从财报看全球电信运营商转型新动作Word格式文档下载.docx
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2014年软银对并购后的Sprint进行有效整合,使得全年业务收入显著增长,收入规模达到855亿美元,增幅高达32%。
KDDI在“au”智能终端的拉动下,收入稳定增长,总体规模达到421亿美元,同比增长18.3%。
NTTDoCoMo由于对老用户维持成本持续增加,全年业务收入明显下降,收入规模为364亿美元,同比下降1.7%。
我国三大运营商业绩放缓。
2014年,中国移动和中国电信实现业务收入正增长,全年收入规模分别达到1034亿和523亿美元,同比增长分别为1.8%和0.9%,而中国联通受到设备销售收入大幅下降的影响,收入规模下滑3.5%,达到459亿美元。
盈利情况凸显4G效应
从全年企业净利润率来看,2014年企业净利润率较高的是沃达丰、中国移动、NTTDoCoMo等。
北美运营商AT&
T、Verizon的净利润率分别达到4.9%和7.6%。
AT&
T通过改善用户结构实现利润增长,在推出Mobileshare方案以后,吸引了多数后付费用户并持续提升了后付费用户的ARPU。
Verizon拥有美国最大的4G网络,已覆盖了美国97%的人口,在移动数据业务驱动下实现较高的净利润率。
欧洲运营商除了沃达丰净利润率较高以外,西班牙电信、德国电信、Orange也均实现盈利。
其中,沃达丰在2014年的高利润主要受益于出售Verizon股份,此项交易不仅直接导致其“非连续性经营活动利润”的大幅增长,还增加了251亿美元的递延税资产。
日本运营商由于4G业务发展比较早,因此整体盈利能力较强。
DoCoMo一方面继续强化LTE网络覆盖和速率,另一方面引入新的资费方案以扩大用户数据使用量,并基于“DoCoMo云”向用户提供智慧生活业务,2014年净利润率达到14.6%。
KDDI打造“auSmartPass”服务,以每月极低的价格打包提供App下载,此项业务每年能够为KDDI带来上亿美元的收入。
软银在2014年的利润受到子公司Sprint的影响,使得全年净利润率较低。
我国三家运营商的盈利情况受到行业内外环境的影响,包括“营改增”政策的执行、电信资费调整以及OTT业务对传统话音、短信业务日益显著的取代效应。
2014年,中国移动的净利润尽管大幅下降,其净利润率依然达到17.1%的高水平。
与此同时,受到竞争对手4G业务的冲击,中国电信和中国联通移动用户增长放缓甚至有所减少,在维持3G老用户的支出方面有所增加,使得整体净利润率与中国移动相比差距较大。
运营商尝试转型新举措
——以4G业务提振经营业绩,以流量经营实现服务增值。
从全球来看,4G业务对运营商的ARPU具有明显的提振作用。
在LTE普及率较高的韩国,SK电讯、韩国电信和LGU+三大运营商的ARPU均出现了明显增加;
在美国等领先的4G市场,LTE部署情况较好的运营商普遍实现ARPU止跌回升。
而尚未部署4G业务的运营商,其ARPU则普遍呈现稳定下降的趋势。
北美地区的Verizon等移动运营商,通过流量经营实现业绩反弹。
Verizon顺应智能机风靡、多终端并用等趋势推出“流量共享”资费套餐。
Orange根据网络资源利用率进行区别定价,降低空闲时段的资费单价。
T则对用户设置速率管理,当流量超出5G以后,需要提高单价以享受同等速率。
这些差异化的定价方式,不仅最大限度地提升了流量的货币价值,也对LTE网络进行合理使用,避免了流量暴增带来的网络压力。
——布局产业互联网,力求寻找业务突破点。
在传统业务市场日益饱和的情况下,全球电信运营商都在积极探索新的收入增长点。
加快构建产业互联网领域的竞争能力,成为国际电信运营商业务布局的重要方向。
以提升网络承载能力为基础和切入点。
为适应联网设备数量的增加和覆盖范围的扩大,运营商主动提升其网络承载能力。
沃达丰为扩展其网络容量以更好地支持物联网应用,引入一项低成本新技术“蜂窝物联网”(CIoT)。
这一技术在沃达丰现有的全球M2M网络上新增了一个专用于低功耗设备的网络接入层,适用于那些对功耗和带宽要求较低的设备接入物联网。
提供相关技术服务以建立产业互联网生态。
T为进一步简化物联网解决方案的开发,推出首个面向物联网开发人员的新工具M2XDataService。
此项工具可以帮助各种规模的企业利用通过联网设备所收集到的数据。
T还推出物联网认证体系,以适应复杂的物联网技术和多样的服务领域。
统一的标准允许不同平台和服务互联互通,是开展大数据分析和发掘的基础。
拓展行业应用以培育产业互联网业务市场。
Sprint和IBM合作推出新的智能车联网系统“SprintVelocityServiceBus”。
该系统将IBM的数据管理技术引入到Sprint的汽车联网平台,从而极大增强了数据传输及存储功能。
T为供水行业推出的产业互联网解决方案,能够根据当地当月降雨量和河流水库水位等动态数据,实时控制多条输水管道的水流量。
这一方案不仅使干旱地区的供水浪费减少25%,而且让客户能够准确评估来年在各个区域的基础设施投入规模。
北美移动四大巨头2015年第一季度财报分析
(2015/5/2015:
21)
随着2015年第一季度的财报发布,我们能够看到北美全国最大的几个无线运营商(本文将双语图文分析北美移动运营商目前的市场以及策略)
从上图中我们可以看到,T-Mobile是北美目前唯一一家仍在新增手机用户的运营商,而其他三家均以失去了电话用户。
T-Mobile的增长略高于其他三家总和的亏损,也就是说目前北美依然有部分的市场增长空间。
Sprint、Verizon以及AT&
T面对这些趋势也正表明了他们不同的态度,AT&
T和Verizon不会通过降价等形式来争取用户,但Sprint却是想方设法采用价格战和一些策略以夺回他们的客户,而与之相对的是,T-Mobile正以他们优质的服务以及吸引人的价格吸引着更多的用户。
而且(图1-2)值得人们感兴趣的是,合约手机的发放如今已经越来越低,但相对的,移动连接设备与合约平板的发放正在以一个飞速的趋势发展。
但也并不是每家移动运营商都钟情于平板的战略,T-Mobile依然在不断从竞争对手中夺取成熟的手机终端客户。
但不容质疑的是,针对于北美市场,合约手机的签订速率已经越来越慢,而真正的发展机遇一定来自于别处。
目前可以肯定的是,那些新增长的终端比起智能手机要有更低的ARPU值,但平板无疑给运营商提供了一个额外的收入机会,并且将极有可能最终成为这些终端里面放量最大的。
对于Verizon而言,其拥有自己Ellipsis品牌的平板,而AT&
T本周也宣称将出售其AT&
T品牌的Trek平板,AT&
T仍然是目前在移动连接设备中的佼佼者,与各大汽车制造商签订协议是他们的一大重要驱动力。
上面的两根线已经惊人地相近,并且暗示了T-Mobile用户将极有可能在六个月后反超Sprint,但或许仍然是一个比较大的迈步,目前T-Mobile拥有足够多的预付费用户,而Sprint相比而言拥有的是更多后付费的用户。
当然或许这些都并不算重要,双方均仍小规模落后于AT&
T以及Verizon。
相比之下,目前T-Mobile做得比较好的,是他们会在一些小规模的交易中补偿一些负面的影响,这一点尤其注重在营销策略上,而与之相对的是,Sprint已经很久没有在社交媒体以及其他渠道中进行营销的推动。
第四幅图解释了所有北美的移动运营商现在几乎都完全接受了分期付款智能手机的模式,尽管Verizon很晚才参与,但也足以帮助他在未来的一到两年内迅速接入市场。
然而,不同于其他的运营商,Sprint目前采用的已经不再只是典型的账单分期支付的方式,并在过去的几个月里推出了租赁的选择。
但有意思的是,这种模式一被推出,就引起了无数用户的欢迎。
正如市场上所反映的,尽管分期支付的方式在刚推出的时候足够的吸引人,但当Sprint推出多款高端设备的租赁后,这些分期付款的模式就开始走下坡路了。
自2014年第二季度推出以来,租赁模式正每月都在以一个突破式的爆发占据营销模式中的主导地位。
或许丝毫不值得质疑的是,其余的运营商很快将会跟随着Sprint采用租赁的模式。
运营商新战略勾勒突围之路
32)
近期,走在数字时代前列的NTTDoCoMo、SK电讯、Orange等电信巨头纷纷发布新的企业战略,有些企业为此还进行了架构重组。
这一波战略发布和组织结构调整显示出鲜明的数字时代特征,也勾勒出面临OTT重压的电信运营商们充分利用现有网络和服务资产、聚焦新业务、整合产业链的突围之路。
重组组织架构
NTTDoCoMo于5月15日宣布,将于今年7月1日起对业务结构进行重组,具体措施包括成立数个新业务部门,以助力最新的中期发展战略目标的实现。
新业务部门包括智能生活业务部门、宽带业务部门、销售和营销部门及企业用户营销部。
其中智能生活业务部门负责设计、开发和管理业务,帮助用户享受更高效、丰富的生活。
下设消费者业务部门(原在线市场部)和平台业务部门(原内容业务部)。
消费者业务部门负责开发以用户为导向的业务,包括数字内容、电子商务、代理服务等。
平台业务部门负责在B2B2C领域寻找机遇,设计并管理业务门户,开发安全类解决方案。
宽带业务部门(新)的任务是开发光纤宽带业务,包括超高速光纤宽带业务“docomoHikari”、optionalservices、硬件等,并同移动通信业务相联系。
销售和营销部门(新)的任务是开发移动通信业务战略,贡献稳定收入;
设计以消费者为导向的促销活动。
下设战略市场、销售推广、一线支撑和计费服务4个部门。
战略市场部负责为移动通信领域设计、开发战略业务和营销方案;
销售推广部负责移动业务和终端的推销,管理零售商并为零售商制订销售计划以及日本中东部地区的业务推广;
一线支撑部负责设计并管理对一线员工的支持工作,设计移动用户签约体系和程序;
计费服务部负责设计计费服务的体系和程序。
企业用户营销部的任务是为企业产品设计业务战略,执行销售活动,为企业用户量身打造新业务。
下设解决方案服务部(原解决方案业务部)和物联网业务部(原M2M业务部)。
解决方案服务部负责在全国范围提供技术支持,为企业用户量身设计解决方案;
物联网业务部负责开发以企业用户为导向的物联网解决方案,设计物联网合作政策。
按照NTTDoCoMo的说法,此次的组织结构调整将有助于增强NTTDoCoMo在移动通信业务领域的竞争力,推动该公司在智能生活领域的未来增长并为企业用户创造业务机遇。
此前NTTDoCoMo公布了其最新的中期发展战略“+d”,这项战略强调要改变基于价格战的短期竞争策略,转为通过合作创新拓宽业务领域,实现增值,并明确将发力物联网、云技术等领域,打破传统四合一服务(即包括固话、移动、宽带和电视的打包业务)的局限,打造更多聚焦用户体验的新业务。
此次的组织结构调整正是体现了以上的战略意图。
重铸产业链地位
NTTDoCoMo在描绘中期战略时称,将进一步同合作伙伴共享其现有的商业资产,此后通过合作方式打造的服务都将统一以“d”字母开头命名。
NTTDoCoMo称将同合作伙伴一起,为消费者提供更具性价比、更具享受性、更便捷的服务。
被NTTDoCoMo反复强调的“合作”一词颇有深意,传达了该公司希望成为产业链聚合者的意图。
而将原内容业务部变更为平台业务部的做法就是为了配合这一战略意图。
在习惯上,运营商一般按照业务类型进行组织划分。
而成立专门的平台业务部门则打破了这种习惯,围绕用户对生活相关类移动应用的需求,打造移动互联网入口,对移动互联网产业链进行聚合。
打造单独的平台部门早有先例。
2011年SK电讯分离出的一家平台公司,命名为SKPlanet。
SKPlanet充分开发服务竞争力创造新的盈利模型,如T商城、T地图、新媒体、在线市场等业务并迅速成为公司新的增长动力。
4月底发布新增长战略的SK电讯进一步明确,将以合作的方式打造聚焦改善生活、高级媒体和物联网服务平台三大“下一代”平台。
该公司称,新增长战略的核心是通过现有的电信资产和提前预测消费者的需求并据此推出创新型的产品和服务,打造一个开放的生态圈,合作方包括风险投资公司、初创企业、中小企业等,设计的初衷是要完全从用户的角度出发。
去年9月,AT&
T也宣布计划将无线部门与商业部门合并。
这次调整改变了AT&
T在2008年确立的个人消费者、企业、基建及多元化业务部门架构。
当时的组织架构将个人消费者部门的职责范围扩充至固定电话、互联网和电视服务等,是为了促进融合业务的发展。
而此次AT&
T将商业解决方案的营销和配送团队整合到AT&
T移动中,则是在提供融合业务的基础上,专注于为用户提供移动、安全、可靠、超快速又容易的整合解决方案。
聚焦新增长点
NTTDoCoMo新的宽带业务部门和新的物联网业务部门则体现了该公司对物联网和高速宽带业务的重视。
事实上,这两个业务也正是很多遭遇竞争、传统业务见顶困境的电信运营商突围之路。
在中期战略中,NTTDoCoMo明确将通过合作的方式进入物联网(IoT)领域,利用多种技术创造新价值和商业模式,重点应用领域包括汽车、环境、能源等。
SK电讯新增长战略中也将物联网作为三大重点之一,该公司的物联网服务平台则分别面向消费者和企业开发不同的新商业模式。
SK电讯计划今年5月推出智能家居服务,用户可借助手机远程控制家电。
据悉,该业务将在开放物联网平台Mobius上运行,可兼容众多厂商的设备。
今年3月,Orange发布的新5年战略中也将物联网、移动金融、融合业务列为发展“要素”,希望通过聚焦这些领域发挥其核心网络和服务资产的协同效应
三大运营商困局:
前有微信堵截后有苹果追击
(2015/5/1812:
03)
日前关于运营商提速降费问题引发了诸多讨论,但我们发现,运营商对于提速降费被指诚意不足,根源还在于国内运营商一直是依赖卖流量作为其核心盈利模式,要在核心盈利上动手术,换谁都肉疼。
目前,运营商相对单一的利润池体系正在遭遇多方面的冲击所致,短信业务持续下降,互联网化迟迟未见成效,危机日深。
回头看看,发展到目前,运营商正遭受哪些方面的威胁?
微信是变量因素,时刻刺激运营商的神经
对于运营商而言,最为直观的威胁显然是来自于OTT的替代效应。
中移动短信业务的遭受微信等OTT业务冲击事实上无须用数据来说明。
早在在2013年1月,国内运营商的短信业务还在高速增长。
到了2014年11月,短信业务总量占比降至47.9%,截至2015年4月28日,三大运营商的2015年一季度财报均显示出,三家公司净利润同比均在下降,OTT业务对传统通信业务的替代作用继续加深,语音和短信业务则在继续下滑。
目前来看,围绕微信构建的IM+SNS+OTO完整的社群关系已经架构完毕,微信上下游产业链的内容生态圈已经成型,目前表面微信冲击的是运营商的短信业务,但实质则是要缓慢将运营商逼迫到产业链的中下层。
另一方面是,微信从功能到定位也在时刻变动,其一举一动都在挑动运营商的神经,去年微信电话本的推出,运营商再被挑战的声音不绝于耳,而微信电话本的实质则是通过免费电话的噱头来进一步覆盖运营商的平台“势力范围”。
虽然说免费通话依然要走网络流量通过,但却在压缩运营商的用户控制力。
我们看到,中移动由于一直固守其通信本业,互联网化其业务的改革迟迟未见进展,其平台的吸附力与对用户的控制力正在进一步弱化。
腾讯自由的骨干通信网络正在各大城市逐步展开,微信社交衍生出来的生态体系在持续强化,成为运营商头上的一个不确定的变量因素,虽然微信动摇不了运营商通信的根本,但未来微信推陈出新的与通信体系相关的任何功能变化将不断刺激运营商的神经。
铁塔公司会成为卡住运营商未来发展进度的咽喉吗?
前面提到,OTT业务的增长极大的冲击了运营商的短信、语音通话和信息基础服务,这部分业务衰落直接导致运营商利润率下降。
因此,运营商对流量业务的利润诉求上升,尤其在4G时代,因此,运营商对于基站密度要求更大,改革势在必行。
因此,在去年,三大运营商开始筹划由第三方机构来承担铁塔建设等业务成了一个选择。
2014年7月,三大运营出资设商共同签署了《发起人协议》,将以现金方式成立中国通信设施服务股份有限公司(“铁塔公司”)。
但反过来,铁塔公司在未来也有可能成为运营商的未来的隐性威胁因素。
铁塔公司成立的目的在于推进“网业分离”,避免基站的重复建设。
但问题的关键在于,运营商必须租用铁塔公司是资源,仅此一家。
这导致运营商对于基站建设方面话语权的丧失,铁塔公司由于作为独立企业存在,企业必须自负盈亏,加之其逐利的本性,导致其对于基站选址与铁塔建设往往从利润因素来考量优先级。
但由于电信运营商网络技术制式各异等因素,基站选址和铁塔建设对于其网络覆盖地区的用户体验造成重大影响。
而与此同时,前面提到,运营商不允许新建铁塔以及无源系统,只能租用,所以铁塔公司的建塔进度直接影响到某家运营商的发展与用户体验以及存留,因此,铁塔公司的存在,运营商对于基站选址与铁塔掌控力的弱化,铁塔公司的后续工作开展将成为运营商新的威胁因素。
NFC支付被苹果、银联、互联网巨头等各方势力弱化话语权
说到用户的控制力的弱化,这里也必须要提到NFC支付,业界均知,在国内,阿里与腾讯都在力推线下支付体系,强化各自的势力范围。
而在国外,苹果目前正在大力推进ApplePay入华,计划通过NFC让苹果用户可以在购买商品时通过苹果设备直接刷手机支付,简化了支付流程与用户体验,目的是进一步提升苹果软件生态的辐射范围以及用户黏性,进而控制用户。
但通过NFC支付控制用户却一直是电信运营商的心病,中国银联与国内三大电信运营商合作多年以推动NFC支付手机但迟迟未有起色。
日前,苹果正在与国内银行、阿里巴巴等机构谋划合作方案试图推动苹果的移动支付系统在中国快速落地。
从国内来看,银联和运营商一直在争夺国内的NFC手机支付主导权。
而拉锯战产生原因在于双方实力的比拼没有一个可以占据绝对上风。
在日本,则是由最大运营商NTTDOCOMO牵头推动NFC支付,NTTDOCOMO掌握着手机定制权利与占据市场主流的手机用户,日本市面上销售的手机几乎都是运营商定制,可以最快的面向最广大的用户手机加上NFC支付模块。
但国内中移动却没有这样的掌控力,中移动与银联都有自己的移动支付生态,中移动虽然有定制手机掌控着用户支付终端,也有第三方支付平台,但其支付与电商平台的用户基数与影响力是软肋。
银联有手机外接设备与POS刷卡终端,有相对强势的第三方支付平台,中移动显然欠缺掌控产业链上游的能力。
在此次苹果入华推动ApplePay的合作名单中,运营商却被排除在外,一定程度也反映出,运营商在整个NFC支付产业链中,其影响力与话语权在弱化。
苹果的野心在于推动自身NFC支付的全球化,虽然在各个国家,苹果固然要让步于当地的原有利益体制,比如此前传出苹果与中国银联合作但却迟迟不见进展,苹果入华也放弃了一贯的强势姿态,表示只是负责终端支付的用户体验和支付安全保障,其产业链掌控权必然在国内合作方手里。
但说到底,苹果未来覆盖的速度与后续落地的策略难以预估。
我们看到,运营商遭受苹果的另一威胁因素还在于,苹果对于各地运营商的反向颠覆的技术威胁依然存在,比如此前传出的苹果要在下代iPhone中植入自己的SIM卡,也是未来对运营商的隐性冲击。
前面分析看出,苹果发展NFC的目的是进一步扩展苹果的生态,稳固用户群体,威胁到不仅是银联的利益,同样也包括运营商。
在运营商看来,NFC技术的主要应用场景就是移动支付,未来可能将成为手机标配,随着移动支付技术的成熟,发展定制手机的近场支付有利于运营商从中找到新的业务模式与盈利模式。
但另一方面,运营商原有的基于话费支付的支付能力对用户的吸引力正在逐步下降,在互联网产品与内容的经营或者移动电商、线上支付布局方面与互联网巨头的差距也在逐步拉大。
国内运营商NFC支付正被苹果、银联、互联网巨头等各方势力弱化话语权,其基于近场支付的发展新的业务的构想,现状与理想也在渐行渐远。
苹果与谷歌生态圈的冲击
说到底,运营商遭遇的冲击从智能机时代一开始就已经显露。
自从智能手机确定为Android与iOS两大生态阵营之后,运营商的传统业务就逐渐开始下坡了。
原因在于,iOS与Android的生态圈都是从硬件终端延伸到操作系统、电子商店与软件平台,脱离了传统手机产业的纯粹的通信业务竞争格局,真正的战场已经从通信网络与手机硬件上升到操作系统、第三方杀手级应用以及软件生态布局之战,拥有足够多的用户,拥有完善的软硬件生态圈,决定谁在产业链中的话语权与优势,运营商由于缺乏围绕通信衍生出来的生态体系建设,其权柄在迅速旁落,其产业链原有的优势与利润格局也被逐步剥夺,管道化已在所难免。
另外,目前运营商正在各方势力挤压覆盖时,利润来源逐步单一化,比如目前做流量生意依然是国内运营商的核心的盈利来源,这往往成为平台企业的隐形危机。
互联网巨头的平台覆盖策略与免费策略会逐步蚕食运营商的利润并引导用户习惯的形成,进而倒逼运营商在流量资费上采取更为合理与透明的价格体系,如若不然便会引发用户抵触,比如目前三大运营商提速降费方案出炉,众多用户也在吐槽诚意不足,这其中也引发了一系列的舆论反弹。
但运营商的危机不仅是外部,更多是内部,国内的电信运营商从三网融合、到成立铁塔公司到宽带降费提速等等,多数变革都是被外界的力量与舆论推着走,透露出其内在变革体制的僵化。
运营商所要做的显然不仅仅是口头上喊着去电信化,更是需要基于通信的本业发展周边的辅业,即以多元化周边辅业利润增强主业骨干,向互联网化与平台化转型,继而分散自身的利润池,改变单一的利润来源盈利模式。
降低对其原有的成功路径的依赖,从做流量生意转变到做互联网服务,话虽这样说,但对于深陷内部体制僵化与人才逐渐流失困局中的运营商而言,知易行难,对于习惯墨守成规的运营商而言,苹果谷歌以及互联网巨头从侧翼覆盖而来的各项业务,其模式与速度往往在运营商的想象力之外。
运营商的未来之路,注定会充满坎坷。
新一代通话技术冲击市场
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