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(5)适价采购。
加强价格信息收集、整理工作,以期在合同谈判中有理、有据、有力;
加大商务审批力度,降低采购费用;
要追求合理的价格,而不是单纯地追求最低价格,以免影响供货质量;
严格控制项目采购费用变更。
1.2.2采购过程三化(程序化、标准化、公开化)原则
采购过程程序化。
实行采购程序化作业,严格授权程序,民主决策。
严明采购纪律,杜绝个人行为,防止腐败和不正之风。
工作标准化。
包括计划格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包,所有状态报告、质量记录、文件建档等基本上实现了标准化。
公开化。
厂商来源公开,推荐渠道公开,评审程序公开,评审过程公开,达到评审结论公正。
执行报价审批制度,报价技术评价、商务评价独立进行,在此基础上进行报价的综合评价,确定供货厂商。
1.2.3实行专家采购,提高采购工作的技术含量
(1)专业采购:
充分利用专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理。
(2)专家采购:
采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经验或工程经验。
(3)专业检验:
聘用专门的监造、检验人员;
(4)专业的现场物资管理:
专业化管理、计算机集成管理。
1.2.4设计、采购、施工协调分工原则
(1)设计、采购、施工是项目建设工作流上的密切相关的三条主线。
相对独立,又高度交叉相容。
要求设计、采购、施工管理人员切实履行各自的职责,提倡互相尊重和互相支持,保持良好的协作关系。
(2)重要设备、机组供应商的确定要与设计方案的确定协调;
材料供应和设备制造的国产化要与设计国产化协调;
长周期设备的适时采购要与各阶段设计周期和施工安装进度相对应。
(3)设计人员要负责请购文件的编制,参与分承包方协调会,负责技术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价,负责分承包方图纸资料确认,必要时参与现场开箱检验和现场技术服务。
(4)项目工作的重点转移到施工现场,采购组的工作要围绕施工展开。
1.2.5推行项目矩阵式管理的原则
实行矩阵式项目管理,即采用固定的业务机构与根据项目需要组成的项目组相结合的管理模式。
项目组的执行人是项目经理,项目采购业务的执行人是采购经理,采购经理在项目经理的直接领导下开展工作,并在业务上接受采购部的指导和和技术支持,向项目经理和采购部主任报告工作。
1.2.6质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则
(1)全面执行ISO9001质量体系,制订可行的质量计划,接受质量保证工程师的质量检查和指导。
(2)树立计划的权威性,做到工作有计划,进度要跟踪,资源实耗能及时准确地统计。
采用赢得值定量评估原理(EVC)检测采购实施效果,分析存在问题及原因,指导下阶段采购业务。
(3)按照项目费用控制要求,将采购相关的六类费用进行分解,逐级控制。
(4)对材料实施有效的控制,按照“适时”“适量”采购原则,在保证项目材料供应的前提下,追求材料“零库存”和“零结余”。
(5)加强对采购合同的管理工作,最大限度地降低合同风险。
1.3项目采购工作基本过程
1.3.1编制项目采购计划、项目采购进度计划和项目采购作业计划
(1)编制项目采购计划。
项目采购计划是项目采购工作的大纲,是一文本计划。
项目采购计划是在项目经理和采购部主任的指导下,由项目采购经理组织编制完成的。
(2)编制项目采购进度计划和项目采购作业计划。
项目总体网络计划发布后,编制项目采购进度计划。
项目采购进度计划是以计划工程师为主编制,目的是确定计划订单的数量和进度。
在项目采购实施过程中还应适时编制专业采购作业计划。
1.3.2编制项目分承包方名单
采购经理根据项目的采购内容,从公司合格分承包方编目表(长名单)中选取并编制一份“项目分承包方名单”(短名单),经评议通过,送业主审查后由项目经理批准。
1.3.3采买
(1)编制询价文件。
项目专业设计工程师准备请购文件,经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。
采买员针对该项请购任务编制完整、准确的询价文件。
全部询价文件应由责任采买员核对其完整性、有效性。
(2)询价和报价。
向选定的询价对象同时发出询价文件。
对于“独家供货”的询价,需履行特定的审批程序。
(3)报价评价。
在规定时间开标,填写开标登记表。
采买员汇总报价的技术部分,交专业工程师进行技术评价,其评价结果经设计经理确认后返回采购组。
采买员对技术合格的报价,进行商务评价,填写报价商务评价表。
由采买员列表汇总并分析全部评价内容,提请采购经理组织报价综合评价,提出推荐的分承包方,说明理由并按规定报批。
(4)签订采购合同/订单。
采买员汇总合同文件并进行登记。
采购合同或订单经双方签署盖章后生效。
1.3.4催交
(1)按照订货合同进度,敦促分承包方及时提供指定的文件和最终产品。
(2)会同设计人督促检查分承包方按合同进度要求提交设计图纸、资料等技术文件供设计确认;
督促检查设计工程师按时将确认意见返回分承包方。
(3)催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。
(4)根据采购合同要求催办交货文件和发运文件,作好装运计划和安排。
1.3.5检验
(1)根据合同要求,在设备制造过程中的材料、加工、装配等质量环节,对分承包方(或其子分承包方),实施监督、检查或委托第三方实施监督、检验。
(2)检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任,也不排除其后的拒收。
(3)检验工程师/协调员制订检验工作计划,明确检验要求和日程安排。
(4)如需要,经项目经理批准可召开预检验会议,明确检验要求和各自的责任和义务,并制订检验工作计划和安排。
(5)接收、确认分承包方提供的各种检验文件,填写检验报告、记录,经综合分析,作出验收结论。
(6)定期发布检验状态报告,编制检验总结报告,并对所有检验报告和记录进行整理、归档。
1.3.6运输
(1)分承包方提供的设备、材料在验收之后,可以委托分承包方或专门的货运代理机构办理货物运输事宜,及时、安全、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。
(2)运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排,提出运输费用计划。
(3)进行运输委托询价,确定货运代理或运输公司,签订运输合同。
(4)敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性,并落实运输方案。
(5)签发发运通知,并提请采购现场工作组安排报关、商检和提货等事宜。
(6)定期提出设备、材料运输状态报告。
(7)审查运费账单,对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。
(8)货运文件接收、移交和保存。
1.3.7物资接收、保管和发放
(1)根据“设备、材料开箱检验程序”进行检验。
合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实,办理登记、分类、入库和入账手续。
(2)按照“设备、材料接收和发放工作程序”对设备、材料(或业主提供的产品)入库、保管和发放工作进行质量控制。
1.3.8采购现场服务
包括设备、材料发放后的采购技术服务,供货质量问题的处理,分承包方专家服务的联络和协调等工作。
1.3.9项目采购结束
工作内容包括:
剩余材料处理;
订单关闭;
文件归档;
供货厂商评定;
采购完工报告。
2矩阵式项目采购管理组织机构
2.1矩阵式项目管理模式
矩阵式项目管理模式是采用固定的业务机构与根据项目规模需要组成的项目组相结合的管理模式,项目执行人是项目经理。
项目采购业务的执行人是采购经理,他受项目经理和采购部的双重领导。
一般来说,在干什么、何时干的问题上,采购经理应接受项目经理的领导;
由谁来干,怎么干的问题上要接受采购部的指导和技术支持。
2.2项目采购组织机构及各岗位职责
2.2.1组织机构
采购组一般可分八个职能组:
综合管理组、现场采购组、材料采购组、电器采购组、仪表采购组、机械采购组、容器采购组、进口设备采购组。
采购组内设采购副经理、采买员、催交工程师、检验工程师、运输协调员、合同管理工程师、项目采购秘书、仓库主任等岗位。
2.2.2综合管理组
综合管理组为项目提供综合计划、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文件档案管理、信息控制等方面的服务和管理。
同时在可控成本控制和人力资源平衡上协助采购经理进行管理。
2.2.3各专业采购组
专业采购组负责该类设备、材料的采购计划、统计报表、采买、催交、检验、运输协调、现场开箱检验、现场服务等采购全过程的工作内容。
专业采购员在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为采买员、催交工程师、检验工程师、运输协调员和采购现场代表,承担相应的职责。
2.2.4现场采购组
现场物资管理是由项目采购组对其所采购的设备、材料从合同交货地接运到出库移交全过程的管理,包括设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。
现场采购组同时承担当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。
2.2.5采购经理工作关系和主要职责
采购经理在项目经理和采购部主任的领导下,负责组织、指导和协调项目采购及采购管理工作。
现场采购组织机构简图
(1)采购经理在项目经理的领导下,负责项目采购与采购管理,包括所需设备、材料厂商确定、采买、催交、检验、运输和现场物资管理。
(1)参加项目前期准备工作,组织起草承包合同采购附件及分包协议。
(2)组织编制项目采购计划和项目采购实施进度计划。
(3)负责制订项目采购程序和项目采购实施手册。
(4)负责编制项目设备、材料分承包方名单并按程序获得批准。
(5)根据项目采购任务情况,向采购部门提出采购组机构设置和人员配备的意见。
(6)接受设计组和控制组共同提出的设备、材料请购文件,确定设备、材料计划订单,组织采购及采购分包。
(7)主持项目采买工作,代表总承包方与分承包方签订采购合同或订单。
(8)组织采购组成员进行催交、检验、运输、接货、开箱检验、入库、保管和发放等工作。
(9)组织编制采购进展月报,进行费用、进度检测,定期召开采购计划执行情况检查分析会,针对存在的主要问题,提出解决办法,并及时向项目经理和采购部报告。
(10)组织设备、材料的采购现场服务工作。
(11)组织编写项目采购完工报告。
2.2.6采购经理主要职权
(1)采购经理对项目采购所有文件具有审查权。
除有特别规定外,采购经理对依采购程序推荐出的设备、材料分承包方具有批准权。
(2)采购经理对该项目所有订货文件具有批准权,经授权代表总承包方与分承包方签定采购合同。
(3)采购经理对设备材料的不合格品有权拒收。
(4)采购经理对项目采购组中人员工作安排具有建议权。
(5)采购经理对项目采购组人员的工作有监督权。
2.2.7采购副经理主要职责
(1)采购副经理在采购经理的领导下工作,是采购经理的助手,主要职责是分管现场采购组;
(2)全面负责现场设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管、发放工作;
(3)负责编制现场各类工作计划,并对计划的执行情况进行监控;
(4)负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调;
(5)配合采购组本部,做好采购现场服务工作。
(6)负责采购经理安排的其它管理工作。
2.2.8采购计划工程师主要职权
(1)采购计划工程师在采购经理的领导下,代表采购经理行使有关计划及进度控制的职能。
(2)协助采购经理编写采购计划及进展报告,明确本项目采用的实物工作检测标准、工作范围、报告格式和设计、施工的进度协调程序。
(3)根据项目执行计划,在采购经理的指导下主持编制项目采购实施进度计划。
指导编制和确认采购作业计划。
(4)按项目控制要求,指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资源统计、数据处理,对采购进展进行综合评价与分析,提出执行情况报表和预测报告,向采购经理提出建议和意见。
(5)根据项目建设实际进度,按照项目控制要求,检测项目采购实际进展情况和执行效果。
组织召开进度协调会,适时调整项目采购实施进度计划并监督执行。
(6)定期编制项目采购月报和其它状态报告,列出各项工作的进度、完成情况和存在问题,报项目采购经理。
2.2.9采买员主要职权
(1)在采购经理的领导下开展采买工作,向采购经理汇报工作;
(2)协助采购经理编制项目采购计划、采购实施计划并制订采买作业计划;
(3)协助采购经理编制项目采购设备、材料分承包方名单;
(4)审查请购文件,以保证包括了采购所需的全部技术资料和信息;
(5)编制商务询价文件,包括:
询价函、报价须知、采购合同基本条款等;
(6)组织编制完整的询价文件,提交采购经理批准;
(7)向选定的询价对象发出完整的询价文件;
(8)督促分承包方按要求报价并接收报价;
(9)负责报价商务评价,组织报价的综合评价,提供采购经理批准;
(10)组织参加分承包方协调会;
(11)根据询价文件和中标的报价文件等汇编合同文件报采购经理批准;
(12)向中标的分承包方发出完整的合同文件;
(13)在采买期间负责与分承包之间的业务联络;
(14)负责处理合同执行过程中与采买相关的事宜。
2.2.10催交员主要职权
(1)在采购经理的领导下负责设备、材料的催交工作;
(2)负责编制催交计划,特别是关键设备、材料的催交计划;
(3)负责分管的订单催交工作,保持与分承包方的联系,按照确定的催交控制等级进行催交,会同设计责任人督促分承包方按时提交规定的图纸、资料和最终产品;
(4)获取分承包方的工作进度计划和其分包进度计划;
(5)督促分承包方按合同要求及时提交规定的图纸、资料和文件;
(6)了解并督促供货厂商的生产进度、外协件的落实情况等确保分承包方的制造进度满足合同规定要求;
(7)一旦发现有延期倾向或已发生拖延,立即向采购经理汇报,并负责提出建议的补救措施,尽量减小由此造成的对项目建设进度的不良影响;
(8)检查设备、材料的检验、试验和装运的准备情况;
(9)检查供货厂商货运文件是否齐全,运输计划是否落实;
(10)负责催交合同规定的最终资料,如质量证明书和操作手册等;
(11)按规定要求定期向有关人员和部门提交设备、材料的制造状态报告、催交状态报告和设备、材料到货状态报告。
检验员主要职权
(1)在采购经理的领导下负责交办的设备、材料的检验工作,保证最终产品的质量符合合同文件的要求;
(2)制订所分管合同的设备、材料的检验计划,明确检验内容和检验控制点;
(3)负责向采购经理提出召开关键设备材料预检验会议的书面提议;
(4)设备制造进程中,当有需要设计组解决或批准的问题时负责协调联络;
(5)审核和检查分承包方提交的各种检验、试验报告和质量证明;
(6)参加设备、材料分承包现场的监造、中间检验、车间检验、最终检验/试验和包装检验;
(7)提交检验状态报告和检验报告;
(8)对不合格品和不合格工序进行有效控制,必要时开具拒收记录;
(9)参加开箱检验,确认实际到货与文件合同相符,并负责向接收单位办理验收和交接手续。
若发现问题,负责协助向责任方交涉,直至索赔或拒收;
(10)参加进口物资在海港、空港的检验、验收工作;
会同海关、商检等机构进行商检、安检,盈、缺、损鉴定及移地检验。
2.2.12运输协调员主要职权
(1)在采购经理的领导下,负责设备、材料的运输和/或运输管理工作;
(2)编制设备、材料运输计划;
(3)了解运输费用行情,进行运输委托询价;
确定运输公司,办理运输委托手续(含运费的谈判及运输要求);
(4)处理超限设备运输有关问题;
(5)设备、材料运输包装检查和运输文件的准备;
(6)负责报关、海运保险、商检等手续办理或委托业务;
(7)设备、材料运抵现场的交接工作;
(8)审查运费账单,对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔;
(9)定期提出设备、材料运输状态报告;
(10)货运文件接收、移交和保存。
2.2.13仓库主任主要职权
(1)在采购副经理的领导下,负责设备、材料的入库验收、保管、维护和发放工作及仓库管理工作。
(2)组织建立各项仓库作业规章制度,并指导执行。
(3)组织仓库作业全过程,严格执行“设备、材料接收和发放工作程序”及“现场物资管理”进行设备、材料的保管、维护和发放工作。
(4)定期发布设备、材料入库、出库信息和库存状态报告。
2.2.14仓库管理员主要职权
(1)在仓库主任的领导下,负责设备、材料的接运、验收、保管、维护和发放工作;
(2)建立物资质量档案(检验报告、材料合格证、检验合格证)及设备材料保管、发放过程中的有关记录、档案;
(3)对验收合格的设备、材料经清点、核实后,办理入库手续;
对不合格品按“设备、材料不合格品控制程序”实施有效控制;
(4)参加设备、材料的接运和开箱检验工作;
(5)严格执行“设备、材料接收和发放工作程序”及“仓库管理规定”进行设备、材料的保管、维护和发放工作;
(6)定期发布设备、材料库存状态报告。
2.3项目采购组与其它工作组的工作关系
2.3.1与项目质量保证工程师的分工与衔接
(1)质量保证工程师监督检查采购各专业贯彻执行公司质量体系文件和项目质量计划、项目采购质量计划情况,及时发现问题,参与研究解决,并向有关部门报告。
(2)项目质量保证工程师有权审查项目采购质量计划执行情况;
主要设备、材料分承包方名单;
主要设备、材料分承包方的供货质量计划和采购各工序的质量记录。
(3)项目采购各级人员要自觉接受项目质量保证工程师的监督和指导,为项目质量工程师工作提供方便。
(4)发生采购质量问题时,采购人员应立即向采购经理报告,采购经理应邀请项目质量保证工程师和有关人员进行质量事故原因分析,明确质量责任;
按有关工作质量控制规定和“设备、材料不合格品控制程序”进行处理,并将处理结果报项目经理。
(5)项目质量保证工程师对项目采购质量的监督和指导,不能代替项目采购各岗位应负的质量控制和质量保证职责。
2.3.2与设计组的分工和衔接
(1)设计组负责编制设备、材料请购文件,并按项目进度要求随请购单一并提交采购组,包括请购单、规格书、数据表、询价用图纸,采购说明书及对厂商图纸资料要求等,作为采购组采购工作的依据。
(2)采购组按时向设计组提供分承包方的技术报价文件(如有的话),设计组负责对技术报价进行评审,给出评审意见,供采购组确定供货厂商用。
采购组负责报价的商务评审和组织综合评审。
(3)设计组有关人员参加由采购组组织召开的合同谈判、分承包方协调会,负责技术谈判,包括对厂商图纸资料要求、供货范围确定、备品备件清单确定等;
采购组负责商务谈判。
(4)采购合同联系人会同设计责任人负责催交供货厂商资料、图纸。
设计组人员按时将确认后的图纸返回制造厂商,或作为设计依据。
(5)采购工程师对所购产品是否符合请购文件的要求负责;
设计人对合同技术附件等的正确性负责。
(6)设计人有责任处理设备制造进程中出现的有关技术问题;
必要时。
(7)必要时,设计人员应参加现场开箱检验工作。
当现场到货与合同技术附件不符时,设计人员有责任协助采购工程师与供货厂商联系解决。
(8)设计组应积极派员赴现场解决设备材料供货中的技术纠纷,应现场邀请参与解决供货质量问题。
2.3.3与施工组的分工与衔接
(1)采购组向施工组提供设备、材料供应计划,到货状态报告、库存状态报告等供货信息。
(2)采购组负责按网络进度和材料控制工程师签发的领料单向施工单位供应合格的设备或材料。
(3)采购组应邀参加施工组的工程招标与合同谈判,并参与起草物资供应部分的条款及附件。
(4)在采购组的要求下,施工组有责任配合采购组参加重要设备、材料的开箱检验或进口设备、材料的商检或开箱检验。
(5)设备安装和调试过程中出现与制造质量有关的问题时,采购组应及时与供货厂商联系,找出原因,采取必要措施,配合施工部门把问题处理好。
(6)在项目完工阶段,施工组负责施工剩料的退库工作等。
2.3.4与项目计划工程师的分工与衔接
(1)采购经理组织采购计划工程师根据项目执行计划编制采购详细计划(第三级计划),提交项目计划工程师确认后由采购经理批准执行。
(2)项目计划工程师向采购组提供项目统筹计划和项目执行计划,作为项目采购各级计划的编制依据。
(3)项目计划工程师负责进度跟踪确认,实耗资源统计,用EVC法对采购进展(进度与资源消耗)进行综合分析评价,并根据总体控制要求,相应调整项目采购实施进度计划。
(4)项目采购组在采购实施进度计划的基础上编制各类作业计划,并对实施情况进行动态监控。
及时向进度控制工程师通报有关信息,按期填写采购进度检测表和资源实耗报表。
(5)项目计划工程师根据已批准的项目执行计划,在请购单标明每一规格的设备、材料要求到达现场的时间,经签署后交采购组作为采购工作的进度依据。
2.3.5与费用控制工程师的分工与衔接
(1)采购组应控制采购费用在规定的预算内。
发现预算费用不足或由于变更引起采购费用超过原预算值时,应向费用控制工程师提出费用变更申请,费用控制工程师应重新确定费用预算,采购组据此实施。
(2)费用控制工程师向采购经理提供各类设备、材料各类费用的估算表,为每一计划订单给出估算费用,对项目采购实施情况进行综合检测,控制各类采购费用。
(3)费用控制工程师应在每份设备、材料请购单的相应栏目中填入设备、材料的费用预算,经签署后提交采购组作为采购费用控制目标。
(4)费用控制工程师应及时建立各类设备、材料的计划价格库,并负责适时输入材料控制集成化软件,供设备材料出库和账务管理使用。
2.3.6与材料控制工程师的分工与衔接
(1)材料控制工程师负责现场物资的综合平衡,采购组对按请购单保证物资供应负责。
(2)材料控制工程师对项目物资流信息控制负责;
对所使用的集成化软件的规划、组
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