子公司管控办法--成本管控(初稿)Word文件下载.doc
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五、其它
子公司应切实落实绩效考核制度,子公司应按照总公司制定的子公司年度目标开展全年工作,并根据对当年目标完成情况的考核结果,制定年终奖金发放方案,方案报总公司批准备案后,方可执行。
第二章财务管控
1.做好每月财务工作汇报。
每月12日向总公司汇报公司财务工作及丽江.天麓瑞吉居、迪庆喜来登酒店、成都金林嘉华项目财务状况。
2.严格执行财务制度。
原则上应严格执行总公司财务制度,可根据子公司实际情况适当调整并报总公司备案。
总公司定期(季度)或不定期(专项)对子公司财务制度执行情况进行抽查。
3.加强资金管理。
总公司定期与不定期对子公司现金数额进行核查,同时采用添加银行U盾方式,随时掌握余额数据。
4.按时报送报表。
每季度进行财务分析并将资产负债表、利润表、各类台账报表、交税明细表等提交总公司财务部。
第三章工程技术管控
1.技术资料清单按时文件确定或接收后3日内(除特殊要求外)提交总公司总工办备案。
技术资料清单包括以下内容:
(1)拟实施地块经规划批准的设计技术条件及经济技术指标。
(2)勘察类。
勘察设计合同,勘察方案、快报及报告。
(3)设计类(含人防、总平景观等)。
设计合同,设计任务书,方案设计文件,初步设计文件,施工图设计文件,图纸审查合同及报告(含对专家意见的回复),图纸会审纪要,重大技术及设计变更,优化设计要求及结果,交房标准。
(4)其他类。
基坑开挖、降水及支护设计方案及专家审查报告(含对专家意见的回复),基坑变形观测快报及报告(当出现异常情况时提供此项),基坑加固方案,地基处理方案(含检测方案),基坑变形位移及主体沉降观测方案。
2.需提前报送或告之总公司事宜。
(1)重大技术变更或方案(设计结构安全和使用功能变化)变更,应提前3日报总公司总工办并确认是否参加变更会议。
(2)设计任务书应报总公司审核及备案。
(3)施工图设计会审应提前通知总公司总工办参加,并提前15日提供电子版施工图及蓝图。
(4)设计方案(含项目方案、立面方案、绿化景观方案、地基处理方案、基坑支护与降水开挖方案等)的讨论应提前5日报总公司总工办。
如有必要,总公司总工办将征求专家意见或聘请专家参加讨论会。
(5)工程类部门经理及以上人员的招聘,应将应聘人员简历提前3日报送总公司总工办,总公司派人参加或外聘专家参加;
工程类主管级人员招聘到岗后,应将人事档案报总公司备案。
(6)确定设计单位(含民建设计、市政设计、人防设计、景观绿化设计、外部电力方案设计等)、图纸审查单位、地基处理单位(地基处理在总承包范围内的除外),应提前5日将相关资料报总公司,总公司将派人列席或参加招标工作。
(7)项目各组团总控计划报总公司审核及备案。
第四章施工过程管控
1.建立三级管控机制。
建立总公司工程部——子公司工程部——项目部三级管控机制,总公司工程部参与丽江.天麓瑞吉居项目监理例会,定期或不定期巡查丽江.天麓瑞吉居项目,发现问题及时要求子工程部及项目部督促项目责任主体整改完善。
2.检查履职情况。
子公司应梳理工程部门及项目部职能和岗位职责,总公司提出指导性意见,并对照其管理职能和职责,检查其工程管理是否到位。
3.督促工程流程的建设和完善。
子公司工程部及相关部门应健全工程类审批流程建设(主要包括工程开工前施工准备流程、设计变更审批流程、工程签证审批流程、工程付款审批流程、认质认价流程、甲供和甲方认质认价材料验收流程、图纸会审和管理流程、材料样品提供和封样流程、工程验收管理流程、不合格品处理流程、工程进度计划管理和审批流程等),总公司将不定期进行检查并提出指导性意见。
4.督促工程制度建设和完善。
子公司应制定、完善、执行工程会议制度以及进度、质量、安全、文明等具体措施,总公司将不定期对工程定期与不定期检查制度、工程质量和安全事故报告制度、事故应急预案等进行检查,以此提升工程管理总体水平,建立高效有序的运转机制。
5.工程进度管控。
(1)关键节点控制。
子公司应根据总公司审批的项目关键节点计划,编制详细的工程专项计划,审批后报总公司工程部备案。
(2)实施月度计划与周计划。
在《工程半月报》内如实填写月、周计划并按时报总公司工程部。
同时,影响工程进度的重大因素应及时告知总公司工程部,并在《工程半月报》内体现。
总公司工程部将不定期抽查月、周计划的编制及落实情况。
(3)建立进度预警机制。
总公司工程部对照工程关键节点计划,根据项目实际施工进度,及时建立并实行进度预警机制,以确保工程施工进度。
6.工程质量和安全文明施工管控。
(1)开展季度综合大检查。
总公司工程部每季度牵头组织对丽江.天麓瑞吉居项目进行综合大检查,重点检查《项目监理机构考评办法》、《项目总承包单位考评办法》落实情况及工程项目质量、安全、成本管控情况。
对检查发现的重大质量、安全问题要求子公司按要求及时整改并回复。
(2)加强工程关键质量控制点抽查。
总公司工程部对影响结构安全和使用功能的重要部位(如主体结构、地下室防水、厨卫间防水、屋面防水、外墙保温、外墙渗漏、砌体抹灰工程、入户门安装、外窗安装、消防、弱电等重要控制点)进行抽查,对检查发现的问题,要求子公司按要求及时整改并回复。
7.工程设计和施工方案管控。
(1)子公司工程部应及时将经审批的设计和施工方案报总公司工程部备案。
(2)总公司工程部在日常巡查中,重点检查各类设计及施工方案的执行情况。
8.加强监理单位考核
(1)督促子公司加强对监理单位考核,并建立诚信合作档案。
(2)子公司工程部应及时将审批后的《监理规划》和《监理规划实施细则》报总公司工程部备案。
第五章成本管控
1、成本管控的目的
1.1所有开发项目的成本管理必须明确目标成本,并进行成本动态统计分析,确保项目实际成本控制在规定的范围内。
1.2为保证对实际发生成本的有效监控,所有与项目开发相关的成本中,工程类成本必须经成本控制部门审核,非工程类成本必须经财务部门审核。
1.3项目开发运作过程中,子公司成本控制部门人员应持续参与各阶段工作,统计分析项目成本变化,及时发现、纠正异常成本情况,以保证对项目成本的有效控制。
2、项目目标成本确定
2.1目标成本的编制必须按《目标成本确定指引》的规定进行,在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本,并完成规定的报批程序,包括:
2.1.1可研目标成本:
项目可研论证阶段,子公司应收集类似项目开发成本指标,建立并逐步完善项目开发成本指标库,并定期报总公司成本核算部备案。
子公司依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制《项目投资估算报告》,在30日内编制完成并上报总公司。
总公司审批通过后的《项目投资估算报告》作为项目可研目标成本,子公司与总公司签订项目项目管理责任书的方式以书面形式明确。
原则上,以后不同阶段形成的目标成本均应不超过可研目标成本。
2.1.2计划目标成本:
项目方案设计阶段,依据子公司与总公司签订的成本责任书确定的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件,子公司在项目可研目标成本的基础上编制计划目标成本,在15日内编制完成并上报由总公司成本核算部组织审核。
如计划目标成本超出可研目标成本,应报总公司批准。
计划目标成本中形成的核心经营思想是下一阶段设计任务书的重要组成部分。
2.1.3目标控制成本:
项目初步设计和施工图设计阶段,依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件,子公司修编可研目标成本或计划目标成本,形成目标控制成本,由总公司成本核算部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本,应报总公司批准。
2.1.4目标成本:
项目开盘前,确定目标成本中非工程类成本部分,依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入,确定非工程类成本,形成项目实施的目标成本(如项目无销售部分,预目标成本直接形成项目实施的目标成本),由总公司成本核算部和财务部组织审核,总公司领导批准,作为《项目管理责任书》的组成部分。
2.2各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定,使用正式的目标成本表单。
2.3子公司在制定项目进度计划时,必须明确编制完成各阶段目标成本的时间,并将必要条件反馈总公司相关部门进行确认,形成《项目开发计划执行书》。
2.4子公司应对规划设计、初步设计、施工图设计的设计方案结果和阶段性结果的经济技术提出相应建议。
3.成本动态管理
3.1.1在成本动态管理过程中,子公司需建立完善的成本台帐,做好成本动态控制报表,控制好施工过程中的现场签证和设计变更工作。
1)子公司成本控制部负责建立工程类成本台账(包括合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐等);
2)项目施工过程中发生的现场签证(包括工程量变更和材料设备差价等)和设计变更(包括图纸会审),实行对内一单一估算,对外一单一确认,最后办理结算。
3)子公司成本动态控制报表和材料设备信息表,应于每月25-28号提交总公司成本核算部备案,作为总公司对子公司进行项目考核的依据之一。
4)子公司每个月进行项目成本核算和经济活动分析,对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结,分析成本发生的增减动态和趋势,并通过分析成本细项超支发生的原因,及时制定控制成本的措施。
4.工程招标阶段成本管控。
4.1编制工程量清单和招标控制价前,子公司应将《工程量清单和招标控制价的指导意见》报总公司审核,编制完成后将《工程量清单》、《招标控制价》报总公司成本核算部抽查合格后实施。
4.2子公司拟委托的造价咨询单位应以书面程序先报总公司成本核算部审核。
审核流程为:
子公司确定拟入围的造价咨询单位名单(附单位资质及业绩)---总公司成本核算部复核---报总公司领导审批备案---子公司按确定的入围的造价咨询单位名单组织招标比选工作---招标比选完成后,子公司将相关招标、评标、定标资料报总公司备案。
5.施工阶段成本管控。
5.1子公司应按相关规范开展工程现场收方作业,做到测量尺寸准确,收方记录单信息详尽、准确,签批流程完善。
5.2子公司应按规定认真审核经济签证单、技术核定单、设计变更单等涉及成本变化的技术文件,初步计算较准确费用后,登记成本变更台帐(最终金额以审计为准)。
正常情况下的经济签证单、技术核定单、设计变更单等,做到事前控制,遵循“先估价后施工”原则办理,特殊情况下的经济签证单、技术核定单、设计变更单等,是指不能做到事前控制,同时又必须立即执行,而且延缓实施会造成更大损失的现场签证。
在特急类事件发生24小时内将情况报蜀府公司成本核算部备案。
5.2.1现场签证执行原则
1)多级审核原则:
现场签证至少要经过三级及以上的审核,第一级为子公司现场工程部对现场实施情况进行确认;
第二级子公司成本控制部对现场签证费用进行估算、审核;
第三级为子公司工程副总、总经理对签证费用进行确认。
2)权力限制原则:
a.工程部负责对引起现场签证的原因进行确认,同时对设计图纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同成本控制部共同确定。
b.成本控制部负责按照合同规定的原则,对签证费用进行审核。
c.子公司各部门发放的文件必须通过工程部转交监理单位和施工单位;
施工单位上报的文件必须通过工程部转交子公司相关部门。
3)时间限制原则:
实行严格的时间限制,并严禁事后补办。
4)原件结算原则:
必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。
5.2.2现场签证分类
1)现场签证分为两类:
正常类和特急类。
2)正常类现场签证
正常类现场签证指:
可做到事前控制,能遵循“先估价后施工”原则的现场签证。
3)特急类现场签证
a.特急类现场签证指:
不能做到事前控制,同时又必须立即执行,而且延缓实施会造成更大损失的现场签证。
在特急类事件发生2小时内将情况报总公司成本核算部备案。
b.特急类现场签证的办理原则:
以“边洽边干”为指导思想,但必须在事件发生之日起3个工作日内办妥全部手续。
c.特急类现场签证的界定:
由子公司工程副总经理负责界定。
5.2.3现场签证审批权限
1)正常类现场签证审批权限
现场签证金额
有效签字人(共同签署)
责任人
2万元及以下
监理、过控单位;
子公司工程部、成本控制部
子公司成本控制部经理
2~5万元
子公司工程部、成本控制部、工程副总经理
子公司工程副总
5~10万元及以上
子公司工程部、成本控制部、工程副总经理、总经理
子公司总经理
注:
现场签证金额是指单位工程中单项签证的总金额。
2)特急类现场签证审批权限:
子公司总经理。
3)子公司应加强特急类现场签证管理工作,提高工程管理质量,尽量减少特急类现场签证的发生。
4)为提高效率,子公司和总公司可根据项目具体情况需要,在自身职权范围内进行书面授权,但授权人仍为责任人。
5.2.4现场签证办理流程
1)现场签证办理方式
a.实行《现场签证审批单》、《现场签证通知单》、《现场签证确认单》完成现场签证确认及审批流程。
施工单位与子公司的技术或事务通知通过《工程联系单》形式完成。
b.施工单位填写《工程联系单》的签证内容;
子公司成本控制部填写《现场签证审批单》和《现场签证通知单》的签证内容;
施工单位填写《现场签证确认单》的签证内容。
c.子公司成本控制部填写《现场签证审批单》、《现场签证通知单》编号,该编号对应每个签证,也是以后《现场签证确认单》的编号。
编号方法为:
在现场签证归属的工程承包合同的编号后加“—QZ—xxx”(xxx为序号)。
d.工程结算以《现场签证确认单》的实施确认为准。
无论有无发生,每份签证通知单都必须进行确认。
e.成本控制部经办人负责《现场签证审批单》、《现场签证通知单》、《现场签证确认单》的全程跟踪及归档。
f.《工程联系单》、《现场签证审批单》原件留成本控制部,工程部留复印件。
g.《现场签证通知单》原件发施工单位,监理、成本控制部留复印件;
《现场签证确认单》原件成本控制部、工程部、监理单位、施工单位各一份。
每份签证的全套资料完成后送复印件一份报总公司成本核算部备案。
2)现场签证审批办法(以正常类现场签证为例)
a.施工单位填写《工程联系单》阐述拟增减工作的内容和范围,按流程分别报监理单位、工程部。
b.监理单位对施工单位填写的《工程联系单》签署意见后送达工程部。
c.工程部对现场签证确认后,成本控制部办理《现场签证审批单》。
e.成本控制部进行估算后,交工程部办理审批会签。
审批会签按现场签证审批权限执行。
f.《现场签证审批单》会签后,工程部根据审批意见填写《现场签证通知单》,建设单位代表签发。
工程部负责按审批意见监督现场签证的执行。
g.现场签证的内容执行完毕后,施工单位填写《现场签证确认单》,工程部、成本控制部与监理单位共同对实施情况进行确认,确认后填写《现场签证确认单》中的实施情况,然后交成本控制部。
工程部要督促施工单位在签证内容执行完成后及时上报《现场签证确认单》。
h.成本控制部根据《现场签证确认单》的实施情况与施工单位确认签证结算价款,最终确认的签证价款须经子公司总经理批准。
5.3重大设计变更和重大技术核定应进行成本测算,同时配合做好技术方案的选定,单次变更金额在10万元以上的,应将相关测算结果报总公司备案。
5.4子公司应定期或不定期开展工程成本信息汇总工作,编制《工程成本控制报告》,并将《工程成本控制报告》报总公司。
5.5子公司应跟进建筑市场要素价格信息,建立各专业《建材价格信息表》。
对钢材、商砼、水泥、防水、保温、外墙砖、外墙门窗、入户门、地砖、电梯、供水设备、发电机组、强电电缆、高低压配电柜等需要认质认价的材料应报总公司审核后实施,其它需认质认价的材料的认价单应报总公司备案后实施。
5.6总公司工程部、总工办和成本核算部对施工过程的设计变更、技术核定、签证等进行抽查,及时提醒子公司采取成本节约措施,或提出管理方法、工艺、方案、材料、设备等方面的成本节约措施。
工程联系单
合同名称:
编号:
发起单位
联系对象
签证名称
联系事项及原因:
(签证原因及理由;
签证内容需注明施工方法、部位、工程量、工日、造价等;
若无法确定具体工程量,则应说清签证的具体事件;
内容还需注明目前现状。
)
发起单位(项目章)
经办人:
负责人:
日期:
日期:
监理意见:
(还需验证签证所涉及的现状)
总监或代表:
接收人签字:
日期:
说明:
本联系单主要用于施工单位、监理单位提出签证联系。
现场签证内部审批单
合同名称
合同编号
签证编号
特急类签证
(专用栏)
原因:
费用承担人
实施单位
签证内容
内容:
1.签证提出人,签证原因及理由;
签证实施前情况;
2.签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等;
3.若无法确定具体工程量,则应说清签证的具体事件。
负责人:
日期:
建设单位审批会签栏
成本控制部:
(明确计算依据、过程、结论,计算过程内容较多可用附件)
负责人:
成本副总经理:
(子公司注明根据制度是否需要集团审批)
日期:
工程副总经理:
日期:
总经理:
日期:
总公司成本核算部审批:
日期:
现场签证通知单
签证内容:
1.签证实施前的情况;
签发人:
日期:
监理单位:
日期:
施工单位签收:
说明:
本通知单仅用于通知实施单位。
现场签证确认单
签证实施情况:
(工期、质量、工程量及报价,可附页)
施工单位经办人:
日期:
监理单位确认的情况:
(工期、质量、工程量)
总监或代表:
日期:
建设单位工程部确认的情况:
负责人:
造价咨询单位确认的情况(如果有):
负责人:
双方确认的签证金额:
建设单位成本控制部经理:
日期:
施工单位(项目章)
施工单位代表:
6.结算阶段成本管控
6.1适用范围
本办法适用于项目总承包工程结算、项目指定分包工程结算、项目指定材料设备供应结算、项目独立分包工程结算和工程结算监控和复核。
6.2结算流程
6.2.1成本控制部编制结算计划,经子公司领导层审核确定,各部门按此计划执行,结算计划报总公司成本核算部备案。
6.2.2成本控制部下发结算通知单,施工单位编制结算书,并准备竣工结算资料。
6.2.3工程竣工验收合格后,工程部对施工单位上报的竣工资料进行审核,填写《工程结算资料交接单》,经工程部经理、工程副总经理签字确认后,成本控制部签收,并接收
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