最全某项目绩效考核的管理办法完整版doc.docx
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最全某项目绩效考核的管理办法完整版doc
麻竹高速公路宜城至保康段(MZTJ-4)
中交一公局项目部一分部一工区绩效考核管理办法
(试行搞)
第一章总则
为进一步完善分配管理制度,强化全体项目部员工的责任意识与成果意识,根据当前项目工作的需要,现决定采取绩效考核的办法,以指导、帮助、约束和激励全体员工,真正实现收入与产值、安全、质量挂钩,收入与平时工作业绩挂钩的目的。
项目部将根据对员工的绩效考核结果,除基本工资外,其他的岗位、效益、特种等工资、补贴捆绑在一起实施浮动。
第一条:
目的
为发现员工工作中存在的问题,扬长避短,持续改进提高工作绩效,将员工工作目标与项目年度施工生产目标以及个人绩效相结合,确保员工工作目标与项目目标保持一致;为建立和完善项目绩效考核体系和激励与约束机制,对员工业绩进行客观、公平、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法。
第二条:
范围
项目部全体员工。
第三条:
原则
客观原则:
对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果;
自主原则:
各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标;
公开原则:
各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开;
反馈原则:
过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向;
改进原则:
考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对项目/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价;
第四条:
考核组织机构
为了保证考核、评价工作客观公平,科学合理,成立项目部绩效考核领导小组。
其成员如下:
组长:
项目经理
副组长:
其它班子成员
成员:
项目部各部室负责人
绩效考核领导小组下设绩效考核管理办公室,其常设机构为综合办公室,由综合办主任担任绩效考核管理办公室主任,负责组织协调、开展绩效考核日常工作,并对绩效考核领导小组负责。
第二章考核体系
第五条:
考核对象
Ⅰ类员工:
施工现场技术主管及部门部长;
Ⅱ类员工:
主要现场技术员及部门副部长(主管)
Ⅲ类员工:
一般现场技术员及部门办事员、实习生、司机和门卫;
第六条:
考核内容
考核根据工作标准的关键指标进行考核。
第七条:
考核类型
员工绩效考核分为月度、年度考核2种,具体以实际操作为准。
第三章考核实施
第八条:
考核权责
1、现场技术人员由生产副经理按照50%权重比例进行评分;项目总工(副总工)进行35%权重比例进行评分;工程部长进行15%权重比例进行评分;最后采用加权平均值取综合评分。
方式
对象
生产副经理考核评分权重
项目总工(副总工)考核评分权重
工程部长考核评分权重
考核综合评分
现场技术人员
50
35
15
采用加权平均值
2、试验员(测量员)由项目总工(副总工)按照30%权重比例进行评分;试验室主任(测量队长)进行40%权重比例进行评分;工程部长进行30%权重比例进行评分;最后采用加权平均值取综合评分。
试验室主任、主管以及测量队长由项目总工按照50%权重比例进行评分,副总工按照30%权重比例进行评分,工程部长按照20%权重比例进行评分。
方式
对象
项目总工(副总工)考核评分权重
试验室主任(测量队长)进考核评分权重
工程部长考核评分权重
考核综合评分
试验员
30
40
30
采用加权平均值
测量员
30
40
30
采用加权平均值
方式
对象
项目总工考核评分权重
项目副总工考核评分权重
工程部长考核评分权重
考核综合评分
试验室主任(主管)
50
30
20
采用加权平均值
测量队长
50
30
20
采用加权平均值
经营部、材料部由项目经理按照30%权重比例进行评分;部门主管领导按照30%权重比例进行评分;项目其他班子成员按照40%权重比例进行评分;财务部由项目经理按照50%权重比例进行评分;项目其他班子成员按照50%权重比例进行评分。
方式
对象
项目经理考核评分权重
部门主管领导考核评分权重
项目其他班子成员考核评分权重
考核综合评分
经营部
30
30
40
采用加权平均值
材料部
30
30
40
采用加权平均值
财务部
50
---
50
采用加权平均值
其他部门部长(副部长及主管)由项目经理、主管领导,项目班子其他成员进行评分。
方式
对象
项目经理
评分权重
主管领导
评分权重
项目班子其他成员
评分权重
部门部长
(副部长及主管)
30
30
40
综合办公室
---
50
50
综合办公室主任由项目经理、班子其他成员进行评分,权重详见附表。
材料员由项目经理、班子其他成员进行评分,权重详见附表。
后勤主管由办公室、伙委会及项目班子成员进行评分,权重详见附表。
司机由项目经理、主管领导、其他班子成员以及办公室进行评分,权重详见附表。
厨师由项目班子、伙委会及办公室进行评分,权重详见附表。
第九条:
绩效系数、基数的确定
绩效系数表
考核得分
考核结果及等级
绩效系数
备注
95以上
绩效特优(A+)
120%
90-95分
绩效优秀(A)
100%
80-89分
绩效较好(B+)
80%
70-79分
绩效良好(B)
60%
60-69分
绩效达标(C+)
40%
59分以下
绩效不合格(C)
20%
0
绩效不合格(D)
0
发生安全事故
Ⅰ类员工:
现场技术主管及部门部长:
基数1.2;
Ⅱ类员工:
主要现场技术员及部门副部长(主管):
基数1.0;
Ⅲ类员工:
一般现场技术员及部门办事员:
基数0.8;
后勤保障人员(厨师、电工):
基数0.6,;司机和实习生:
基数0.5;门卫:
基数0.4;
计算方法为:
月奖金金额×基数×绩效系数=月度考核金额
例如:
7月份奖金金额为70元/天,某部门副部长月度考核分数为82分,则月度考核奖金=70元/天×31天×1.0×80%=1736元
第十条考核评分实施细则
一、一线施工人员
1、项目规章制度的考核以及相关岗位的职责
2、施工现场考核详见考核表1;
考核表1
考核目标
具体项目
扣分说明
安全
安全事故一票否决制;
凡发生一般以上事故项目将对事故责任部门或者责任人采取处罚措施。
即当月考核得分为0
对本班组人员在施工生产中的安全和健康负责;督促操作人员正确使用防护用品,不断提高自保能力;
每次扣2分
认真进行安全交底;经常进行作业现场安全生产检查;
每次扣2分
质量
所管辖范围内质量检查验收不合格;
每次扣10分
在施工管理过程中出现质量事故;
直接经济损失超过1万元的,即当月考核得分为0
进度
合理安排施工计划,施工队的月度考核直接与技术员绩效挂钩;
完成100%,绩效100%,完成80%,绩效80%,依次~;完成120%,绩效120%,依次~;
成本
成本超过规定指标,成本意识不强;
每次扣5分
施工现场
严格执行项目的各项管理制度,各项管理工作有条不紊,文明创建工作很到位;
每次扣2分
技术
施工原始记录、施工日志、影像资料每周至少检查一次;
每次扣3分
施工资料进度、质量;
每次扣5分
环保
加班餐饭盒、矿泉水瓶不乱扔以及灰尘,施工现场整洁度;
每次扣2分
做好队伍施工生产、生活起居的环保监督;
每次扣3分
廉政
收受施工队伍贿赂,钱财、烟酒等物;
每次扣10分
二、二线办公室人员
1、项目规章制度的考核以及相关岗位的职责
2、办公室考核详见考核表2
考核表2
考核目标
具体项目
扣分说明
工作态度
责任心、敬业精神不强,不能够吃苦耐劳;由于不严格、不认真,导致工作出现疏漏,并且没有及时采取补救措施;不按项目的规章制度办事。
每次扣3分
工作能力
有丰富专业知识,经常保持高水准,创造性开创工作;圆满完成任务;工作能力强,工作有重点,思路清晰;具有较强组织协调、指导能力。
每次扣3分
工作业绩
能出色地完成工作任务;积极主动完成上级安排工作;能预见困难和问题的发生,独立提出切实可行的解决方案并取得成效;极少出错;工作量饱满;效率高。
每次扣3分
协作精神
主动与团队成员沟通,信息畅通;不仅能听取对方意见,而且能提出自己的建议;集体荣誉感强。
每次扣3分
三、其他
1、平时表现占总绩效考核的10分
平时表现作为绩效考核制度中的一项重要内容,主要内容包含:
员工考勤考核、员工岗位工作的实施情况、员工在整个项目群体中的关系协调处理情况、员工的思想政治表现等。
对于考核人而言,应当从平时表现中去了解被考核人,坚持用联系的、发展的、全面的观点进行考核,既看被考核对象的一时一事,又看对象的一贯表现,而不能只凭一次考察、一次谈话就判断一个人的是非优劣。
平时表现打分形式:
采用逐层上报的打分形式,分为差(0~3分)、一般(3~6分)、优良(6~8分)、卓越(8~10分)四个层次。
即:
主管领导对各部门负责人或者各部门负责人对所属员工打分,上报项目部领导班子审核;项目部领导班子对打分进行综合评定计分。
2、奖励加分
根据业主、总监办、驻地办、公司、总部、项目部文件进行表彰或奖励的员工(或以书面形式的材料),项目部给予奖励加分,具体加分原则见下表。
方式
对象
业主奖励
获得总监办、驻地办奖励
公司
总部奖励
项目奖励
项目全体员工
+10
+6
+10
+4
+4
3、员工评分采用扣分原则,规章制度、岗位的职责以及考核表不设扣分底线,90分扣完为止。
第四章产值的奖励与罚款
第十一条:
完成施工产值及业主奖励
绩效考核的资金来源项目初步拟定由二部分构成:
第一部分为项目施工总产值。
(总造价为4.5亿,施工总产值为4.1亿),项目初步拟定为施工总产值的1%,约为410万;第二部分为业主施工目标考核奖。
根据投标报价施工目标考核金额为总造价1%,项目拟定为施工目标考核金额20%作为绩效考核资金。
约为90万。
第十二条:
业主罚款
当月业主考核没有完成时,绩效考核计算方法为:
(当月完成施工产值的1%)×(当月完成的施工任务的百分比)-(业主考核罚款的20%)。
项目每月按绩效考核办法对项目员工进行考核。
第五章考核结果管理
第十三条:
考核指标和结果的修正
因客观环境的变化,员工需要调整工作计划、绩效考核标准时,经考核负责人同意后,可以进行调整和修正。
考核结束后总工办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定;
第十四条:
考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果,考核结果应在每月5日前张贴在项目公示栏。
第十五条:
考核结果归档
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果仅供主管领导查看,对其他人员一律保密,考核结果由人事办公室存档。
第十六条:
考核结果申诉
考核结果原则上不予以申诉,除特殊情况:
例如考核存在错误,被考核者对考核结果有异议,可与部门负责人或者主管领导沟通解决。
第六章其他
第十七条有关问题说明
1、项目部月度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会,作为评优重要依据。
2、无正当理由拒绝参加考核的员工按不合格的档次对待。
3、考核过程中出现的徇私舞弊、打击报复、弄虚作假,不认真负责等行为,一经发现,取消考核资格并严肃处理。
4、有下列情况之一者不参加考评
(1)在项目部工作不足3个月者;
(2)借调员工不足一个月;
(3)被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员;
(4)其他被考核小组认为不参加考评人员。
5、本实施办法由项目人事部负责解释。
6、本实施办法从2013年4月起执行。
第十八条附表
附表一麻竹高速第4合同段一分部一工区绩效基数表
附表二现场技术人员考核评分表
路基技术员考核评分表
桥梁技术员考核评分表
隧道技术员考核评分表
附表三工程部长、试验(测量)人员考核评分表
附表四经营人员考核评分表
附表五材料人员考核评分表
附表六安保人员考核评分表
附表七财务人员考核评分表
附表八综合办公室人员考核评分表
附表九后勤保障人员考核评分表
赠送以下资料
《管理的实践》读后感
德鲁克说:
“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题:
我们的事业是什么?
我们的事业将是什么?
我们的事业究竟应该是什么?
这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们:
我们学习的是什么?
我们学习的将是什么?
我们学习的究竟应该是什么?
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉,熠熠发光,为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度,作品能够让人们产生心灵上的共鸣,大事记是肉身已逝,但精神依然长存.
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了,在这五十多年中,有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书,这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》,仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如:
1、人是资源,是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人,是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能,最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中,认识“唯一能够增长和发展的资源”,亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”,只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”,就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理,挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的,利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据,他只是对企业是否起作用的一种测验”,他说道:
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此,“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为,真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体,是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力,并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效,那就死定了!
那是传统的管理方式,现代管理方式已经是人性化管理,更多的是注重员工的感受。
同样的工作,在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了,但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话,那会留不住优秀人才。
因此,要想将公司管理的有声有色,必须关注职工的感受,经常与他们交流,了解他们的想法,使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书,系统的论述了企业的核心问题,即企业的目的:
只有一个正确而有效的定义--创造顾客;两个基本职能--营销和创新。
企业存在的目的不能从自身寻找,只能从外部,从对社会的贡献中寻找,从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践,而不是一种专业和科学,其本质不在于“知”而在于“行”。
任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试,试图消除所有的波动,风险和不可知的措施也就是在消除自由,创新和成长。
管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
检验管理和创新的成果,不是知识,而是业绩和成就。
管理者和员工在本质上没有差别,只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权,而是来自于所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系,组织要求员工要主动积极,以企业的目标为努力的方向,同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势,德鲁克总结为,首先员工是一个人,通过职位建立地位,希望公平做事有意义;其次,员工要求企业建立标准,对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献,个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏,可以陪伴人的终生。
有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延,在于发现自己的误解与错误,在于能够明确自己未来道路的方向!
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德鲁克认为“人的资源——整个的人,是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能,最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中,认识“唯一能够增长和发展的资源”,亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”,只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”,就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理,挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的,利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据,他只是对企业是否起作用的一种测验”,他说道:
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此,“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为,真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体,是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力,并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效,那就死定了!
那是传统的管理方式,现代管理方式已经是人性化管理,更多的是注重员工的感受。
同样的工作,在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了,但完成的综合效果完全不同。
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因此,要想将公司管理的有声有色,必须关注职工的感受,经常与他们交流,了解他们的想法,使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
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企业通过不断的创新满足顾客的需求。
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管理者需要在现在和未来间取得平衡。
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