绩效管理系列培训第四讲-《考核评估》优质PPT.pptx
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年度考核:
当年度1月1日-12月31日。
4、考核方式:
管理者以季度述职方式进行考核、员工以签PBC的方式进行考核。
考核流程,考核等级及比例,副总裁级及以上干部的考核等级由公司统一评定,暂不做强制分布要求。
副总裁级以下员工的考核等级以公司的一级部门为单位进行强制分布,组织绩效影响个人绩效,结果进行正态比例分布。
具体见下:
说明:
当一级部门人数3时,考核等级分布A+B+1;
当一级部门人数6时,考核等级分布A+B+2,A1;
评价等级为“A”的可以空缺,其比例可调整到B+或B。
目录,公司绩效考核制度说明,01,绩效观察与诊断,02,绩效评估六大误区,03,7,绩效观察,合理分配时间方法得当抓住关键事件及时记录,绩效观察,就是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成果的过程。
绩效观察包括观察行为、收集数据、做记录分析等。
绩效观察的成功因素:
8,缺乏绩效观察的后果,后果一:
绩效评估靠感觉只记住了自己最感兴趣,或者是最擅长的事情只记住了最近发生的事情,对早期的许多事情记不清了只记住了从内部影响来说“最好或最糟”的事情,而不一定是最重要的只记住了与自己往来密切的下属,而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属后果二:
评估没有说服力,下属常常不服气上司所说的事实以偏盖概全,记一漏万,把下属最主要的工作成绩给“拉下”了,相反,可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩。
上司不了解工作的实际情况,或者由于上司“官僚”或“高高在上”,同样的事实,上司了解的有偏差。
后果三:
绩效改进无法进行通过观察下属的工作过程,可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上发生了什么样的绩效问题,从而发现差距在哪里,原因是什么,从而为绩效改进提供依据。
9,如何进行绩效观察,第一步:
收集哪些信息?
事实:
绩效好坏的事实或工作结果,注意与工作目标相关绩效不好的原因:
是外部原因还是内部原因?
是个人原因还是工作配合的原因?
是计划本身的问题还是计划执行的问题?
是工作态度的原因还是工作能力的原因?
绩效突出的原因:
收集下属最好的工作方法实现团队分享,10,如何进行绩效观察,第二步:
从哪里收集信息外部客户内部客户下属自己主管自己其他员工,例:
“你们部门的小李表现不错呀!
上一次我们的一个客户需要10套样品,我们部门的样品刚好全用完了,偶尔碰见你们的小李,他二话不说就把培训时留在你们部门的样品全找了出来,帮了我们的大忙”。
对于此类的信息,可以采纳的是小李帮忙找样品的事实,不能采纳的是“小李表现不错”的评价。
11,如何进行绩效观察,第三步:
记录什么工作目标或工作标准达成情况下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评证明下属绩效不佳是由于他本人原因的证据为了绩效改进下属所做努力的记录关键的事件和数据,12,绩效观察:
信息收集案例,案例1:
6月25日,王宏拜访一个比较特别的客户,这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。
这次王宏拜访后,该公司答应可以再试一试我们的产品。
这说明王宏的工作主动性,可以作为一个典型案例向其他人分享。
案例2:
8月12日,刘海青在与客户签订协议时,未经请示就在客户的再三请求下,将预付款从30%降到20%,将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周,虽然由于发现这个问题后,告诉送货的小张拿不到支票不走,才没出事,此事把3个部门的5个人都扯了进去,加大了公司的管理成本和机会成本,这说明刘海青工作规范性有待改进。
13,绩效观察的方法,1、关键事件法:
关键事件是决定工作绩效、与工作目标相关的事件;
对于规范性岗位,重复发生频率高的事件,好的或坏的,都是关键事件。
2、工作日志:
工作日志;
工作任务书;
日/周/月报表;
周/月例会会议纪要等。
14,案例:
秘书的关键事件,绩效诊断,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗?
有应用知识和经验的相关技能吗?
有不可控制的外部障碍吗?
有正确的态度和自信心吗?
绩效诊断箱,主管需要找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在,以此为基础设定改进目标。
案例:
对某员工的诊断,解决,17,案例:
招聘经理的年度绩效目标,案例:
对“责任心”的理解差异,19,绝对标准与相对标准,许多经理在评估打分时,不自觉地采用两套标准:
1、绝对标准,即公司规定或自己期望的标准;
2、相对标准,即以下属中较好的为A、最差的为D,作为参照进行评估。
两套标准之间的差异很大。
如果直线经理在对员工能力评估打分时,对下属小李用相对标准、对小王用绝对标准,最后将造成评估的不公平。
建议:
PBC考核用绝对标准,能力态度考核用相对标准,20,案例:
以“呈报情况”为例,能力评估考核,一、排列法,ABCDEFGH12345678,也可将工作内容作出适当的分解,分项按顺序排列,再求总平均的分数,作为绩效考核的结果,优点:
1、简单易行,花费时间少2、减少考评结果过宽和趋中的误差缺点:
1、主观比较,无客观标准,具有一定的局限性2、不能用于不同部门之间的人员比较3、业绩相近的人员很难进行排列4、员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈5、公信力不强,,二、选择排列法,是一种有效的排列方法,可应用于上级、自我、同级、下级考评,能力评估考核,三、成对比较法,能力评估考核,目录,公司绩效考核制度说明,01,绩效观察与诊断,02,绩效评估六大误区,03,25,误区一:
过于仁慈或严厉,过于仁慈或严厉导致的不良后果:
案例1:
小王获得仁慈的评估,使得他自以为自己做的不错,从而认为没有改善绩效的必要。
某经理对自己部门下属的评分整体偏高,结果引起其他部门不满,认为他过分偏袒下属;
同时引发下属对奖金的过度期望,以及对绩效改进的懈怠。
案例3:
过于严厉会引起士气、工作动机等方面的问题。
比如,对某位下属过于严厉,他可能会认为上司故意整自己,从而强烈不满并以公开或私下的形式发泄不满。
26,直线经理自认为的“目的”,27,误区二:
集中趋势,搞平衡避免下属与自己及下属之间的对立为下属争取更多利益绩效目标或衡量标准不明确,案例:
某项考核要素满分是10分,经理在评估时常避免打满分,即使下属十分优秀,超过其他人很多,也经常选9分或8分。
同样,也常常避免打1分,即使该下属极差,也经常选2分或3分。
特别是另一种情况:
某下属在绝大多数考核要素上都表现突出,评分都可能很高时,经理倾向于在某个或某些要素上,将其评分向下拉一拉,该打9分却打7分,以避免总分比其他人高得太多。
结果导致所有下属的评分都比较接近,在部门范围内或在全公司范围内,无法分辨最好和最差。
28,误区三:
光环效应,爱屋及乌绩效标准不清楚不能秉公评分,如果经理对某位下属的整体印象不错,例如聪明或外貌之类的某种特点,在评估下属的各方面业绩时,可能会受整体印象不错的影响,从而忽略其实际差距,并影响评分。
例1:
某位下属曾经在去年为公司作出过十分杰出的贡献,全公司上下都知道,经理往往会习惯于继续给他高分。
例2:
某经理特别偏爱动作快、工作麻利的下属,即可能会忽略其某些缺点,而给该名员工高分,而对于动作迟缓者,则全都给低分。
29,误区四:
近期效应,虽然评估是对一位员工绩效周期的所有行为和表现的评估,但是,绝大多数经理会因下属近期的良好/较差表现而在评估时给予高/低分,不去关注以前的表现。
平时缺乏绩效观察和记录,到评估时只好靠记忆、靠印象近期效应在对工作态度的评分中,最容易发生。
例如:
某位员工过去一直与其他人的协作性很差,团队意识和团队精神缺乏,向来独来独往,不注重与其他人合作,上班经常迟到,也不太负责任。
可是临近年尾11月份以来,这位员工的工作态度大有变化,上班总是早到20分钟,然后做一些为大家服务的事情,工作也一下子认真起来,常常加班,与其他同事的关系也有所改善,年终评估获得了上司的积极评价。
30,误区五:
自以为很公正,客观上的不公正-对能力高的下属期望高,能力低的下属期望低-受以前的坏印象影响-看不到下属的进步-偏爱关系近的下属主观上的不公正-对有个人恩怨的下属不公正,例:
某位下属曾经背后向高层打你的小报告,被你知道了,或者某位下属不买你的帐,在某一次重要会议上揭了你的短,即使他在各方面表现都不错,你能做到不找他“茬”而给他高分吗?
31,误区六:
盲目的性格理论,上级缺乏绩效观察和记录,对下属的评估只能“填空”,于是根据自己认为的下属的性格类型(认真/有干劲/不可救药/懒惰的人等),然后想当然地推想下属的表现。
例:
经理认为下属小林是一个懒惰的人,因为他平时上班老迟到,上班时常常精力不集中、有气无力的,交给他几项工作也常常拖延,但他的业绩不错,个人销售业绩在部门里面名列前茅。
经理在评估此项时会如何给他打分呢?
由此推断小林拜访客户一定也是不积极,经常偷懒,说不定假借拜访客户回家睡觉去了;
小林的个人业绩好,经理可能会认为这并不是他个人的功劳,而是分给他的客户质量好,或者是这个区域的营销最近做的好,或者认为自己上次的帮助奏了效。
32,绩效评估六大误区,说明:
A=考核方法和制度问题D=搞平衡B=等级定义或绩效标准不清楚E=看态度C=绩效观察缺乏,凭记忆F=私心,Q&
A,ThankYou,
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