EPC工程总承包项目管理办法Word文档下载推荐.docx
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(2)有条件通过的工程在工程合同签署前核对相关条款的落实情况,已落实的按工程通过评审执行,未落实的按工程评审不通过执行,不得签署合同;
(3)不通过评审的工程终止。
3.2.3工程投资部
(1)负责提名工程总承包工程评审委员会的成员,报分管副总裁审核同意;
(2)负责组织工程评审相关事项;
(3)编制工程评审委员会工作指南。
3.3工程总承包工程管理的容
(1)工程评审委员会投票表决工程经理人选。
〔2〕任命工程经理,组建工程经理部,进展工程筹划并编制工程方案。
〔3〕实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。
设计、采购、施工三个面既要相对独立,又要统筹兼顾。
〔4〕进展工程围管理,进度管理,费用管理,设备材料管理,资金管理,质量管理,平安、职业安康和环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,合同管理,现场管理,工程收尾等。
3.4工程总承包工程管理的程序
工程总承包工程管理的根本程序包括:
工程启动、工程初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、工程收尾。
〔1〕工程启动:
在工程总承包合同条件下,任命工程经理,组建工程部。
〔2〕工程初始阶段:
进展工程筹划,编制工程方案,召开开工会议;
发表工程协调程序,发表设计根底数据;
编制设计方案、采购方案、施工方案、试运行方案、质量方案、财务方案,确定工程控制基准等。
〔3〕设计阶段:
编制初步设计文件,进展初步设计审查,编制施工图设计文件。
〔4〕采购阶段:
采买、催交、检验、运输;
与施工办理交接手续。
〔5〕施工阶段:
检查、催促施工开工前的准备工作,现场施工,竣工试验,移交工程资料,办理管理权移交,进展竣工结算。
〔6〕试运行阶段:
对试运行进展指导与效劳。
〔7〕合同收尾:
取得合同目标考核合格证书,办理决算手续,清理各种债权债务;
缺陷通知期限满后取得履约证书。
〔8〕工程管理收尾:
办理工程资料归档,进展工程总结,对工程部人员进展考核评价,解散工程部。
〔9〕设计、采购、施工、试运行各阶段,应组织合理的穿插,
以缩短建立期,降低工程造价,获取最正确经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据,贯穿整个工程管理全过程。
3.4.1工程总承包工程管理流程
〔1〕确认总承包合同容,并对合同进展评审。
对建立工程工程进展合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。
〔2〕成立工程经理部,确定工程组织架构、工程组成员及人员分工。
〔3〕签订工程管理目标责任书。
3.4.2工程的初始阶段
工程经理根据工程总承包合同要求编制工程管理方案。
容包括:
〔1〕概述〔编制依据、工程围〕
〔2〕工程管理〔工程工作分解构造WBS、组织构造、工程协调、合同管理、工程文件数据管理〕
〔3〕工程控制〔平安、质量、进度、费用、变更〕
〔4〕工程实施〔设计、采购、施工、试运行〕
〔5〕风险和对策
〔6〕制订分包方案
〔7〕其它规定和要求。
4工程总承包管理的组织
4.1与集团配合部门-业务部职责分工
〔1〕负责组织有关人员进展EPC工程投标报价,完成投标工作。
〔2〕负责EPC工程合同签订。
造价部
〔1〕负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
〔2〕负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程**费,制定部计价依据。
〔3〕负责测算工程设备购置费和工程**费的本钱考核指标,报请公司批复后下达,组织与工程部签订"
工程管理目标责任书〞,对设备管理部下达设备购置费控制指标。
〔4〕协助设计部开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。
〔5〕按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
所
〔1〕参与业务部EPC工程投标及合同签订。
〔2〕负责EPC工程的设计管理。
自行设计,或进展委托分包。
〔3〕代表集团签订委托设计分包合同。
〔4〕参与设备管理部设备订货。
〔5〕派设计代表到工程经理部,进展现场效劳。
4.1.4设备管理部
〔2〕负责EPC工程的设备管理。
设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供货等。
〔3〕催促并协助工程经理按时回收设备款,设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
〔4〕按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
〔5〕设备采购合同含安装的,安装由工程部负责管理。
〔6〕派专职设备人员到工程经理部,参与施工管理。
〔7〕负责设备监制及设备缺陷处理。
4.1.5财务部
〔1〕负责EPC工程的资金管理,对每个EPC工程建立使用设备资金台账。
统一对外支付设备采购款。
〔2〕负责EPC工程税务筹划,指导协调工程部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6工程管理部
负责协调工程经理部与所、设备管理部之间工作关系。
4.1.7技术质量部
负责EPC工程设计案、施工案审核论证。
4.1.8材料管理部
负责EPC工程集中采购局部材料的采购及管理。
工程经理部
〔1〕负责EPC工程合同全面履约,统一协调和业主关系、负责回收资金。
〔2〕负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
〔3〕负责确认并核算设计收入和设备销售收入,负责统一核算相应本钱支出。
〔4〕负责EPC工程全面管理责任,并负责施工局部经济责任。
4.2工程总承包工程合同签订后,集团任命工程经理,组建工程班子。
根据总承包工程合同特点,采取不同的管理式。
工程经理负责对业主工作联系,负责工程进度协调,包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1根据集团实际,目前EPC工程工程分三类:
〔1〕所能够自行设计的工程。
〔2〕所不能自行设计的工程。
4.2.2所能够自行设计的工程工程,由所、设备管理部、工程经理部联合以设计为龙头进展EPC工程工程管理。
〔1〕集团与所签订设计分包合同,明确设计控制指标及利润分成法。
所将设计控制指标层层分解,实行限额设计。
〔2〕集团与设备管理部签订设备采购控制责任书,明确设备采购控制指标及奖罚方法。
设备管理部在控制指标招标采购,降低采购本钱。
〔3〕集团与工程经理部签订"
工程管理目标责任书〞,明确EPC工程工程管理责任及施工局部经济责任。
所不能自行设计的工程工程,由所委托其他设计。
〔1〕所全面参与外委设计,做到联合设计。
在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。
所过程监控。
〔2〕设备采购控制与〔2〕款一样。
〔3〕施工管理与4.2.2(3)款一样。
4.3工程总承包工程经理把各项工作分配落实到相关经理,工程经理提出工程组织筹划意见,经集团领导批准确定。
5工程筹划
5.1工程经理依据"
工程总承包合同"
、"
工程管理目标责任书"
,按照集团"
工程筹划控制程序"
组织开展工程筹划活动,编制工程实施方案
〔1〕明确工程的围,包括工程可交付成果和工程目标。
〔2〕明确工程的主要风险,对主要风险进展深入定性和定量分析,并明确应对措施和应对费用。
〔3〕明确工程工作分解构造〔WBS〕,对每个工作包都有本钱估算、方案时间和职责分工。
〔4〕明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包案、提前安排的工作方案以及主要控制点的实现日期。
〔5〕明确与业主的协调程序。
〔6〕明确工程的变更控制方案。
〔7〕明确人力资源方案和人选。
〔8〕明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向工程经理提交月报告;
工程经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
5.2工程筹划主要解决三个问题:
一是确定要到达的目标;
二是确定要到达目标所采取行动的原则、做法和时序;
三是确定行动所需的资源。
5.3工程筹划的意义在于顺利实施工程,保证到达工程目标。
做好工程筹划是工程经理领导工程部,在实施工程管理过程中最为重要并带有全局意义的工作,对工程的成败至关重要。
5.4工程总承包工程经理在开展工程筹划活动时,必须将工程设计、采购、施工、试运行筹划到位,以满足工程总承包工程管理要求。
6工程设计管理
6.1EPC工程的勘察设计由集团所负责,所自行设计,或由所进展委托分包。
6.2 所与各相关部门及时沟通获取设计条件,按照工程总
承包的要求合理优化设计,获取最大利益。
6.3所应按进度及时提供设计文件。
6.4所应对工程经理部进展设计交底,提供与设计有关的现场效劳。
6.5 设计工程由所委托或分包设计的,由所负责总承包工程的设计管理与联络工作。
7工程采购管理
采购必须实行招标,以有效地控制设备质量、制造进度和造价。
对于一般的工业工程,设备及材料的费用约占工程总投资的50%以上,因此,加强设备材料的采购管理,对工程造价的控制起着重要的作用。
如果设备费用控制失效,则**工程施工造价控制的再有效,对整体工程的费用控制也是失效。
7.1设备管理部的工作
7.1.1在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加工程报价和参加合同有关条款的谈判。
因为设备采购工作影响工程工程的技术水平和造价水平,所以在工程的早期阶段,设备管理部应该参加谈判。
7.1.2根据工程需要,组织工程采购小组,实行招投标制度,完成工程设备采购任务。
7.1.3负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等根底工作,特别是合格厂商一览表,报公司领导审批后执行。
负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
收集商情,积累设备、材料的价格资料。
7.2工程采购组的工作
7.2.1对于大中型工程,设置工程采购组。
7.2.2工程采购组应设工程采购组长,负责该工程采购任务的全面工作。
7.2.3工程采购组各专业人员,可以根据需要集中办公。
7.2.4对于中小型工程,可以由一个采购工作人员兼管几个专业〔如同时负责综合管理、催交及运输〕的工作。
7.3.5编制工程采购方案、组织编制采购进度方案。
审查提供的设备、材料清单和请购文件。
组织编制"
设备采购招标文件〞商务局部,并与所提供的技术局部组合成完整的招标文件。
7.3.8提出招标厂〔商〕,并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9主持召开供货厂〔商〕招标会,确定供货厂〔商〕。
7.3.10组织工程采购组成员履行采购合同,包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12做好设备材料采购的费用控制,将采购费用控制在采购预算〔费用由工程造价部核定〕,并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
组织好采购工作的现场效劳工作。
组织完成工程采购工作总结。
8工程施工管理
施工过程管理程序执行公司"
工程工程管理手册"
。
9工程试运行管理
9.1试运行管理方案
〔1〕试运行经理根据合同和工程方案,组织编制试运行管理方案。
试运行管理方案经工程经理批准、业主确认后实施。
〔2〕试运行方案的主要容。
9.2试运行的总说明
组织机构和人员的设定
进度方案
费用方案
试运行文档编制要求
试运行准备工作要求
人员培训方案
业主及相关的责任分工
9.3试运行案容
〔1〕工程概况。
〔2〕编制依据和原则。
〔3〕目标与采用标准。
〔4〕试运行应具备的条件。
〔5〕组织指挥系统。
〔6〕试运行进度安排。
〔7〕试运行资源配置。
〔8〕环境保护设施投运安排。
〔9〕平安及职业安康要求。
〔10〕试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4工程经理部应检查试运行前的准备工作,确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作,并到达竣工验收标准。
9.5试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题,并对其解决措施进展落实。
9.6合同目标考核的时间和期应按合同约定或商定执行。
在考核期当全部保证值达标时,合同双及相关代表应按规定签署合同目标考核合格证书。
10工程总承包工程验收
10.1竣工工程验收依据
〔1〕建立工程总承包合同。
〔2〕设计文件,包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
〔3〕现行施工及验收规。
〔4〕现行工程质量检验与评定标准。
〔5〕引进工程原则上执行与外商签订的合同条款,未明确局部按有关的施工标准、规执行。
〔6〕竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。
10.2工程竣工验收的标准
〔1〕工程已按设计文件及施工合同所规定的容和要求建成,具备了使用条件。
〔2〕工程质量到达了"
工程质量检验与评定标准"
中"
合格〞以上要求,具有监理单位和质量监视部门的证明文件。
10.3承受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。
10.4交钥匙工程在办理完相关手续后,将工程交付业主。
验收合格后,工程经理部将工程正式移交给顾客并办理移交手续。
并在工程工程竣工验收合格之日起15日,向当地建立主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交以下文件:
〔1〕工程竣工验收备案表。
〔2〕工程竣工验收报告。
〔3〕法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准使用档案。
〔4〕分承包商签署的工程质量保修书。
根据合同的规定,做好售后效劳。
验收证书由工程管理部存档。
11工程进度管理
11.1工程经理部编制工程总进度方案及各阶段的进度方案,表达设计、采购、施工、试运行之间的合理穿插,包括设计进度方案、设备进场方案、施工进度方案、试运行进度方案。
11.2工程经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现工程的总体目标。
11.3在设计与采购的接口关系中,工程经理部对以下容的接口进度实施重点控制:
〔1〕设计向采购提交请购文件。
〔2〕设计对报价的技术评审。
〔3〕采购向设计提交订货的关键设备资料。
〔4〕设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。
〔5〕设计变更对采购进度的影响。
11.4在设计与施工的接口关系中,工程经理部对以下接口进度实施重点控制
〔1〕施工对设计的可施工性分析。
〔2〕设计文件交付。
〔3〕设计交底或图纸会审。
〔4〕设计变更对施工进度的影响。
11.4在设计与试运行的接口关系中,工程经理部对以下接口进度实施重点控制
〔1〕试运行对设计提出试运行要求。
〔2〕设计提交试运行操作原则和要求。
〔3〕设计对试运行的指导和效劳,以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.5在采购与施工的接口关系中,工程经理部对以下接口进度实施重点控制
〔1〕所有设备材料运抵现场时间。
〔2〕现场的开箱检验。
〔3〕施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
〔4〕采购变更对施工进度的影响。
11.6在采购与试运行的接口关系中,工程经理部对以下接口进度实施重点控制
〔1〕试运行所需材料及设备确实认。
〔2〕试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
〔3〕试运行前设备供给商提供的技术支持。
11.7在施工与试运行的接口关系中,工程经理部对以下接口进度实施重点控制
〔1〕施工进度与试运行方案不协调时对进度的影响。
〔2〕试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。
11.8工程经理部将分包工程进度方案纳入工程进度控制中.
11.9在工程收尾阶段,工程经理组织对工程进度管理进展总结。
工程进度管理总结包括
〔1〕合同工期及方案工期目标完成情况。
〔2〕工程进度管理经历。
〔3〕工程进度管理中存在的问题及分析。
〔4〕工程进度管理法的应用情况。
〔5〕工程进度管理的改良意见。
12工程质量管理
由质量管理部制定方法,可直接引用"
工程工程管理方法"
质量管理容。
13工程费用管理
13.1造价工程部的工作
13.1.1全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况,比照分析与公司下达指标的差异,适时提出改良意见,确保工程总本钱目标的实现。
造价工程部在总承包工程工程中,其职责主要是对工程造价进展全过程的有效的控制。
做到动态控制。
13.1.2动态监视工程部施工费用管理,协助工程部对日常费用的控制,对重大费用偏差提出解决案。
13.2设计费用控制由所具体实施管理。
13.3设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。
14工程平安、职业安康与环境管理
由平安管理部制定方法,可直接引用"
15工程资源管理
15.1集团相关部门和工程经理部建立和完善工程资源管理机制,做到工程人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入,实现工程资源的优化配置和动态平衡。
15.2人力资源管理:
工程经理部对工程人力资源进展人力资源动态平衡与本钱管理,实现工程人力资源的精干高效。
制订合理的人力资源需求与使用方案,充分发挥工程部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3设备材料管理:
工程经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定,确保供给及时、领发有序、责任到位,满足工程实施的需要。
15.4机具管理:
工程经理部编制工程机具需求和使用方案。
在设计、采购、施工、试运行全过程中,做好进入现场机具的使用与统一管理工作,履行工程机具报验程序。
15.5技术管理:
集团技术质量部和工程经理部做好技术资源的管理,包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现工程目标所需的各种技术,其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。
15.6工程财务及资金管理
15.6.1工程财务实行集团统一管理。
工程财务人员由集团财务部委派,履行集团对工程财务管理的职责。
15.6.2工程资金管理执行集团"
资金管理方法"
财务授权体系"
及本方法相关规定。
工程部应根据集团的资金管理规章制度,制定工程资金管理规定,并承受集团财务管理部的监视、检查和控制。
15.6.3工程经理部应对工程实施过程中的资金流进展管理,制定资金管理目标和资金管理方案,制定保证收入、控制支出、降低本钱、防资金风险等措施。
15.6.4工程经理部应格对工程资金方案的管理。
工程财务管理人员应根据工程进度方案、费用方案、合同价款及支付条件,编制工程资金流动方案和工程财务用款方案,按规定程序审批后实施,对工程资金的运作实行格的监控。
15.6.5工程经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料,及时收取工程价款。
15.6.6工程经理部应重视资金风险的防,坚持做好工程的资金收入和支出分析,进展方案收支与实际收支比照,找出差异,分析原因,提高资金预测水平,提高资金使用价值,降低资金使用本钱和提高资金风险防水平。
15.6.7工程经理部应根据集团财务制度,定期将各项财务收支的实际数额与方案数额进展比拟和分析,提出改良措施,向集团财务管理部提出工程财务有关报表和收支报告。
15.6.8工程竣工后,工程经理部应进展工程的本钱和经济效益分析,上报集团主管部门。
16工程沟通与信息管理
16.1工程沟通的容:
工程经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作,按照相关主管部门的管理要求,提供工程信息,及时办理与工程设计、采购、施工、试运行相关的法定手续,获得审批或可。
注意做好与工程设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作,及时获取和提交相关的资料,办理相关的手续及审批。
16.2工程信息管理:
工程经理部做好工程信息的收集、处理、分发等工作,加强工程信息的分析,评估工程管理成效。
16.3工程文件管理:
工程经理部做好工程文件资料管理。
包括工程分包文件资料〔设计分包、采购分包、施工分包〕,在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。
分包工程完工后,分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。
17工程合同管理
17.1工程总承包工程合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进展的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或完毕的全部活动的管理。
17.3分包合同管理是指对分包工程的招标、评标、谈判、合同订立,以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或完毕的全部活动的管理。
17.4工程合同管理的原则:
依法履行的原则、老实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。
17.5各类分包合同的管理职责
17.5.1设计分包:
在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包围、采用的技术、考核指标、采用的标准规、平安、职业安康与环境保护要求等容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监视的管理重点。
17.5.2采购分包:
在采购分包合同订立前,应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规以及交货和付款式等容,并成为订立采购分包合同以及实施履行监视的重点。
17.5.3施工分包:
在施工分包合同订立前,应关注对分包人的资格预审、分包围、管理职责划分、竣工试验及移交式等容,并成为订立施工分包合同以及实施履行监视的重点。
18.1档案归档
合同及文件归档由投资部负责归档整理。
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