彭剑锋绩效考核演讲稿Word格式文档下载.docx
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原来预定的时候是在西藏大厦,后来西藏大厦本地的政府的代表来的时候,就把会议室给占了,这样呢,我们没办法,只好再找会议室,就看到华北大酒店的好多会议室,所以只好在今天这个比较大的空旷的会议室里开会。
先介绍一下,我是斯坦博公司的,我姓高,叫高伟,我希望这三天之中,大家能在这里生活得比较愉快。
第一项我给大家介绍一下这个研讨会整体的一个框架,是整个我们斯坦博对绩效管理的一个理解。
绩效管理首先是对于一个公司的战略的驱动,绩效管理是一个价值的驱动因素,所谓这个驱动因素是绩效对我们战略的一个驱动,也就是对我们管理的行为的一个驱动。
最近我们考察了很多的企业,也做了很多调研,很多企业在绩效管理布架的时候,经常在策略本身出现问题,正如说我记得管理大师杜拉克讲过一句话:
在错误的决定下,做得越正确,离你的目标越远。
在这跟大家讲一个在九七年的一个故事,这个故事发生在北京,大家在北京的都知道,每年春运的时候,中国有个最头疼的问题,什么头疼的问题,就是这个旅客太多,在春运的时候旅客太多,北京市政府要求我们旅客能够很好的疏散,那么就采取了一个思想政治工作,跟很多外地的建筑工人讲,春节的时候,很多外地的工人不必回家。
然后春节给他们生活安排好一点,加点餐,多吃点肉,另外呢,每次春节期间给他们多安排点活儿,另外必须给他们支付加班费,按三倍的工资给他们支付加班费,让他们高兴。
动员老半天,因为中国春节的时候,中国人都回家团聚,不大喜欢在外边过,动员了很多工作,让他们想想,算算帐也不错,三倍的工资,再加上还给很多的饭和福利上的支出,感到很高兴,然后大家就留下来了。
邮局反馈回来说这段时间的电话和电报的费用直线地上升,打电话的很多,打电话告诉家里我在这儿生活得很好,工资增加了三倍,我春节不回家了。
可是春节之后,到正月十五春运过了之后,政府做了一个统计,发现这段人数不仅没有减少,整个春运的压力人数还增多了,为什么呢?
每个给家打电话的民工都说我不回家了,请老婆你带着我的孩子一起,到北京来过节,这样他说我回去时路费省了很多,你俩来路费还照样呢。
这次在目标上咱们讲了一个小故事,举了一个目标,那么策略不对的情况下,或者说在我们整个绩效管理策略发生偏移的情况下,会有很多我们意想不到的结果出现,所以今天的研讨会,我们第一个主题就是策略的问题,讲一下绩效管理如何驱动公司的战略?
那么今天的演讲人呢,应该讲是我的老师,是我的很好的朋友,也是中国最知名的人力资源管理专家,他就是中国人大的教授,以前是中国人大劳动人事学院的副院长彭剑峰教授,那么下面我们掌声欢迎彭老师做今天第一个TOPIC的演讲,谢谢大家!
彭剑峰:
大家早上好!
今天非常高兴能有机会参加斯坦博举办的绩效管理实践高峰研讨会,那么我想呢,因为原来定的这个题目来讲呢,是以战略为导向的KPI指标体系设计,但是后来我翻了一下讲义,后面呢,有个老师也专门会讲到记分卡,讲到这些东西,我想呢,稍微做一个调整,今天主题还是讲KPI指标体系设计,但是我想把整个绩效管理的目前我们在一些企业的做的一些模型给大家做一个介绍,我想理论上我不讲太多东西,因为一共只有两个小时的时间,后面另外还有其他老师要讲。
那么对于绩效管理来讲呢,应该说人力资源管理里面非常难,普遍感觉难,但是又急需要的问题,那么究竟怎么来思考企业的绩效管理问题?
企业的绩效管理,它跟整个的人力资源的管理系统是一个什么样的一个关系,那么绩效管理,它在整个价值评价体系里面,它究竟处于一个什么样的位置,那么究竟如何来设计所谓的企业KPI的指标,因为目前来讲,在整个人力资源管理学界,这两年应该说,冒出的新名词特别多,新方法也特别多,前段时间我专门讲了一个21世纪企业人力资源管理的十大特点,而且从整个人力资源管理的角度来讲,现在也有很多新的概念,比如说,现在企业的经营,就是经营人才,经营客户,对吧,员工是客户,客户也是人才,员工是客户,也就是要把企业的人当成客户来看待,尤其是我们的知识性员工,如何把员工当客,这是现在形成的一个理念;
客户也是人才,现在飞利浦提出,对他的经销商,对他的渠道伙伴提出:
你就是飞利浦,飞利浦就是你。
那么这个概念实际上也是提出了一个新的概念,就是说如何把你的合作伙伴、如何把你的客户纳入到企业的人力资源系统里来,也就是把客户也当作人才来看待,当成企业的员工来看待,也就是我们所说的员工是客户,客户也是员工。
最近我参加摩托罗拉的一个客户大会,那么在客户大会上也是提出,认为比如经销商,经销商就是摩托罗拉,摩托罗拉就是经销商,你就是摩托罗拉,也是提出这个理论,那么现在应该说有很多这个新的名词的出现。
另外就是从考核这个角度,考核越来越多的,就是说人力资源是企业的一项战略性的工作,是企业经营管理活动的一个重要的组成部分,思考企业的绩效管理问题,也要从企业战略这个角度去思考,也就是说现在很多微观的东西,人力资源管理很多具体操作的东西,现在大家把他越拔越高,拔得让大家开始越来越糊涂了,员工是客户,客户是员工,有很深刻的道理,但是有时候看起来呢,一看觉得很懂,但是仔细很下去呢,就越看越糊涂,这个绩效考核本来是人力资源管理的一项技术性很强的一项操作性的活动,但是现在又要从战略的角度去思考,那么人力资源管理怎么跟战略有关系呢?
绩效怎么跟战略有关系,这些都是一些新的课题,像这些呢,它都是一种新的这种课题,那么究竟怎么来思考?
一个企业的绩效管理问题,我想呢,首先从一个企业的整体的这个价值链的这个角度来思考,那么企业的价值链来讲呢,也就是说人力资源管理的一个核心,它在于整个企业的价值链的观点,那么企业的价值链的管理,我们说它包含三个最基本的部分,一个企业,我们叫企业的价值创造,一个呢,价值评价,一个叫企业的价值分配。
那么企业的价值链的管理,包括三个基本的部分,价值创造、价值评价、价值分配,那么价值创造它所要解决的问题是什么呢,企业的创造究竟是由谁所创造的,谁创造的企业价值,它要回答这么一个最基本的问题,那么在我们这个时代来讲呢,实际上它就是回答谁是企业价值创造的主体,那么过去来讲从传统经济学来讲呢,企业的价值创造无非是土地、资本、劳动。
那么出土地的人获得地租,出劳动的人获得工资,出资本的人获得利益,后来法国的经济管理学家萨伊认为来讲呢,光有土地劳动资本还不够,那么还要加上第四个要求,就是企业家这个要求,那么进入到知识经济时代,你比如我们在深圳华为公司,我们就提出知本主义,也是知识创新者,也是企业创造价值的主导要素,也就是进入到我们这样一个时代,也就是二十一世纪,这么一个时代,那么企业价值创造的主导又是什么,是企业家和知识创新者,也是企业在整个价值创造理论上它应该确立谁创造了企业的价值,那就是企业家和知识创新者,这是第一个。
第二个来讲呢,价值创造出来了,怎么来评价,如何来评价每个人的价值,如何来评价每个人对企业的贡献,它的贡献率究竟有多大,我们所讲的现代人力资源从机制上来讲,要建立一种机制,也就是凭能力凭业绩吃饭,那么究竟什么叫凭能力、凭业绩吃饭,而不凭政治技巧吃饭,要凭能力凭业绩吃饭的话,必须建立一个评价体系,那么究竟如何来建立一个评价体系,什么叫做凭能力、凭业绩吃饭?
如何来建立一个评价体系,那么我们目前来讲呢,在一些企业我们是按照五套模型,五套系统来建立整个企业的价值评价体系。
那么五套系统来讲呢,这里我所讲到一个就是以素质模型为核心的谴责评价体系;
第二个来讲呢,就是以认职资格标准为核心的职业化行为评价体系;
第三套呢,就是以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系;
第四个来讲呢,是以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统;
第五套系统来讲呢,就是以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统。
也就是现在来讲呢,讲绩效,围绕以绩效为核心建立起来的这种评价系统,应该说目前,在各个企业,有多种多样的方法,但是我总结来讲,以我们目前在企业里做的来讲,我觉得逃不出这么五套系统,而且我们在企业这几年,在实践的过程中,一直是按照这么一种方式去推进它,也就是对企业来讲,你必须建立一套客观、公正的绩效评价体系,那么这种绩效评价体系,它必须是一个系统,也就是这个系统它跟整个人力资源管理系统它是相配合的,甚至跟整个企业的战略结合在一起,另外一个就是,你的价值评价出来了,每个人的贡献、每个人的业绩肯定评价出来了,那么如何给他报酬,如何来进行绩率,这就是涉及到整个价值评价系统跟价值分配系统是什么样的一个关系,而且这种价值分配系统来讲呢,我们不再说是一个简单的工资问题,而是涉及到一个多元的价值分配形式,那么这种多元的价值分配形式呢,这就包括如何依据绩效评价体系,如何来依据我们所确立的价值评价的体系来确立比如机会的分配,如何来进行职权的分配,如何来进行工资的分配,如何来进行奖金的分配,如何来进行红利的分配、股权的分配,信息也是一种分配,这些的分享本身也是一种分配,谁能获得组织中的价值和分配,这实际上来讲也是一种价值分配,再一个,一个人在组织之中,他能够获得一种什么样的认可,获得一种什么样的奖励,这是对人的认可,那么也是一种分配,一个人能不能让他去参与培训、学习,这本身也是一种分配,那么这种分配,就是我们所讲机会的分配、职权的分配、工资的分配、奖金的分配、红利、股权、信息分配、认可、学习,等等一系列的价值分配形式,这些价值分配形式,它由什么东西为依据,就是以我们所讲的价值评价系统为依据,所以我们讲人力资源管理的一个核心是什么,人力资源管理的核心就是价值链的管理,那么这个价值链的管理,它的核心就是价值评价、价值分配问题,也就是企业如何来建立一套价值评价体系,如何来建立一套科学公正的这样一个价值评价体系,如何通过这个价值评价体系把每个人的能力评价出来,把每个人对企业的贡献评价出来,如何根据这个评价结果跟整个企业的价值分配系统结合在一起,我认为这是企业人力资源的一个核心任务,那么究竟如何来建立这种价值评价体系,目前我们在企业来讲,主要是建立这五套模型,叫做以绩效为核心的五套模型。
那么第一个模型来讲呢,叫做以素质模型为核心的一套潜能评价体系,所谓以素质模型为核心的潜能评价体系,至少来讲呢,他要解决一个什么样的问题呢,就是我们在一些企业来讲呢,我们在研究和寻找,如何来建立这个高绩效的员工素质与行为模型,就是我这个企业,不同的岗位,他对人提出的这种要求。
如何从一个也就是所谓他对人提出什么样的要求,什么样的人在这样的岗位上,具备什么样的个性,具备什么样潜能的人,他在这个岗位上工作,他能产生高绩效。
首先涉及到要进行高绩效的行为与素质特征的研究,那么这里面就涉及到几个方面,第一个,如何从组织战略的角度、从顾客需求与竞争要求的角度去寻找并开发员工的核心专场,也就是说就像我们人力资源开发也好,你选拔人才也好,企业选拔什么样的人才、培养什么样的人才、开发什么样的人才,要从战略的角度去思考,也就是说如何从战略的角度、从顾客需求、与竞争要求的角度去寻找并开发员工的核心专场,而且这种核心专场来讲呢,它是一个企业核心技能的重要组成部分,核心竞争力的重要组成部分。
大家知道,新加坡航空公司,一直十年被评为全世界最优秀的航空公司,而且业绩和服务质量都排在第一位,虽然去年来讲呢,新加坡摔了一架飞机,但是大家仔细看报纸的时候,其中有一个报道,有一个细节,什么细节来讲呢,就是飞机出事故的那一霎那,空姐把安全门打开了,那么从这个报道就可以看出,也就是说新加坡空姐在关键时刻的核心专场,她能在那么紧急、在飞机出现事故的时候,在几秒钟之内把逃生窗户打开,我几次到新加坡,就是坐新加坡航空公司的飞机,那么我就仔细去观察,新加坡航空公司跟我们的国航有什么区别,后来研究来研究去,同我们的应届没什么区别,从业务流程没什么区别,区别不大,飞机上用餐也没什么大的区别,那么区别在什么地方呢?
区别在于一线员工的核心专场和纪律,比如说,国航的空姐应该说她们长得都很漂亮,但是一般我们叫她们为冷俊美人,他也有业务流程,你一登机的时候,她说先生您好,但是一转脸就很僵硬,因为她不是发自内心的,但是你一进入到新加坡的机舱里面,你就可以感到,虽然那些空姐都是空嫂,但是她给你一种亲切感,能给人一种很自然的感觉,你会发觉她的笑是发自内心的,工作起来非常愉快,你比如我们经常坐飞机,我们有一个孙教授,孙教授每次要多吃一盒饭,所以呢比如他坐国航的话,他会说小姐再给我一盒饭,小姐说等我发完了,剩下了再给你,有剩的再给,让顾客心里很不舒服。
但是你在新加坡航空公司的飞机上,你如果多要一个盒饭,空姐很高兴地都给你盒饭,那么我们的空姐来讲,即使是多给顾客一盒饭,那心里也不高兴,觉得这家伙多占便宜,多吃一盒饭,你在递给顾客的那一霎那,给我的感觉是不好的,但是新航的空姐她的心态就不一样,她认为那一个今天要多吃一盒饭,认为他是心情愉快,他高兴,我也高兴,在她递给顾客这一盒饭的时候,给顾客的感觉就不一样,我们国航感觉,是完全不一样的,那么这种东西是什么呢,一线员工给顾客的感觉,就是他的核心专场与核心技能,而这种核心专场与核心技能是竞争对手在短时期内没办法模仿的,就像我们国航一样,我们国航最近也在向国外学习,所以我最近碰到国航的一个领导我也说,我说你们是有一些改变,也请一些空嫂,结果我说过去我坐飞机还能欣赏到冷艳的美人,现在一看有的是空嫂,空嫂有的没经过训练以后,比那些冷艳的美人还恨,所以我说你学了半天没有学到新加坡,新加坡是空嫂,结果这些空嫂比她的心态和各个方面,没有经过训练以后呢,比原来那些冷艳美人还恨,我说你就没有学到他的根本,只是简单地模仿到他的一个形式,但是没有,也就是员工在一线,他的这种核心专场与技能他是没办法进行模仿的,那么作为企业人力资源管理来讲呢,要是从组织战略的角度、从顾客的需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专场,这种核心专场是能够为企业带来高绩效的,再一个就是说要研究何种行为与素质的员工应该被安排在哪些岗位上能产生企业的高绩效,那么这是需要研究的,一种什么样的素质与行为特征员工他安排在什么样的岗位上他能够产生企业所需要的这种高绩效,那么这就需要研究我这个企业根据职务岗位的要求如何来建立一个高绩效员工的素质与行为的模型,如何来建立一套识别高绩效的员工潜能的方法与手段,那么这时候来讲,在企业里我就要进行员工胜任特征的研究,而且同时要研究来讲呢,在一个团队里面,什么样的人才组合、什么样的员工组合,他能产生团队的高绩效,首先是研究作为一个个体来讲,他应该具备一个什么样的能力特征,具备什么样的素质特征,他在组织之中能够产生高绩效,能够符合我这个组织战略,他的要求,这是第一个。
第二个来讲呢,我要研究一个团队、一个管理团队、一个研发团队、一个市场团队,他要形成一个什么样的组合,他才能产生团队的高绩效,那么这一点呢,就是我们在一些企业正在研究的,你比如说有一家企业,这是一个搞通讯的企业,那么他就专门研究研发人员的需求的这种特性,那么研发人员你比如在通讯行业来讲呢,尤其是生产程控交换机的,基本上他是由两个,一个是开发人员,一个是中式人员,那么开发人员和中式人员这两类不同的岗位,对人的素质要求他的猜疑性是比较大的,你比如说从开发人员来讲,岗位对基层人员的主题特征是什么呢?
有几个问题,第一个是开发创新,能够打破常规,能够挑战标准;
第二个来讲呢,现在的研发团队,他要有一个团队与合作的精神;
第三个来讲,他与上下游周围的人能够进行沟通,能够了解别人的工作;
第四个,能够帮助别人传授知识经验,因为现在开发团队来讲呢,他更多的是开发团队,不是靠一个人,单兵打斗,那么对于中式的人员,跟研发人员正好不一样,他的这种主题特征是什么,也就是岗位对基层的主题特征,第一个他要挖掘开发设计中的错,他要挑毛病,这种人,所以这种人来讲呢,要求思维的条理性非常强,也就是他要检验开发人员开发出来的软件也好,产品也好,中式人员是专门挑他的毛病,那么这时候来讲呢,他要挖掘开发设计中错误的这种人的思维条理性要求很强,另外一个这种人能够追究错误,发现问题他能够持之以恒地跟踪下去,一直追到你问题在什么地方;
第三个呢,这种人把毛病挑出来以后呢,他喜欢能够帮助别人分享经验,来分享教训和经验,出了毛病,他要找出为什么会出现这个毛病,如何来解决这个问题,再一个主动性要强,因为这种人来讲呢,他有一种天然就是一种问题,大家知道,有一些人来讲,天然就是问题一事,他能挑毛病找问题,一看他就知道问题是这样。
那么中式人员跟开发人员他的岗位上的素质特征他是不一样的,如果你把具有这种素质特征的人放到去搞开发,他不可能产生高绩效,如果说你把那种适合开发的人放到做中式这个岗位上,他也不可能产生高绩效,那么这时候就要研究不同的岗位,哪些岗位能产生高绩效,产生高绩效的主题特征是什么,这是一个,也就是从工作上的主题特征。
另外一个,我要研究需求模型,也就是人才这种个性的特点,那么搞开发的人来讲呢,他个人成就需求很大,这种人追求目标,追求结果,再一个个人的需求不能太多,因为他有团队运作,但是呢,个人影响需求不能太强,所谓个人影响需求,就是领导力的这种需求,也就是做别人的这种需求,权力的需求,所以搞开发的人来讲,他的影响需求不能太强,那么对于搞中式的人来讲呢,他个人影响的强度,应该高于他个人轻格的强度,这种人来讲,他就天然的要挑毛病,挑出毛病来我就要说服你,这个问题是你的,还要指出来,我挑出来的毛病一定要别人认可,那就是说,他个人影响的这种内在的需求他是应该高于个人的轻格的需求,这种人要讲原则,他就不能和稀泥,所以他的轻格的需求他就要入,但是呢个人影响的需求就要高于个人轻格的需求,另外一个就是这种人成就的需求非常强烈,那么所谓成就的需求就是他一定要找到问题,他能够追根刨底,所以这时候来讲呢,我就必须来研究开发人员和中式人员他的需求特点是什么,这就是一家通讯公司他们其中的一个局部,那么这就是要建立测量工具,他的岗位的主题特征是这样,那么我就要建立一套测量工具,测量工具来讲我就建立一套个人需求量的,对个人的成就需求,轻格需求,影响需求三种社会主义需求我用一套量板来测试他,这个基本上也是要用量板来测试,那么通过这种测试,我就可以了解我在招聘的时候,在用于培训的时候,在用于人员安排的时候,配制的时候,那么我就有一个依据,那么这就是我们在一些企业现在真正正在建立的,这就是素质模型。
当然这个过程来讲,建起来非常难,因为他本身是一个技术很强的一个工作,而且对于不同的岗位,不同的职务类别,如何来建立这种素质模型,如何根据这种素质模型建立一套测量工具,把人的这种内在的潜能评价出来,然后把人进行合理的安排。
另外一个方面,就是我要研究团队,一个研发团队、管理团队以及营销团队,不同的团队,他应该形成一个什么样的人才结构,那么根据这种人才结构,那么我来组合这种人才,他能发挥这种团队的优势,这就是所谓在个体高绩效素质研究人员基础上,那么我就研究整体的这种,系统的这种高绩效的这种素质特征,所以呢,这就是我们目前在一些企业所建的叫做高绩效,实际上就是所谓的建立第一套系统,叫做以素质模型为核心的一套潜能评价系统,主要是评价潜能的,这是第一套系统,第二套系统呢,就是我们也是在一些企业在用的,叫做已任职资格标准行为评价系统,所谓职业化的行为评价系统,大家都知道,中国企业由于没有经历过工业文明的洗礼,对于企业来讲呢,员工的职业化素养比较低,那么如何来培养员工的这种职业化,如何使得员工知道我从事的这项工作职业化的特征是什么,那么这时候来讲我们就在一些企业,建立这种高绩效的企业行为规范与标准,就是建立一套所谓的任职资格标准体系,通过建立一套任职资格标准体系,来规范员工的行为,而且只要你规范了员工的这种行为,员工按照我所确定的这种标准去做,他就能够产生高绩效,他就能够提高他的工作效率,那么这样来讲,就是我们建立了很多这种,这套系统是借鉴于我们在很多家企业做实验,比如在深圳华威公司,在其他几个企业,建立了全套的所谓任职资格标准体系,那么对于这套任职资格标准体系来讲呢,他实际上就是确定每个人他应该做什么,首先是要确定你比如说作为领导来讲,管理者来讲,我们要建立一系列的模范,你比如说企业来讲呢,我可能会把他分成三个层次。
我把企业人员,比如管理者,我可以把管理人员的任职资格,我不是建立了一个分层分类的叫做任职资格标准,比如管理者的任职资格,我要研究他的关键的行为模范,那么所谓关键行为模范来讲呢,我们把管理人员可以分成三类:
一类叫做领导层,一类叫管理层,一类叫做监督层。
那么作为领导者,你的关键的模范是什么,领导要抓什么呢,我们说要做正确的事情,那么领导者呢,他要抓方针管理,要抓组织与文化建设,要抓资源的建设,要抓促成决策,要抓如何去促进企业的发展,那么这是作为领导者他的,如果说领导者要进行准确的职业化的领导者的话,应该抓这五项事,这是作为企业高层,他所要抓的事情。
那么作为管理层来讲,也要抓什么东西呢,你要抓如何把方针管理转化成企业的具体的目标与监控,要把企业的组织与文化建设转化成为在你这个团队内部,你这个部门内部进行组织气氛的建设,管理层要抓什么东西呢?
领导层要抓资源建设,他要到处去抓资源,那么管理层他要抓资源的管理,他的侧重点,他的行为模范是要抓资源的管理,那么高层要促进决策,如何去做决策,那么管理者要做什么,管理者要如何影响与促进决策,高层要抓企业长远发展的东西,那么中层要抓什么,要抓绩效的改进。
那么作为监督层来讲呢,监督层的关键的行为模范是什么呢,他要把中层管理者所制定的目标转化为具体的工作任务,要对具体的工作任务做安排,他要抓他这个团队的组织氛围的建设。
中层管理者要进行资源的管理,作为监督层来讲,他主要是对工作环境进行管理,那么中层管理者呢,如何影响与促进决策,基层管理者要为决策提供信息,也就是说决策的信息一定是来源于一切,那么这时个来讲呢,作为基层管理者,要为高层决策他去进行信息支持,那么中层他主要抓绩效的改进,如何进行绩效的这种系统的改进,基层要抓什么呢,他还要研究具体的工作流程,如何来优化如何来进行绩效的局部改进,那么也就是说,在企业内部,也就是管理者来讲,我要对他进行职业化的定位,你高层抓什么,中层抓什么,基层抓什么,我要建立你全套的行为模范,也就是你领导者,中国企业的一个很大的问题,就是领导者干了管理者的事情,或者干了基层管理者的事情,基层管理者干了领导者的事情,每个人包括我们总经理、董事长,都找不到自己准确的位置,我们的各个部门的经理也找不到自己准确的位置,非职业化。
那么我们要建立这种模块,然后把这种模块具体化、细化,要求他们按照这种模块的要求去做,就是我要建立一整套的这种职业化的行为的标准,通过建立这种一整套的职业化的行为标准来确定,要求他按照这种系统去做,你比如说工作,其中一个单元的标准,把他转换成为具体的标准,比如工作资源的管理,中层管理者要抓工作资源的管理,那么这种工作资源管理具体体现在日常的行为过程之中,他应该建立一种什么样的标准呢,你比如就建立一种行为标准,也就是要以工作计划为依据,以发挥所属部门最大工作效益为原则,对现有人财物信息资源的使用,以及合理规划与建设,确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累,这样要促进建立以成本预算核算为基础的资源管理系统,利用信息技术维护该系统,并确保其有效运作,第三制定在资源利用过程中特殊情况的处理程序,及时调配资源,保证下属工作的完成,第四促进、制定和监督执行对不同保密性质的管理制度,这是他的一个行为标准,对资源进行,你要按照这样一个行为标准,指导你日常的工作,那么你要达到这种行为标准,你应该具备什么样的知识呢,要具备本部门工作计划对资源的需求,资源有效利用的方法,成本管理的方法,IT的基本技术,也就是说你应该具备去学这方面的知识,同时来讲,你应该按照这么一种行为标准来处理你所分管的这种事务,这就是一种叫做行为标准,而且这种标准建立起来以后呢,不仅是对管理者要建立全系统的标准,那么对人力资源管理,
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