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第三节从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起
一、从经验管理、科学管理到文化管理
1、从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃
泰勒的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学,极大地推动了生产效率的提高。
2、从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃
企业文化理论使企业管理从科学管理走向文化管理,而文化管理已经成为世界管理的大趋势,其原因如下:
(l)温饱问题的解决与“经济人”假设的困境
(2)脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限
(3)服务制胜时代的到来与“理性管理”传统的没落
(4)战略管理的崛起与企业哲学的导航作用
(5)分权管理的发展与企业精神的凝聚作用
(6)网络经济的出现与虚拟企业的运作
二、人力资源开发与管理的兴起
与经验管理、科学管理、文化管理相对应的人力资源管理,大体上可以概括为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理。
1、在雇佣管理阶段,人们把员工与机器、工具一样,看成是简单的生产手段和成本。
2、在劳动人事管理阶段,重点放在劳动效率的提高上。
3、在人力资源开发与管理阶段,员工不仅仅是生产的成本,还是投资的对象,开发的对象,是企业赖以生存和发展的首要资源。
第四节从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理
一、世界竞争力排行榜的启示
中国在世界竞争力排行榜上连续几年徘徊在33名左右。
其相关数据表明,中国的企业文化建设卓有成效,但企业家队伍建设滞后和劳动效率低下仍然是中国发展的瓶颈。
二、中国企业人力资源开发与管理的现状
中国企业的人力资源现状可以归结为:
1、总量过剩与结构性短缺并存
2、人才缺乏与人才浪费并存
3、关系导向与市场配置并存
4、以罚代管与讨好主义并存
5、一支笔考核与多视角考核并存
6、随意性与科学性并存
7、过度竞争与竞争不足并存
8、只顾效率与只讲公平并存
9、精英论与主体论并存
10、工具论与目的论并存
11、员工缺乏劳动热情和工作积极性
12、中国企业员工缺乏精神支柱
13、中国企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制
第二章人力资源开发与管理的基本原理
第一节关于人的哲学
一、人性假设理论
在这方面,较著名的有美国行为科学家埃德加·
沙因归纳出的“四种人性假设理论”,即:
1、经济人假设
2、社会人假设
3、自我实现人假设
4、复杂人假设
二、马斯洛的需要层次理论
关于人的需要的理论,最著名的是美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”。
他把人的基本需要划分为五个层次,即:
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
三、马克思主义关于人的理论
马克思主义认为,人的本质是人的自然属性、社会属性和思维属性的辩证统一,而且统一在人的实践活动之中。
1、人的自然属性
人的自然属性,主要表现在人的生存需要——衣、食、住、行。
2、人的社会属性
人的社会属性有四个方面的含义:
(1)人不能离群而居,必须在社会中生存。
(2)人除了生存需要外,还存在许多社会需要。
(3)人的需要存在着客观的社会尺度。
(4)人的全面发展取决于社会的高度发展。
3、人的思维属性
人与动物的本质区别是能够思维,有思想。
第二节人事矛盾运动规律
一、人事矛盾的一般规律
人与事的矛盾是人事管理的基本矛盾,它贯穿整个人力资源开发与管理的全过程。
人与事之间,不适应是绝对的,适应是相对的,表现出对立统一的关系。
随着社会的发展,事与人都处在变化和发展之中,人与事之间的关系则经历着不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程,永远不会完结。
二、人事矛盾产生的客观原因
人与事之间矛盾的产生,有其客观上的必然性:
1、无论人或事都处在动态的发展之中
2、人和事的发展变化不可能完全同步
3、人或事存在着个体差异性
4、人与事的具体搭配受许多客观条件的限制
三、人力资源开发与管理的基本职能
1、不断探索人与事对立统一的规律,矛盾和运动的规律
2、能动地推进人与事的发展
3、实现人与事之间的优化配合
第三节人事管理原理
一、同素异构原理
指同样数量的人,用不同的组织网络联结起来,形成不同的权责结构和协作关系,可以取得完全不同的效果。
二、能级层序原理
指具有不同能力的人,应摆在组织内部不同的职位上,给予不同的权力和责任,实行能力与职位的对应和适应。
三、要素有用原理
指在人力资源开发与管理中,任何要素(人员)都是有用的,关键是为它创造发挥作用的条件。
换言之,“没有无用之人,只有没用好之人”。
四、互补增值原理
指人作为个体,不可能十全十美,而是各有长短,但我们的工作往往是由群体承担的,作为群体,完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势,达到组织目标。
这就是互补增值原理。
互补的内容主要包括:
(l)知识互补
(2)能力互补
(3)性格互补
(4)年龄互补
(5)关系互补
五、动态适应原理
指在人力资源的开发与管理中,人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的,是一个动态的适应过程。
这就叫动态适应原理。
六、激励强化原理
指对人力资源的开发与管理,除了应注意人在量(技术、能力、知识、专长)上的调配之外,更应注意对人的动机的激发,即对人的激励。
这就叫激励强化原理。
七、公平竞争原理
公平竞争指对竞争各方遵循同样的规则,公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。
运用公平竞争原理,就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。
八、信息催化原理
指用最新的科学技术知识,最新的工艺操作方法,最新的管理理论武装职工,保持人力资源的质量优势,这是增强组织活力和竞争力的关键。
九、主观能动原理
指要高度重视人的主观能动性的开发,为人才的培养和使用创造良好的外部条件(完善的制度、发达的教育、周到的培训、宽松的环境,优良的组织文化),使人们的思维运动越来越活跃,充分发挥主观能动作用。
十、文化凝聚原理
指组织的凝聚力,归根结底不是取决于外在的物质条件,而是取决于内在的共同价值观。
依靠建立良好的群体价值观,建设优良的组织文化来凝聚职工,才会收到事半功倍的效果。
第四节发达国家的人力资源开发与管理思想
发达国家现代人力资源开发与管理思想可以归纳为以下几点:
一、以人为本,尊重个人
二、人力资源管理是总经理职责的重要组成部分
三、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益
四、应把人力资源看成是社会资源
五、应从战略实施观点看待人力资源管理
六、对人力资源开发与管理应进行多层次的社会评估
七、企业主要的人力资源管理政策包括四个方面,即:
雇员影响、人力资源流动、奖励体系、工作体系
第五节中国企业人力资源开发与管理的发展趋势
一、由随意性大的经验管理走向科学管理—科学化趋势
二、由人治走向法治—制度化趋势
三、由以物为中心走向以人为中心—人性化趋势
四、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门—战略化趋势
五、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家—专业化趋势
六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理—社会化、国际化趋势
七、人力资源的激励由薪酬走向薪酬与文化并行—激励非物质化趋势
八、人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导—目标长期化趋势
第三章人力资源开发与管理的基础工作
第一节组织设计
一、组织的含义
1、组织
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。
组织含义具有以下三层意思:
(1)组织必须具有目标。
(2)没有分工与合作也不能称其为组织。
(3)组织要有不同层次的权力与责任制度。
2、组织环境
组织环境对组织具有两方面的影响,一是提供资源和机会,二是给予限制。
因此,组织要适应环境并利用环境提供的资源和机会以求生存和发展。
组织要了解环境的各种要素,明确哪些要素对组织的成功起关键作用,采用什么措施才能适应组织环境的变化,是改变环境还是变革组织。
只有这样才能立于不败之地。
二、组织设计的基本内容
1、组织设计所面对的基本矛盾
在一个稍大一些的组织内,人们可以感受到一个共同的矛盾——管理对象的复杂性与个人能力的有限性。
2、组织设计的目的
组织设计的目的就是:
发挥整体大于部分之和的优势,使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
3、组织设计的步骤
组织设计通常可分为以下几个步骤:
(l)工作划分
(2)建立部门
(3)决定管理跨度
(4)确定职权关系
(5)通过组织运行不断修改和完善组织结构
三、如何设计一个富有弹性的组织
一个富有弹性的组织,其组织结构要随着工作任务、企业的技术特性、企业所处的内外部环境的变化而改变,即:
1、组织必须适应工作任务
2、组织必须适应技术工艺特性
3、组织要适合于周围环境
四、常见的组织结构类型
1、直线职能结构
直线职能结构是按照一定的职能专业分工,各级都建立职能机构,各级领导都有相应的职能机构作为助手,从而发挥了职能机构的专业管理作用。
整个系统中管理人员分为直线指挥人员和职能人员两类。
2、事业部结构
事业部结构就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
它必须具备三个要素:
第一,具有独立的产品和市场。
第二,具有独立的利益,实行独立核算。
第三,具有足够的权力,能自主经营。
第二节工作分析
一、工作分析:
人力资源管理的基本工具
工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
它是人力资源管理的基本工具,提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。
工作分析能够为企业带来更高的效率,并为公司的战略提供有益的指导。
实际上,来自工作分析的信息对人力资源管理的每一个方面都有影响,包括:
人力资源计划、招聘与甄选、培训、薪酬、考核以及劳动关系。
二、信息的收集
工作分析是一个描述和记录工作各个方面的过程,它需要收集和工作本身相关的各项信息。
一般情况下,进行工作分析的目的会对信息收集的种类产生影响。
一个有效的工作分析应该包括以下几个方面:
(1)工作职责范围和工作职责内容
(2)工作内容
(3)人的活动
(4)工作特征
(5)所采用的工具、设备、机器和辅助设施
(6)工作的任职要求
(7)工作业绩
目前,已经有多种成熟的方法来帮助组织收集信息,主要有:
1、问卷调查法
2、访谈法
3、观察法
三、工作分析的实施过程
工作分析一般采取以下五个步骤:
1、收集与工作相关的背景信息
3、成立工作分析的工作组
2、收集工作分析的信息
4、整理和分析所得到的工作信息
5、编写职位说明书
四、职位说明书的编写与管理
职位说明书要求准确、规范、清晰。
在编写之前,需要确定职位说明书的规范用语、版面格式要求和各个栏目的具体内容要求。
职位说明书一般包括以下几项内容:
1、职位基本信息
2、工作目标与职责
3、工作内容
4、工作的时间特征
5、工作完成结果及建议考核标准
6、教育背景
7、工作经历
8、专业技能、证书与其他能力
9、专门培训
10、体能要求
第三节职位评价
一、职位评价:
科学的薪酬管理工具
职位评价是在对所有职位进行科学分析之后,来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。
它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点,以此作为员工薪酬支付的依据。
科学的职位评价有四种最基本的方法:
1、因素比较法
2、因素计点法
3、分类法
4、排序法
二、职位评价的实施过程
1、清岗
2、职位评价的筹划与准备
3、培训评价专家小组和数据处理工作小组
4、讨论报酬因素,确定评价指标体系
5、建立评价标杆
6、对各个职位进行评价
7、编写职位评价的指导手册
三、职位评价中常见的问题
职位评价从本质上讲是专家的主观判断与企业内各个职位实际情况相契合的过程。
因此,在这一过程中容易出现的问题主要体现在以下几点:
1、小团体利益的影响
2、对职位信息了解的不充分
四、职位分类
职位分类是指将所有的工作岗位即职位,按其业务性质分为若干职组、职系(从横向上讲);
然后按责任大小,工作难易,所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等(从纵向上讲),对每一职位给予准确的定义和描述,制成职位说明书,以此作为对聘用人员管理的依据。
职位分类的作用:
(l)是合理支付报酬的依据
(2)是使招聘录用科学化的依据
(3)是对聘用人员的工作进行考核的依据
(4)可以增加人员培训的针对性和目的性
(5)有利于对人员升迁、晋级、调转的管理
(6)有利于制定人事预算
(7)有利于调整编制、提高效率
(8)有利于保持组织活力
(9)有利于系统工作、行为科学和电子计算机在人事管理中应用
第四章人力资源计划
第一节人力资源计划的含义与功能
一、人力资源计划的含义
人力资源计划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才,并使组织和个体得到长期的利益。
这个定义有三层含义:
(1)一个组织之所以要编制人力资源计划,主要是因为环境是变化的。
(2)人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。
(3)人力资源计划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。
二、人力资源计划的主要内容
人力资源计划的内容较多,主要的有以下几方面:
1、总体规划
2、配备计划
3、退休解聘计划
4、补充计划
5、使用计划
6、培训开发计划
7、职业计划
8、绩效计划
9、薪酬福利计划
10、劳动关系计划
11、人力资源预算
三、人力资源计划的功能
(1)人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力,为经营战略的实施和企业的发展提供人力保证。
(2)有助于实现企业内部人力资源的合理配置,优化企业内部人员结构,从而最大限度地实现人尽其才,提高企业的效益。
(3)有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性。
(4)协调各项人力资源管理活动,提高人力资源管理的整体效率。
第二节人力资源需求预测
一、影响人力资源需求的因素
影响人力资源需求的因素主要有:
1、技术、设备条件的变化
2、企业规模的变化
3、企业经营方向的变化
4、外部因素
二、人力资源需求预测的方法
对人力资源需求进行预测的方法和技术,常用的有如下几种:
1、管理人员判断法
2、经验预测法
3、德尔菲法
4、趋势分析法
第三节人力资源计划程序
一般来说,企业的人力资源计划的编制要经过七个步骤:
一、明确企业战略与经营计划
二、人力资源需求预测
三、人力资源供给预测
四、确定人员净需求
五、确定人力资源目标
六、制定具体计划
七、对人力资源计划的审核与评估
第五章人员招聘与人员评测
第一节招聘概述
一、招聘的目的
招聘就是企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。
招聘的直接目的就是获得企业需要的人,此外还有以下潜在目的:
1、树立企业形象
2、降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性
3、履行企业的社会义务
二、招聘的程序
人力资源计划职位说明书→招聘计划→招聘→选拔→录用→评价
三、招聘的原则
1、因事择人
2、公开
3、平等竞争
4、用人所长
第二节人员招聘
一、招聘的途径
人员招聘的途径不外乎两个方面:
内部招聘和外部招聘。
内部招聘与外部招聘各有利弊,两者基本上是互补的。
内部招聘的优点:
1、了解全面,准确性高;
2、可鼓舞士气,激励员工进取;
3、应聘者可更快适应工作;
4、使组织培训投资得到回报;
5、选择费用低。
缺点:
1、来源局限于企业内部,水平有限;
2、容易造成“近亲繁殖”
;
3、可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。
外部招聘的优点:
1、人员来源广,选择余地大,有利于招到一流人才;
2、新雇员能带来新思想、新方法;
3、可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾;
4、人才现成,节省培训投资。
缺点:
1、不了解企业情况,进入角色慢;
2、对应聘者了解少,可能招错人;
3、内部员工得不到机会,积极性可能受到影响。
二、内部招聘的来源和方法
企业内部招聘的来源主要有:
公开招聘、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的雇员等。
内部招聘的方法有:
1、查阅档案资料
2、发布招聘广告
3、管理层指定
三、外部招聘的来源和方法
外部招聘的来源主要有:
熟人介绍,自我推荐,职业介绍机构介绍,合同机构和学校推荐等。
外部招聘求职者常用的方法有:
1、广告
2、中介机构
3、现场招聘
4、推荐
5、公司网站
6、其他方法
第三节人员选拔与人才测评
一、人员选拔的信息依据
选拔人员所依据的信息可以分为两大类:
一是知识、技能、能力;
二是人格、兴趣、偏好。
二、人才测评的含义
人才测评是测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,并直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。
根据测评目的的不同,可以把人才测评分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评等。
三、人员选拔方法与人才测评技术
1、申请表
2、笔试
3、工作模拟
4、评价中心
5、面试
6、心理测验(包括成就测验、性向测验、智力测验、人格测验和能力测验)
7、体检
8、背景调查
四、选拔方法的使用
选拔方法的使用方式大致有以下三种:
1、多级障碍式
2、补偿式
3、结合式
五、测试的信度与效度
1、信度
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。
可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论,它或者不产生错误,或者产生同样的错误。
信度主要有四类:
重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度。
2、效度
效度即有效性或精确性,是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
效度主要有三类:
内容效度、效标关联效度、构想效度。
第四节面试
一、面试的分类
1、根据面试的结构化程度,可分为结构化面试和非结构化面试
2、根据对面试的控制方式,可分为:
一对一面试与多对一面试、连续性面试与一次性面试、电话面试和面对面面试
二、面试的规范化
面试的规范化,具体要注意以下几方面:
1、面试资料的准备
2、面试时间的安排
3、面试程序
4、面试者的培训
三、影响面试的因素
影响面试的因素主要有:
1、第一印象
2、对比效应
3、晕轮效应
4、负面效应
5、面试者不了解岗位要求或缺乏经验
6、雇佣的压力
7、非言语行为的影响
第五节招聘管理工作
一、招聘网络的开发与维护
二、相关文件和工具设计
三、题库建设
四、对面试人员的培训
五、人才库建设
复习题
1、企业招聘人员的一般程序是什么?
应遵循哪些原则?
2、内部招聘与外部招聘各有何利弊?
企业应如何运用这两种途径?
3、企业选拔人员的方法有哪些?
4、怎样提高面试的有效性?
5、什么是测试的信度和效度?
第六章人员的使用与调配
第一节人员使用的原则
人力资源管理的目的就在于最大限度地提高人力资源的使用效益,人员使用要符合以下基本原则:
1、人适其事
2、事得其人
3、人尽其才
4、事竟其功
第二节人员调配的作用和意义
一、人员调配的含义
人员调配指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。
包括在企业之间和企业内部的变动。
二、人员调配的作用
1、人员调配是实现组织目标的保证
2、人员调配是人尽其才的手段
3、人员调配是实施人力资源计划的重要途径
4、人员调配是激励员工的有效手段
5、人员调配是改善组织气氛的措施之一
第三节人员调配的原则和类型
一、人员调配的原则
1、因事设人
2、用人所长
3、协商一致
4、照顾差异
(1)性别差异
(2)年龄差异
(3)气质差异
(4)能力差异
(5)兴趣差异
二、人员调配的类型
1、工作需要
2、调整优化
3、照顾困难
4、落实政策
三、人员调配的程序
凡因个人原因要求组织调动的,一般按下列程序进行:
(1)本人提出申请,填写调动审批表;
(2)组织审核;
(3)调出、调人单位双方洽商;
(4)调人单位发出调动通知;
(5)办理调动手续。
第四节人员职务升降
一、人员职务升降的意义
1、经常保持人事相宜
2、激励人员进取
3、使管理者队伍充满活力
4、突破“关系网”的重要措施
二、职务晋升的实施
在人员职务升降方面,应遵循以下原则:
1、德才兼备原则
2、机会均等原则
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