的结果并不代表未来,帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。
另外,绩效结果沟通的过程中,直线经理应善于运用各种沟通技巧和方法,例如汉堡原理等。
对于考核者而言,绩效沟通是一件困难和有挑战性的工作,但是,与被考核者沟通并改善其绩效,应是一种职业素养,一种责任。
沟通,对于绩效管理而言,无异于很好的润滑剂,只有通过贯穿绩效管理始终的沟通,才能使绩效管理的思想深入人心,才能使公司沟通顺畅,打造人力资本竞争力。
篇三:
润滑油实体公司绩效管理制度细则
##润滑油实体绩效管理制度细则
制定《##润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于:
规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作,提供相关的管理技术支持。
第一条:
绩效管理的职能系统分类
1、管理平台系统。
辖属的单位有:
公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。
2、业务支撑系统。
辖属的单位有:
公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。
3、生产制造系统。
辖属的单位有:
合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。
4、市场营销系统。
辖属的单位有:
公司销售分公司等。
5、技术研发系统。
辖属的单位有:
公司技术开发处、应用技术研究所等。
6、独立经济实体。
辖属的单位有:
天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。
第二条:
关键业绩指标(KPi)的定义
KPi是KeyPerformanceindex的英文缩写,中文解释为关键业绩指标。
KPi指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈,从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。
第三条:
“KPi”的规范模式:
第三条:
经营管理目标责任书的格式
格式见后
第四条:
##公司“KPi”的分类
##润滑油公司的“KPi”可设为五类:
1、职能实现类指标:
体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望,主要考察其现实活力与基本能力。
具体地说:
对管理平台职能系统的经济单元,其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来:
如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPi”。
对生产制造职能系统的各个车间,其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:
产值指标、成本指标、质量指标等;
对业务支撑职能系统的部门,例如品质保证部,其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容:
本年度iSo9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如:
客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
2、业务提升类指标:
体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望;主要考察人力资源能力开发方面的努力程度
与由此造成团队的可持续性发展能力。
这方面有两种情况:
一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。
诸如:
培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。
二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。
诸如:
考核指标可设为:
专利申报成功率与新产品产值的市场占有率(技术开发部)“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率(财务管理部)、产品质量提升幅度(生产制造厂)等等。
3、团队建设类指标:
体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望;主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。
这一类指标是不用区分职能系统的。
一般地说:
考核指标主要有:
员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作(如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩)落实情况、上级指令执行力度等。
4、健康运作类指标:
体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望,主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。
应当说,在这个问题上,各职能系统侧重点可能不一样,性质上不存在差别:
对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说,其考核指标可设为:
财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。
对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说,其考核指标可设为:
5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。
对生产制造系统的部门如某工厂来说,其考核指标可设为:
公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。
5、客户满意类指标:
体现公司对各经济单元在客户(含外部客户与公司内服务对象)反应的基准性要求与理想期望。
主要是考察在
终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。
客户可分为市场客户与内部客户两类。
由此产生不同的指标。
具体地说:
一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标:
针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。
二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标:
投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。
第五条:
##公司“KPi”的主题细化
对##润滑油公司来说,中国石化股份公司“重点在于考核边际投入的边际效益,固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。
鉴于本公司实际情况,我们将其细化为:
(1)对公司本部各职能系统的实体绩效考核,主题在于考察各经济单元“边际投入(四项费用为主)的边际效益”。
(2)对公司独立经济实体的实体绩效考核,主题在于考察各经济单元“以净资产收益率(利润为主)为核心反映的投资回报”。
(3)在确认设计下达给各单位(部门)实体绩效考核指标体系的主题时:
一要根据各经济单元的具体职能,突出考核的关键,明确重点;二要要根据单位(部门)的具体职能,分出各个考核指标的主次(设主要考核指标、辅助考核指标等),要区别考核指标的性质(设基准性、理想性、预警性、信息性指标等),并按重要性赋予不同的权重,搭建结构。
第六条:
实体绩效管理的流程
1、实体绩效管理体系的制定流程
流程图见后
2、实体绩效管理评估反馈流程
流程图见后
(1)月度评估反馈流程
流程图见后
(2)季度评估反馈流程
流程图见后
(3)半年评估反馈流程
流程图见后
第七条:
“KPi”体系的反馈调整
1、“KPi”体系的结构组合调整每季度一次,每次变动的指标总量不得超过30%。
2、“KPi”体系的指标权重分配调整每月一次,任何指标的权重都不得为零。
3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩,以便于考核对象及时调整自己的组织行为,强化团队竞争意识,培养健康的求胜心态。
第七条:
解释修订
()本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。
第八条:
绩效管理制度细则的实施
本制度细则自发布之日起生效。
中国石化##润滑油分公司20XX年11月15日
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